¿Los gestores de proyectos son buenos consultores?

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos mutuamente a mejorar nuestras habilidades, ganar confianza y crear conexiones, para amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy vamos a hablar sobre qué significa tener una mentalidad de consultor y cómo esa mentalidad puede generar oportunidades y también riesgos para los gestores de proyectos y otros especialistas que trabajan en una agencia u otro entorno de servicios para clientes.

Hoy me acompaña Max Traylor, antiguo diseñador de servicios en agencias y exjugador profesional de paintball, que ahora ayuda a las agencias a productizar servicios de consultoría que mejoran la retención de clientes.

¡Max, gracias por acompañarme hoy!

Max Traylor: Sí, es un placer estar aquí.

Galen Low: Me alegra tenerte, amigo.

Max Traylor: Espero no haberte hecho reír en tu introducción.

Galen Low: En realidad, fue perfecto porque siempre les digo a mis invitados que voy a grabar mi introducción cada vez. Y no creo que mis oyentes crean que es una introducción recién grabada cada vez. Así que esto será esa anomalía. Más adelante haremos un concurso.

Max Traylor: Oh sí, quería sacarte de tu zona de confort, para que dudas de tu actuación en directo.

Galen Low: Misión cumplida. Voy a hacer que eso sea parte del programa a partir de ahora. Sería como, intenta ponerme nervioso durante mi introducción. Me encanta.

Estoy emocionado de sumergirme hoy. Me interesa mucho tu trabajo. La historia de cómo conozco a Max es que estaba escuchándote como invitado en otro pódcast y había muchas cosas que decías sobre la vida en la agencia que realmente me resonaron. Y me encanta esa noción de cómo la gente que trabaja en agencias puede ser un poco más estratégica en su trabajo, de modo que puedan generar trabajo posterior y crear más valor para sus clientes, para sus agencias y no solo ser como una aparición fugaz.

Pensé en empezar con una pregunta jugosa. Y la pregunta es esta: ¿por qué un gestor de proyectos que trabaja en una agencia querría hacer el esfuerzo adicional para ser visto como consultor, en vez de centrarse solo en entregar los proyectos que le asignan?

Max Traylor: Oh, no lo sé. Seguridad laboral, tu contribución al mundo, el nivel de respeto. A la gente le gusta ser respetada, no marginada. Así que existen tres niveles en cualquier organización, y esto no es culpa mía, es la cultura corporativa. Hay líderes que toman decisiones. Hay ejecutores que hacen cosas, y en el medio, gestores que hacen que los ejecutores hagan lo que los líderes quieren que hagan.

La parte superior cobra, la parte superior es respetada, la parte inferior es empujada hacia abajo. Así es como la parte superior asciende. Esa es la cultura empresarial en pocas palabras. Y si gestionas proyectos, eres quien ejecuta las decisiones tomadas en la mesa de liderazgo. Lo bueno es que si tienes un cargo como tomador de decisiones y no tienes la experiencia de gestionar esos proyectos, vas a tomar malas decisiones.

Vas a tomar decisiones poco razonables y probablemente empujarás a muchos de los responsables de proyectos fuera de la organización porque tus expectativas son poco realistas. Pero no te equivoques, tu carrera sigue una dirección: de gestor de proyectos a tomador de decisiones.

No hay nada de malo en ser gestor de proyectos. Es una habilidad esencial, pero cuanto más desarrolles relaciones con el equipo directivo en tu puesto actual, más verás que, poco a poco, te vas acercando a esa identidad de tomador de decisiones.

Galen Low: Me gusta mucho ese enfoque porque creo que para muchos en las agencias, pero especialmente para gestores de proyectos, ese camino no es claro: ¿cuál es el papel? ¿Qué es ese rol de tomador de decisiones al que ascendería? Pero me gusta esa noción de que, sí, simplemente quieres encontrar tu camino hacia eso, el nivel de liderazgo, el tomador de decisiones, sea lo que sea eso.

Max Traylor: Pasarás de gestionar proyectos a decidir qué proyectos deben gestionarse.

Galen Low: En el contexto de una agencia, ¿hay acaso demasiados líderes? Estamos analizando esa estructura de ejecutores, gestores y líderes. Si todos quieren ser líderes, ¿qué pasa con los otros dos niveles de la estructura?

Max Traylor: Bueno, si todos intentan ser líderes, va a haber mucha rotación de personal.

