Encontrando la Interconexión Perfecta entre Operaciones y la Oficina de Proyectos (PMO)

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Galen Low: Bueno, ha vuelto a pasar. Tras semanas de estar completamente ausente en tu proyecto, tu COO acaba de enviar un email mordaz a ti y al equipo sobre lo decepcionado/a que está con el progreso del proyecto y la forma en que se están haciendo las cosas. Ahora, todos están corriendo para cumplir con expectativas nuevas que antes ni sabían que habían aceptado. Es emocional y frustrante. Y, de hecho, está frenando el proyecto.

¿Es así como deben ser las cosas? ¿O hay una forma de lograr que operaciones y gestión de proyectos trabajen codo a codo?

Si has tenido dificultades para construir claridad y confianza entre los gestores de proyectos y los equipos de operaciones, sigue escuchando. Vamos a desglosar exactamente cómo encontrar esa interconexión perfecta entre los miembros del equipo de operaciones y los gestores de proyectos, para que todos estén en sintonía y trabajando en conjunto para hacer crecer el negocio de una manera que beneficie a todos los integrantes del equipo.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low, de Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos a mejorar capacidades, confianza y conexiones para así elevar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más de eso, visita thedigitalprojectmanager.com.

Bien. Así que hoy, hablaremos de cómo encontrar esa interconexión perfecta entre Operaciones + PMO y el impacto que puede tener en la cultura del equipo y en la rentabilidad empresarial. Conmigo hoy está la inigualable Alyson Caffrey, propietaria y directora de Operations Agency, con sede en Nashville, Tennessee.

¡Hola, Alyson!

Alyson Caffrey: ¡Hola, Galen! Gracias por invitarme.

Galen Low: Un placer tenerte en el programa. Un gusto verte, como siempre. Y primero que nada, felicidades por haber sido nombrada una de las Top Agency Coaches de 2022 por nuestros amigos en Parakeeto. Es muy emocionante.

Alyson Caffrey: Sí, muchas gracias. Me sorprendió un poco, pero al final me sentí realmente halagada, ¿verdad?

Galen Low: Escucha, todo lo que sé de ti y lo que he oído, tu reputación te precede. Así que no me sorprendió verte en esa lista.

Alyson Caffrey: Muchas gracias.

Galen Low: Allí se menciona tu empresa, Operations Agency, y me pregunto, ¿podrías contarnos un poco sobre Operations Agency y los tipos de organizaciones a las que ayuda tu equipo?

Alyson Caffrey: Sí. Operations Agency se llama así por lo que es, una agencia de operaciones, y sé que mucha gente piensa que operaciones lo es todo, que es organizar detrás de bastidores y claro que incluye eso. Pero lo que hacemos en Operations Agency es observar los negocios y asociarnos con los dueños para crear un plan operativo que les sirva, ayude a sus clientes a obtener mejores resultados y permita que su equipo rinda de forma más eficaz.

Normalmente, eso significa que intervemos con proveedores de servicios. Ese es nuestro número uno, porque, encuentro que los proveedores de servicios son quienes más luchan con la transición de "soy freelancer" a "soy dueño de negocio". Es difícil mantener la calidad, conservar márgenes de beneficio y hacer crecer el negocio simultáneamente, especialmente si el dueño se involucra demasiado en la entrega y todos esos temas. Así que ayudamos a salvar esa brecha.

Galen Low: Muy interesante. Sí, me puedo relacionar totalmente desde mi experiencia laboral. He trabajado con muchas agencias donde los fundadores eran emprendedores, empezaron solos o con un equipo pequeño, aún entregando el trabajo, y después tuvieron que descubrir el concepto de operaciones empresariales. No fue con lo que iniciaron su empresa, sino algo que tuvieron que aprender después para crecerla.

Alyson Caffrey: Exactamente. Y creo que suele ser algo que se les impone y se les hace extraño. Operations Agency nació de una necesidad; la gente comenzó a pedirme ayuda porque no era su fuerte.

Y respeto eso. Respeto cuando alguien reconoce que es una debilidad y sabe que debe trabajarla como dueño para que el negocio prospere.

Galen Low: Hoy día es absurdo pretender ser todo para todos. Podemos aprender de quienes ya pasaron por ello. Eso es genial.

Cuéntame, ¿qué te llevó a crear Operations Agency?

Te conozco como una emprendedora súper capaz y consultora de negocios, pero me gustaría que contaras brevemente quién eres y qué te llevó a crear Operations Agency, tanto en lo profesional como en lo personal.