Te irás a otro lado. Ya no asumimos que estarás para siempre en tu actual empresa. Es más, te aseguro, a cualquiera que escuche, probablemente le quede un año en su empresa actual. Seamos honestos. Si nos miramos al espejo. Así que quieres ascender a ese siguiente trabajo y no solo poner, soy gestor de proyectos.

Puedes decir: tengo ideas sobre cómo priorizar distintos proyectos, cómo prever el desempeño de los proyectos o la eficiencia, cómo formar a otros gestores de proyectos. Esto es reconocer que tu propiedad intelectual, no solo lo que hacen tus dedos. Tu propiedad intelectual, lo que tienes en la cabeza, puede sistematizarse, enseñarse y monetizarse. Y eso es más interesante que que te paguen por hora. Te lo aseguro.

Galen Low: De acuerdo. Me encanta. No solo lo que hacen tus dedos sino lo que hay en tu cerebro.

Max Traylor: Sí. Y hay que aprovecharlo un poco así.

Galen Low: Sí. Siempre que hablamos de este concepto, de cara a la audiencia, estamos moviendo los dedos de forma extraña.

Max Traylor: Dedos curiosos.

Galen Low: Vamos a alejarnos un poco. Ayudas a las agencias a productizar sus servicios para que tengan una oferta sensata, sean eficientes de entregar y estén diseñados para aumentar la retención de clientes. Y todo eso suena genial para los dueños y operadores, pero ¿puedes decirme cómo beneficia eso a los especialistas de otros niveles del organigrama? Cuando hablas del nivel del gestor, cuando hablas de los ejecutores, ¿cómo ayuda ese tipo de servicio productizado?

Max Traylor: Bueno, los gestores de proyectos deberían amar esto. Por ejemplo, tienes que gestionar un proyecto. ¿Alguien ha documentado los pasos? ¿Hay enlaces a las herramientas que debo usar? ¿Sabemos cuánto tiempo debo emplear en cada paso? ¿Podemos de alguna forma informar al cliente sobre su rol en cada paso y cuánto les llevará?

¿Sabemos cuánto nos va a costar cada paso? A mí me molesta mucho cuando veo que se entrega un servicio y estas preguntas no tienen respuesta, supone toda una carga para un gestor de proyectos cuando no se han establecido internamente esas cosas, y menos aún con el cliente. Y entonces uso una palabra rimbombante como productizar por algo que realmente son pasos y elementos, hay que seguir esos pasos y entregar lo mismo cada vez.

Y no me digas eso de "cada cliente es distinto". Por supuesto, pero tu proceso para entregar valor no debería serlo, tienes que ganar dinero, tienes que poner comida en la mesa y tienes que cuidar clientes locos, imprevisibles. Así que en la medida que puedas documentar, te irá mejor.

¿Cuál es el beneficio? Cordura, rentabilidad, que la gente te aprecie, niveles bajos de frustración y estrés, básicamente todo lo negativo de un negocio de servicios se puede mitigar tratando al servicio como un producto. Y solo hablo de eso. No me refiero literalmente a crear un producto, aunque en muchos casos, si eres capaz de seguir la misma fórmula una y otra vez, habrá oportunidades de literalmente crear un producto.

Para un gestor de proyectos, yo miraría los puntos en común de los últimos 10 proyectos que gestionaste. Pondría eso en una instancia de Monday que puedas personalizar y revender a todos tus clientes. Un amigo hizo eso y está ganando 100 mil dólares al año solo con una plantilla de proyectos que instala para cada cliente.

Añadió una partida, os vamos a licenciar nuestro software de gestión de proyectos. Sí, hay oportunidades para convertirlo literalmente en un producto. Pero la idea de productizar un servicio es eliminar toda la incertidumbre posible.

Galen Low: Me gusta esa aclaración porque creo que cuando la gente oye la palabra productizar, piensan que no pueden hacerlo.

Como si todo fuera diferente cada vez. Como decías, ese complejo del copo de nieve único. Pero no te refieres a eso, a que aquí tienes lo que hay en la caja y solo estas cinco cosas y siempre es lo mismo. Hablas de proceso, repetibilidad, y fundamentalmente de previsibilidad y, como mencionabas, de reducir mucho el estrés en el contexto de servicios para clientes, ¿no?