Alyson Caffrey: Mi historia empezó al salir de la universidad; me contrataron como asistente ejecutiva en un negocio nuevo, una empresa de dueño-operador con pocas personas. En dos años crecimos mucho y terminé siendo asistente ejecutiva del CEO y luego gerente de operaciones con 10-15 empleados, con equipos de ventas y marketing completos.

Luego tuve que mudarme y me desvinculé de la empresa. Algunas personas que conocí a través de ese trabajo me pidieron que hiciera lo mismo por ellos y así nació Operations Agency por necesidad. Recuerdo estar despierta a la 1 de la mañana creando una propuesta para mi primer cliente y querer que vieran que era legítima, comprando el dominio y armando todo. Fue divertido.

Al principio lo armé "a pulmón" igual que muchos de nuestros clientes, siendo quien vendía, quien entregaba, quien facturaba, hacía nóminas, todo.

Eso ayuda mucho para entender lo que implica dirigir un negocio. Siempre animó a mis nuevos clientes: "No te frustres por estar en esta posición, estás aquí porque te importa ayudar a los demás y marcar la diferencia".

Aprendí mucho, incluyendo si de verdad quería tener un negocio propio, porque mucha gente me ofreció contratarme de tiempo completo para operaciones, pero preferí no aceptar. Fue divertido y valió la pena.

En lo personal, jamás pensé que podría trabajar desde casa, ser financieramente libre y decidir qué crear. Mi esposo y yo usamos el negocio como vehículo para nuestros sueños y metas y para ser quienes queremos ser, vivir experiencias, viajar y darnos gustos.

Así que pienso en el negocio como otra relación más en mi vida, lo cual disfruto mucho. Eso es un poco de la trastienda de Operations Agency y mi vida.

Galen Low: Muy interesante. No sabía todo eso. Pensé que habría más preámbulo, pero algo inspirador, sobre todo para quienes están en fase emprendedora de su carrera.

Quienes tienen décadas de experiencia quizás no tienen la perspectiva de haber hecho de todo. Pero es valioso.

Nuestro tema hoy es la relación entre el equipo de gestión de proyectos y el equipo de operaciones y cómo impacta en el crecimiento y cultura empresarial.

Pero retrocedamos un poco. ¿A qué nos referimos cuando decimos gestión de proyectos versus operaciones y cuál es la relación?

Alyson Caffrey: Operaciones, para mí, es como una carretera de dos carriles. El primero son los "estándares": cómo entregamos servicios, mantenemos marketing y ventas funcionando, las políticas, procedimientos y normas. Eso mantiene al negocio en el mismo nivel o creciendo lentamente año tras año, es la red de seguridad.

El segundo son las "iniciativas de crecimiento". Me gusta pensarlas como iniciativas de planificación trimestral: lanzar un producto nuevo, un libro, un evento en vivo, o mejorar estándares o innovar.

La gestión de proyectos vive bajo ambos paraguas. Por eso a veces ambos se entrelazan y así debe ser. En una empresa pequeña, todos llevan muchos sombreros. Los proyectos pueden ser iniciativas únicas o recurrentes.

Por ejemplo, si tienes una empresa de servicios por proyectos y tomas un nuevo cliente, aunque sea algo estándar, el gestor de proyectos sigue SOPs y tiempos definidos. En iniciativas, quizá deba improvisar más.

Por eso los PMOs en ambos campos pueden necesitar competencias distintas. La gestión de proyectos queda “dentro” de operaciones: marketing, ventas, cumplimiento, RRHH. Es cualquier iniciativa finita con fecha de inicio y fin.

Galen Low: Algunos asuntos son rutinarios y otros impulsan un salto en el negocio.

Podemos tomar esto como ancla. Porque como gestor de proyectos, a veces me siento separado de operaciones, aunque sé que estoy dentro. Mi rol es ejecutar un plan, pero a veces pierdo de vista qué aporta el proyecto a operaciones.

¿Qué consideras la forma más importante en que el equipo de gestión de proyectos apoya a operaciones?

Alyson Caffrey: Para mí, lo principal es cumplir los estándares. Si es una iniciativa de servicio y soy una agencia de marketing digital con un proyecto SEO, el gestor de proyectos debe cumplir los estándares de ese entregable. Eso afecta directamente: los clientes permanecen más tiempo, refieren más, crece el MRR... Todo esto afecta operaciones y finanzas.

Si posicionamos ante los PMOs los estándares y su impacto, logramos crecer la empresa de manera sostenible. El "Delta de tiempo" retrasado en proyectos es importantísimo para mí. Si lo reducimos a cero, la empresa puede crecer, tomar más clientes y entrenar mejor.

Hay que fomentar este lenguaje sobre estándares. Los PMOs deben tener claridad sobre la frecuencia y mecanismos de reportes, reuniones y acceso a recursos, para que entiendan su responsabilidad directa pero también las herramientas con que cuentan. Así nace una conversación más sana entre operaciones y gestión de proyectos.

Los PM no necesariamente construyen, pero son el "pegamento" que asegura cohesión.

Galen Low: Exacto. Muchas veces nos enfocamos sólo en la “triple restricción”: presupuesto, tiempo y alcance, y no vemos el impacto real sobre el negocio. Si logramos entregar a tiempo y bajo presupuesto, eso contribuye al crecimiento, retención y salud financiera de la empresa.

Alyson Caffrey: Y ese beneficio se traslada también al equipo. Siempre les digo: si quieren algo (más tiempo libre, un aumento…), revisemos los datos de cumplimiento. Si los proyectos terminan a tiempo, mejora la rentabilidad y se puede pagar mejor. Ser transparente con esto motiva al equipo.

Galen Low: Me encanta esa apertura. Empresas son empresas y uno trabaja por pasión pero también por paga. Alinear eso motiva y mejora la conversación.

Alyson Caffrey: Así es.

Galen Low: Ahora enfoquémonos al revés: ¿de qué forma el equipo de operaciones apoya mejor a los gestores de proyectos?

Alyson Caffrey: Fundamentalmente, poniendo claras las reglas de interacción. Si operaciones es impreciso acerca de cómo espera los reportes o qué datos necesita, recomiendo alinear cuanto antes los KPI y datos clave.

La mejor manera de establecer lo que se espera es reportar números regularmente y dar seguimiento con el PM.

Es importante preguntar al PM qué necesita de operaciones para tener claridad. También explicitar presupuesto, equipo y recursos que tiene, junto a las expectativas. No basta decir: "Esto debe estar en un mes" y ya. Si falta cadencia, surgen emergencias y caos en herramientas y canales de comunicación y la culpa recae injustamente en el PM.

Si Slack explota porque no encuentran información pero nunca te dijeron dónde colocarla, no es culpa tuya. Lo operativo es una responsabilidad de operaciones.

Galen Low: Muchos oyentes suspiraron aliviados ahora mismo.

Alyson Caffrey: Los entiendo.

Galen Low: Ese apoyo está en dar claridad, cadencia, información y también en entender que los datos no son para “policías”, sino para orientar el negocio. Retrasos afectan la capacidad de iniciar nuevos proyectos y de crecer, limitando recursos y márgenes. Por ello los datos ayudan a orientar el trabajo y crecimiento, y la relación se vuelve más objetiva.

Alyson Caffrey: Es una relación al final. Si te importa la otra parte, adaptas tus comportamientos para dar lo que esa parte necesita.

Galen Low: Genial. Ahora, ¿cuáles son las características distintivas de un equipo de operaciones y un equipo de proyectos que trabajan bien juntos?

Alyson Caffrey: Primero, reglas claras de interacción y expectativas. Segundo, comunicación frecuente y efectiva, no sólo cuando algo va mal. Las reuniones regulares permiten también dar reconocimiento. Tercero, visibilidad de datos. Si el estándar es incorporar un cliente en 24 horas, pero los datos dicen que es imposible, hay que ajustar expectativas y procesos. Los datos también sirven para entrenar y mejorar objetivamente.

Galen Low: Los datos dan pie a la comunicación y a mejorar metas, incluso ajustándolas cuando no son realistas. Si las características no existen, ¿cuáles son tus primeros pasos para encaminar a ese equipo?

Alyson Caffrey: Primero, averiguo cómo lo están gestionando ahora: ¿existen estándares claros y procedimientos? ¿El equipo está entrenado? Segundo, ¿cómo se están comunicando realmente? A veces el dueño nunca expresa su insatisfacción hasta una reunión incómoda. Recomiendo atajar problemas mínimos inmediatamente. Tercero, reviso cómo comunican actualizaciones y feedback sobre el trabajo y finalmente, analizo los datos: ¿sabemos si estamos a tiempo y en presupuesto y cuándo lo sabemos?

Si la relación está deteriorada, suele deberse a que uno de estos tres pilares falló o nunca existió. Llegar con intencionalidad y corregir a tiempo evita problemas mayores. Es como ir a terapia en pareja: incluso si no hay problemas, fortalece el trabajo en conjunto.

Galen Low: Esas sesiones terapéuticas son valiosas.

Alyson Caffrey: Exactamente, son necesarias.

Galen Low: Qué tipo de conflictos difíciles has visto entre equipos de operaciones y de proyectos, y cómo han transformado después de enfrentarlos?