En una agencia o consultoría, parece que todo es nuevo y diferente cada vez, diferentes equipos, diferentes interesados. Veo que muchos equipos simplemente se encogen de hombros. No saben qué van a hacer. Lo van a ir resolviendo conforme avancen. Hay muchísima ambigüedad.

Sin embargo, si miras atrás, a los otros 10 proyectos que has hecho, hay elementos repetibles de cosas que funcionaron y que puedes usar para facilitarte la vida.

Max Traylor: Hay un gran cambio cuando el fundador hacía este trabajo y alguien contratado lo hace.

Y la diferencia es la habilidad y confianza para improvisar. ¿Qué viene después? Es la pregunta más importante en cualquier proyecto, ¿verdad? Así que, si pones a personas en ese puesto y la expectativa es que lo van a resolver, tienen que improvisar. Para ello deben tener la habilidad, que requiere mucha experiencia para desarrollarla.

Y cada decisión se acompaña de la paranoia de cómo verá esa decisión quien me paga el sueldo.

Galen Low: Claro. Me gusta esa improvisación. En algunas conversaciones, como decías, puede ser una habilidad. Sí, para quienes trabajan en tu agencia y son buenísimos improvisando, eso es un activo en sí mismo, pero no siempre es lo que se espera.

Max Traylor: Sí, y los mejores consultores improvisarán, los mejores vendedores improvisarán, los mejores empresarios improvisarán, los mejores conversadores, conversacionadores. Estoy improvisando una palabra ahora mismo.

Galen Low: Acabas de improvisar una palabra.

Max Traylor: Palabras nuevas, sí, palabras con amigos.

Pero no deberías depender de eso para escalar tu negocio.

Galen Low: Correcto.

Max Traylor: Y si miras a tu alrededor, la mayoría es mala improvisando.

Galen Low: Sí, hay mucha incomodidad a la hora de improvisar. No siempre tienes el contexto completo de cómo afecta incluso al proyecto, al cliente, a tus compañeros, y ni hablar de quien paga tu sueldo.

Max Traylor: Sí, improvisa cuanto quieras, pero no improvises el proceso. No digas: hoy, en vez del paso tres, lo saltamos. Lo saltamos y pasamos al cuatro. Lo inventamos. Piensa en el recorrido del cliente. ¿Cuál es el primer paso más importante, el segundo, el tercero, el cuarto? Un menú de servicios.

Si en tu organización hay un menú de servicios, tienes que hablar en serio con el responsable de los servicios. Un menú es una receta para el desastre. ¿Trabajaste alguna vez en un restaurante?

Galen Low: Sí, lo hice.

Max Traylor: Es un desastre. ¿Cuánto mejor sería la experiencia si solo contratas a un chef realmente bueno y te dice: este es el menú de cuatro tiempos.

Hacemos uno, dos, tres, cuatro. Lo haremos lo mejor posible. Tu trabajo es que la gente esté cómoda. Que tengan las bebidas que quieran. No tienes que preocuparte por la comida. La respuesta es sí o no. ¿Quieres esta comida? Sí o no. Me habría cambiado la vida como camarero.

Galen Low: De acuerdo.

Max Traylor: Así es.

Galen Low: Es interesante. Los menús son malos porque permiten que tu cliente elija cosas que quizás no tiene sentido. ¿Estoy entendiendo lo que dices?

Max Traylor: Es que no sabes qué viene después. No puedes establecer expectativas para lo que viene después.

Lo más importante es que todos los clientes empiecen igual. Todo depende del inicio, ¿verdad? Así que si tienes un menú de servicios, y puedes identificar a tu cliente ideal, lo cual supongo que ahora la gente hace, tu cliente ideal, entonces hay una sola respuesta: ¿cuál es lo más valioso que podemos hacer primero?

Solo hay una respuesta para eso. Así que cada vez que dejas que el cliente diga: creo que lo primero debería ser instalar inodoros nuevos. Eso quiero sobre todo. Tú dices: sí, cliente, el cliente siempre tiene razón. No, el cliente no siempre tiene razón. Por eso te contratan. Así que a veces, tienes que decir: perfecto.

¿Quieres eso? Este es el proceso que vamos a seguir. Un solo proceso de servicio. Tomas esos cinco ítems de tu menú. El primer paso es decir: vamos a seguir el uno, dos, tres, cuatro, cinco. El número uno puede llevar cinco minutos, pero no lo vamos a saltar. No, lo vamos a saltar.

Prueba esa ensalada, aunque solo le des un bocado.

Galen Low: Tienes que escoger un aperitivo de este menú de precio fijo.

Max Traylor: Sí. Es parte de la experiencia. No puedes saltártelo. Así que un solo proceso de servicios, bien. Menú, mal.

Galen Low: Me gusta porque ahora lo veo pensando en tu experiencia como diseñador de servicios, ¿verdad?

Y no puedes crear una experiencia de cliente en la que el cliente tome todas las decisiones y tú solo te limites a tomar el pedido. ¿Cómo entregas valor ahí?

Max Traylor: Claro, y empiezas a decir cosas como: bueno, la experiencia del cliente es que somos muy atentos.

Galen Low: Exacto. Que somos muy receptivos.

Max Traylor: Y tenemos una cultura fuerte y siempre sonreímos.

Galen Low: Aquí para cumplir tus deseos, la agencia.

Max Traylor: Sí, a nadie le importa. A nadie le importa.

Galen Low: Vamos a profundizar en eso, porque hablamos de esta mentalidad de consultor. Hablábamos de que los consultores también son grandes improvisadores. Y mencionabas el recorrido y la experiencia del cliente, que creo que es clave aquí.

Pienso en esta mentalidad de consultor y productización y me pregunto: ¿cómo interviene la mentalidad de consultor en la prestación de servicios? ¿A qué te refieres cuando dices que la gente de las agencias debe verse como consultores?

Max Traylor: Un consultor es alguien que ayuda a otro a tomar decisiones, ¿verdad? Y cuanto más tarde te integres al proceso de toma de decisiones, menos impacto puedes tener. Si ya he decidido que este es el proyecto más valioso en el que deberíamos trabajar. Encárgate de gestionarlo. Estás limitado, porque ¿y si ves otro proyecto, porque tienes experiencia y otra perspectiva, y dices: este proyecto está bien, pero aquel sería más valioso y ni lo han considerado?

Así que un consultor es simplemente alguien que ayuda a estas empresas a tomar mejores decisiones. Como decía mi padre, su definición de consultor es alguien que inventa el precio. Siempre me hacía gracia. El problema es que los marketers se identifican como marketers. Los gestores de proyectos se identifican como gestores de proyectos, cuando en realidad deberían verse como alguien que aporta valor.

Estoy aquí para aportar valor. Esa es la única razón por la que se emplea a alguien: aportar valor. Así que la mentalidad es: ¿cómo puedo aportar más valor? Eso es todo. Te mueves preguntando: ¿cómo puedo aportar más valor? En la conversación sobre un proyecto, realmente entras diciendo: ¿cómo puedo aportar más valor? En vez de: aquí tienes una actualización de los pasos tres, cuatro y cinco.

Vuelvo a esconderme detrás de este papel. Y con esa mentalidad empiezas a cuestionar cosas de formas que pueden dificultar o hacer más arriesgado tu trabajo. Tendrás que improvisar, ¿no?

Galen Low: Exacto.

Max Traylor: Así que sí, es una mentalidad de: mira, tengo gestión de proyectos para vender, o marketing, o estos otros servicios. Pero en vez de que eso sea mi identidad y de lo único de lo que hablo, en realidad estoy aquí solo para aportar valor. Así que podríamos tener una conversación de negocios, que no tenga nada que ver con marketing ni con gestión de proyectos. Estoy aquí para averiguar qué es lo más importante para ti.

Qué pasa en tu vida, y a lo mejor solo una charla sobre eso ya te aporta valor. Quizá conozco a alguien que podría presentarte, y en ese momento eres consultor, socio indispensable, asesor de confianza. Y si la gente te ve antes como asesor de confianza que como gestor de proyectos, fortalece tu relación con quien paga y eso te ayudará en todo, si no lo has comprendido aún.

Galen Low: Por supuesto, me encanta. Me gusta especialmente para gestores de proyectos, pero, en realidad, para cualquiera que tenga un trabajo en una agencia. Es fácil limitarse a ser un tomador de pedidos. Especialmente los gestores de proyectos, piensan: soy ese intermediario, el cliente pide algo, lo transmito al equipo, ese es mi trabajo. Me mantengo en mi carril.