Alyson Caffrey: El ejemplo clásico es el dueño irrumpiendo en Slack exigiendo cosas. Hay equipos que lanzaban cursos varias veces al año y todo era un caos. Al trabajar con ellos, identifiqué que faltaban SOPs y visibilidad de datos. Se sobrecargaba al PM, responsabilizándole de todo. Implementamos un cuadro de mando para 15 días de lanzamiento, con micro-reuniones diarias para revisar datos y cambiar estrategia si hacía falta (por ejemplo, reforzar emails si funcionaban mejor).

También clarificamos estándares para que no todo recayera en el PM. Los gestores de proyectos son ejecutores, no necesariamente creadores de procedimientos; si mezclas ambos roles, generas confusión.

Así que, aunque fue un proceso complejo, al trazar estándares y visibilidad diaria, cambió la dinámica del equipo. Es una de las experiencias más intensas que he dirigido.

Galen Low: Me encanta esa noción del cuadro de mando. ¿Y cuando un proyecto no es tan transaccional y no hay datos diarios, cómo recomendarías construir ese proceso?

Alyson Caffrey: Buena pregunta. Todo inicia preguntando: ¿qué quieres ver? Por lo general, tiempos de entrega, número de revisiones, presupuesto. Esos son los KPIs básicos. Se pueden ir desmenuzando como muñecas rusas. Si tenemos un número alto de revisiones, quizá hay que afinar los estándares de entrega, por ejemplo.

Para analizar datos, empieza con los indicadores principales y luego profundiza según sea necesario. Uso herramientas de gestión de proyectos que reporten nativamente, como Asana o Harvest. Si debes hacerlo manual, que sea sólo para métricas importantes. Pregúntate: ¿cuán importante es esta métrica y cuán fácil es obtenerla?

Galen Low: Cada punto de datos ayuda a enfocar la conversación y superar zonas grises o percepciones subjetivas. A veces no será el dato perfecto, pero sirve para mejorar y ajustar lo que sea necesario.

Alyson Caffrey: Exactamente, te cambia la vida, de verdad.

Galen Low: Hablemos de los límites difusos entre operaciones y gestión de proyectos, conflictos y resistencias al cambio. ¿Cómo conseguir que gestores de proyectos “rebeldes” adopten procesos estandarizados?

Alyson Caffrey: Es como domar un animal salvaje, sobre todo con PMs experimentados acostumbrados a autonomía. Si la organización crece y aparece un nuevo mando (ops manager), puede generar fricción. La clave es dialogar: ¿cómo podemos hacer que tus prácticas exitosas se estandaricen? Es mejor llegar a acuerdos que imponer expectativas. Incorporar buenas prácticas del PM rebelde al estándar puede ser una solución intermedia. Si no hay voluntad de colaborar, quizá esa persona no es la adecuada para la organización.

Galen Low: El equilibrio es clave: no es atar a nadie, sino aprovechar lo que funciona y consensuar mínimos para el bien de la operación. No esperaba esa respuesta tan abierta.

Alyson Caffrey: Exacto, no todo es atar o controlar. Si algo funciona aunque sea poco convencional, se puede mantener lo bueno. Cada empresa, equipo y persona es distinta. Se trata de reconocer lo positivo y negociar lo mínimo necesario.

Galen Low: Y para organizaciones que quieren mejorar pero no están convencidas de invertir en apoyo externo, ¿qué aconsejas?

Alyson Caffrey: Nadie puede desear el cambio por ti más que tú mismo. Si buscas crecer, no esperes a que todo colapse para intervenir. Puedes tomar algunas técnicas de esta charla para implementar internamente, sobre todo si aún son equipos pequeños y las cosas fluyen. Pero si ves que todo está fuera de control, busca ayuda externa, ya sea profesional o de un colega con mentalidad operativa, para identificar puntos ciegos y oportunidades de mejora. Incluso una revisión rápida puede cambiarlo todo.

Galen Low: Te agradezco la perspectiva y creo que el uso del cuadro de mando y la cadencia de reuniones entre PM y operaciones es de mucho valor. No debe haber sorpresas si todo el tiempo estamos mirando los datos y conversando sobre expectativas y mejoras.

Gracias, Alyson, por tus aportes. Hay muchos otros temas que podríamos tratar. Quizá lo dejaremos para otro episodio.

Alyson Caffrey: Claro, contará conmigo.

Galen Low: Gracias nuevamente. Espero que volvamos a hablar pronto.

Y tú, ¿crees que tus equipos de PM y operaciones colaboran al máximo? ¿O la cultura es más bien una tregua necesaria? ¿Qué pasaría si maximizas la interconexión entre ambos en tu empresa y cultura organizacional? ¡Cuéntanos en los comentarios!

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Hasta la próxima, gracias por escuchar.