Max Traylor: Cuanto más compleja sea técnicamente tu profesión, más difícil es dar un paso atrás y ver que algo tan simple, que nadie menciona realmente, es más poderoso que los últimos cinco años de experiencia. Pongamos a los de tecnología que saben arreglar ordenadores, benditos sean, ¿no?

Tienen tanto conocimiento que a nadie le importa. Yo no lo quiero saber, pero se necesita cuando, deben estar ahí para resolver esas dudas y problemas. Así que entras a una sala con la directiva y ahora tu identidad está atada a cosas técnicas que a nadie le interesan.

Lo que les interesa es el valor. Y es difícil para alguien con todo ese conocimiento técnico entrar y preguntar: ¿cómo aporto más valor? ¿Qué pasa realmente a nivel de dirección? ¿Cuáles son algunas de sus iniciativas importantes? Hola marketing, ¿cómo vas?

No es su campo, pero así se crean relaciones, confianza y credibilidad. Así la gente aprende a valorarte. A la gente le gustan quienes escuchan, no quienes recitan cómo desmontar un ordenador. No querría pasar tiempo con esa persona. Que bien, tienes el conocimiento, guárdalo para otra persona.

Galen Low: Me gusta eso de tomar distancia. Quizá podamos ir a lo táctico y profundizar aquí.

Max Traylor: ¿Te diste cuenta de que si le preguntas a cualquier empleado sobre sus superiores, dicen que no saben nada? Es porque todo parece tan sencillo desde el ponto de vista de un experto que ejecuta el trabajo.

Estoy ejecutando. Aprieto los botones. Otra vez los dedos extraños, las manos. Hago el trabajo. Tú solo estás ahí sentado, pero no te invitan a la mesa de las decisiones. No sabes lo que ocurre en esa sala donde tienen conversaciones de alto nivel, de agregar valor.

Para un externo, parece que solo están: ¿qué haces en realidad? Yo soy una persona de personas.

Galen Low: Es interesante que digas eso porque a menudo veo que la gente es incluso desdeñosa con los líderes por encima, como: bueno, ellos tomaron la decisión y yo tengo que aguantarme. En vez de sentir curiosidad. Como decías antes: sí, escucha, haz preguntas, conversa con gente que no hace lo tuyo, porque así tendrás mejor visión de por qué se toman esas decisiones.

Y ahí puedes empezar a influir.

Max Traylor: Uno de mis mentores, Steve Lashansky, al que acabo citando en todos mis podcast. No recibo nada por ello, pero es un coach de liderazgo increíble y habla del principio de ser un socio indispensable. Habla de dos cosas que hacen que alguien te perciba como socio indispensable.

Primero, debes ser percibido como alguien que entiende lo que es más importante. Tengo que percibir que tú entiendes lo más importante para mí. Dos, debo percibir que puedes facilitar que eso suceda. Si ayudas a alguien a identificar lo más importante, si me ayudas a mí a identificar lo más importante para mí, tienes ambas cosas.

Automáticamente supondré que puedes facilitar eso, tengas o no las habilidades. Pero otra cosa que menciona, casi lo olvido, pero estar en lo correcto no es suficiente para ser eficaz. Los técnicos pueden tener razón siempre, pero salvo que logres que los tomadores de decisiones o los pagadores pasen por un proceso de co-creación, de colaboración, muchas palabras con c, y que crean que todo es idea suya, no sirve de nada.

Puedes tener razón todo el día. No va a pasar. O tendrás un bloqueador y se acabó todo. Así que estas habilidades blandas son realmente importantes.

Galen Low: Me gusta el filtro de entender qué es más valioso para esa persona. Porque también he visto a gente en consultoras que se lo toma por otro lado, ¿no?

Dicen: voy a ser consultor, voy a vender cualquier proyecto. Voy a hablar con mis interesados y decir: deberías hacer esto y aquello. Voy a proponer proyectos y a veces el resultado es un portafolio de ideas sin sentido.

Nadie ve valor allí. No eres quien puede reunir a todos para entregar eso. En realidad, solo paseas por los pasillos siendo social y vendiendo, pensando que eso equivale a dinero. Puede ser, pero probablemente sea la mentalidad equivocada.

La mejor mentalidad es: ¿cómo entiendo mejor la problemática para pensar formas de aportar valor que tengan sentido y posicionarme como alguien que sabe lo que es valioso y ser ese socio de confianza?

Max Traylor: Es fácil entender qué tiene valor, pero la habilidad crítica es llegar a lo que tiene más valor. La pregunta más difícil en un examen no es elegir la respuesta correcta, sino seleccionar la que mejor aplica, y todas son correctas. Te vuelve loco. Eso ocurre cada día en la vida real. Porque si quieres ganar más, es más rentable vender cinco cosas por separado que venderlas juntas.

Empaquetar baja el precio. Pero si vendes cinco cosas de una en una, lograrás el compromiso de todos para hacer cada cosa mejor. Aumentarás renovaciones. Enfadarás a menos gente. Bajará el estrés. Podrás gestionar expectativas y cumplirlas de forma más consistente.

El sueño de cualquier gestor es gestionar un solo proyecto a la vez, y si el cliente quiere cinco cosas juntas es porque no lo has guiado por un proceso que le de seguridad sobre qué es lo más impactante primero, y por qué es beneficioso hacer eso antes de pasar al resto.

Galen Low: Es muy interesante. Y requiere mucha disciplina. He trabajado en agencias donde, claro, queremos vender los cinco proyectos a la vez. Suma ceros al trato. Hagámoslo todo de una. El cliente dice: sí, hagamos de todo, intentemos lo imposible. A las 4 semanas, todo está estancado porque nadie tiene capacidad. Nada se hace en orden.

Vuelvo a tu idea de menú fijo. No dejes elegir al cliente lo que quiera, incluso si es todo. Saber y tener confianza en tu servicio y experiencia para decir: debemos empezar aquí.

Hay que encontrar lo más valioso. Luego hacerlo. Y después ya vemos lo siguiente.

Max Traylor: Sí. Los mejores restaurantes tienen menús pequeños.

Galen Low: Cierto.

Max Traylor: Oye, atrapamos un solo pescado fresco hoy en el mar y solo servimos fresco, esto es lo que hay.

Galen Low: Y es el mejor pescado fresco que vas a conseguir.

Max Traylor: Y si no te gusta el pescado, no deberías estar aquí. Lo otro que no se hace es definir quiénes son tus clientes y lo que haces. Aceptan de todo y así es imposible tener confianza en ese proceso único porque terminarás aceptando a alguien que en realidad solo necesita el cuarto de cinco servicios.

Hace falta ambas cosas. Elegir a tu cliente ideal. Y no puede ser, por ejemplo, una empresa de software B2B. Hay millones de categorías ahí. Es como decir: ayudo a empresas. Hay que ser más específico y decidir rechazar oportunidades que no encajan.

Y eso da miedo porque actuamos por miedo y hambre. Es como la prueba del malvavisco. El experimento con niños. El famoso malvavisco. Oye, niño, si esperas 5 minutos sin comer el malvavisco, te dan dos. El niño siempre se lo come.

Todos somos niños comiendo malvaviscos.

Galen Low: Estaba pensando en lo difícil que debe ser convencer a un dueño de agencia de hacer eso cuando todo el juego ha sido juntar la mayor cantidad de dinero posible, no dejar nada en la mesa. Sí, haremos redacción de textos aunque no sea nuestro servicio, pero lo haremos porque hay dinero, y se diluye la diferenciación.

Max Traylor: Sí, y sé lo que piensan. Es fácil decirlo. Pero la mayoría no se responsabiliza de su cartera de oportunidades. Así que tienen que comer porque no saben cuándo llega el siguiente plato. La mayoría participa en procesos de compra.

No venden nada. Nunca han vendido. Nunca han ido a crear una relación, escuchar prioridades, y después, en el momento oportuno, ofrecer una solución relevante a una prioridad que haya decidido el cliente.

Solo reaccionan a solicitudes de compra. Hola, queremos una web. Oh, seremos los más baratos o los mejores. Aquí están nuestras características. Eso es participar, no vender. No requiere habilidades comerciales. No construyen relaciones intencionalmente.

No existe una correlación entre tamaño del cliente, cuándo llegará, cuántas horas dedica el comercial o el propio dueño. No hay fórmula que indique que si sueltas ese mal pescado hoy, en dos semanas conseguirás el bueno.

Es como: me como el pescado malo porque estoy en el mar y puedo morir.

Galen Low: Sí, tenemos hambre. Hay que comer.

Max Traylor: Sí, tenemos hambre. Hay que comer ya.

Galen Low: Muy interesante.

Y eso nos devuelve a la mentalidad de consultor. Cuando tienes un buen cliente, un buen pescado, no tienes que buscar un montón de malos. Puedes sacarle más a ese buen pescado. Quizá lleve demasiado lejos la metáfora. Pero respecto a la consultoría, decías que es diferente participar en una compra a vender. Y creo, si te entiendo bien, que el trabajo del consultor es vender, en el sentido de preguntar y entender, no solo reaccionar.

Y lo pienso para gestores de proyectos: quiero que me perciban como asesor, hablar con la gente, ayudar a tomar decisiones, que el cliente entienda qué es lo más valioso que podría hacer ahora mismo.

Suena genial, pero muchos se preguntarán: ¿eso es tiempo facturable? ¿Estoy sacrificando mi facturación? ¿Bajará mi tasa de utilización? ¿Cómo pueden gestores y demás agencia ser consultores sin dejar de ser rentables o descuidar su trabajo diario?

Max Traylor: Hay muchas cosas que quisiera decir. Primero, todos venden. Si no lo has entendido, no progresarás. Tienes que vender tu puesto cada día a tu jefe, ¿no? Así que consultor es vender. Vendes la idea, el puesto, lo importante.

Todos vendemos. El que tiene el papel de ventas es solo quien hace el intercambio de dinero. El consultor te hace decidir seguir trabajando con él. Apenas cambia. Y sobre si te pagan por eso, si es parte de tus horas, el objetivo debe ser salir de la facturación por hora. Salir de cambiar tiempo por dinero. Porque te incentivan a hacer mal tu trabajo. ¿Cobrarás más si tardas cinco horas en algo sencillo o solo una? Más por cinco horas.

Así que te incentivan a hacerlo mal. La rentabilidad viene de la innovación. Innovar permite hacerlo mejor, más rápido, más barato. Si innovas y encuentras formas de mejorar, ganarás menos, por eso la facturación por hora es terrible para ti.

Es como llevar pesas en los pies. Así que la pregunta no es si esto es facturable, sino cómo aporto más valor. Y la respuesta es no lo sé. Así que hay que hablar con quienes tienen el dinero, con quien no cobra por horas, la directiva, y preguntar.

No es: ¿Cómo va tu ordenador? ¿Cómo puedo mejorar este proyecto? Es: nunca te he preguntado, ¿cuál es el plan con este negocio? ¿Pretendes venderlo en unos años? ¿Es un negocio de vida? ¿Vas a pasárselo a alguien? ¿Y tu familia?

Lo que importa en la vida.

Galen Low: Me gusta, es mucho para digerir. Tienes razón. Cuando cobras por tiempo invertido como copy, gestor, diseñador, lo que sea, te incentivan a que algo lleve tiempo. Así ganas más. Eso mata el espíritu innovador porque no hay incentivo. Pero me gusta solo conversar. Que todos vendemos: a todos los que tratamos, y sobre todo a tu jefe y tu cliente.

Pero en el fondo, para cerrar, quienes oyen esto y piensan: genial, Max, tienes razón. Quiero hacer más de esto, quiero más conversaciones así. Pero, ¿y si están cinco niveles abajo en la organización?

No es tan fácil, Max, no puedo escribirle a mi CEO para charlar de su familia.

Max Traylor: No, empieza con los que tienes cerca. No puedes saltar cinco niveles, pero sí fortalecer relaciones con la gente de tu entorno. Quien decide sobre tus horas y proyectos.

Todos deben saber cuál es su relación más valiosa. En cada empresa hay una persona clave para tu siguiente paso. Empieza por ahí y practica. Vende la idea de que eres más valioso que tu rol actual. De eso va la carrera: vender que eres más valioso que tu rol.

Así que si un gestor de proyectos piensa: "Eso no me pagan", "no es mi trabajo", no entiende su trabajo. Tu trabajo es aportar valor. Y seguro hay algo más valioso que podrías hacer o tratar aparte del proyecto actual. Descúbrelo. Encuéntralo.

Galen Low: Boom. Ahí lo tienes. Me encanta.

Max, muchas gracias por pasar este rato conmigo hoy. Ha sido un placer.

Max Traylor: Yo también lo disfruté.

Galen Low: Bueno, ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únete a nuestro colectivo. Entra en thedigitalprojectmanager.com/membership para saber más. Y si te gustó lo de hoy, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, gracias por escuchar.