No es la PMO de tus padres: Cómo renovar la imagen de tu oficina de gestión de proyectos y duplicar tu tasa de éxito

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectar, para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres oír más sobre esto, ingresa a thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy vamos a volver a un tema que suele generar discusiones acaloradas: ¿cuál es el papel de una PMO en una organización moderna y por qué la gente piensa que es solo administrativa? Empezamos a tratar esto hace unos episodios con Joe Pusz (también conocido como PMO Joe), pero esta vez quiero profundizar en las estadísticas del nuevo informe de Capterra, que lleva por título: "Tener una PMO hace que tengas el doble de posibilidades de completar proyectos exitosamente".

Hoy me acompaña la autora de ese informe y también una de mis voces favoritas del sector, la señorita Olivia Montgomery.

Olivia, gracias por volver y estar con nosotros.

Olivia Montgomery: ¡Hola Galen, hola a todos! Muchas gracias. Estoy muy emocionada de estar aquí y sí, de poder aportar y como dijo Joe, fue genial. Me alegra poder contribuir y seguir sumando, así que gracias.

Galen Low: Genial. Y has tenido un gran año. Lo estábamos comentando antes de entrar al aire. Decía que conocía a Olivia antes de que fuera famosa. Has estado dando charlas, has participado en eventos del PMI. Cuéntame, ¿qué ha sido lo más emocionante que te ha pasado en los últimos meses?

Olivia Montgomery: Sí, ha sido un año muy importante. Me enorgullece compartir que tuve una sesión en la Cumbre Global de PMI el año pasado en Atlanta. Fue increíble. Hablé sobre cómo aprovechar la inteligencia emocional al tomar decisiones y desarrollar tu influencia. Me centré en la inteligencia emocional y lo que significa para los gestores de proyectos, cómo pueden desarrollarla y cómo ayuda e impacta su trabajo.

No solo en los proyectos, sino también en la reputación de la gestión de proyectos, que es lo que buscamos. Fue fantástico asistir, ver grandes ponencias, aprender mucho, hacer networking, obtener ideas e investigar mejor. Estoy feliz de seguir con ese impulso.

¡Gracias por preguntar!

Galen Low: Me encanta el término reputación de la gestión de proyectos. Volveremos a ese tema. Y antes de adelantarme, seguramente muchos que escuchan este show ya te conocen, Olivia. Pero como la audiencia ha crecido últimamente, ¿podrías contar un poco tu trayectoria y por qué elegiste profundizar en temas como las PMO?

Olivia Montgomery: Claro. Actualmente soy analista principal asociada especializada en gestión de proyectos en Capterra. Llevo más de 5 años en Capterra y mi objetivo es investigar, hablar con PMs, líderes y entender sus desafíos, qué funciona y qué no.

Con todo eso, busco obtener ideas, recomendaciones y tratar de ayudar a avanzar nuestra profesión y a mejorar en lo que hacemos. Antes de este rol de analista, lideré una PMO de TI. Tuve un equipo fantástico. Ayudamos a la empresa a pasar de privada a pública y esa PMO sigue activa, lo cual es bueno.

Eso me llevó a investigar la efectividad de las PMO cada cierto tiempo. Siempre surgen debates sobre si la PMO está muerta o si ya no sirven, y quiero saber realmente qué piensa la gente, qué pasa en realidad. La única forma de saberlo es a través de encuestas, entrevistas y estudiando con quienes hacen el trabajo. Así que decidí averiguar si son realmente efectivas y funcionaban. Por eso incluimos en nuestra investigación PMs con PMO formal, PMO informal y PMs sin PMO.

Así podemos ver cuál es más efectiva y, como ves por el título, las PMO formales superaron ampliamente a las demás en cuanto a efectividad. Eso facilitó mucho redactar el reporte. Los datos fueron tan claros que fue sencillo plasmar las conclusiones.

Estoy emocionada de compartir esto porque muchos gestores de proyectos ya lo intuimos por experiencia, pero no siempre tenemos datos duros que respalden esa intuición. Y cuanta más evidencia podamos aportar, mejor defendida estará nuestra contribución y nuestra efectividad.

Galen Low: Me encanta porque justo pensaba en eso. ¿Esto es validar una corazonada con datos? Porque hablamos con gente que cree las PMO están anticuadas o son aburridas, pero sabemos que una oficina centralizada ayuda realmente a la productividad, eficiencia, alineación y más.

Estoy un poco sesgado en esta conversación, lo admito, pero siendo alguien que ha dirigido una PMO y que ahora en tu rol hablas mucho con otros, sigues viendo el valor. Y para construir esa reputación alrededor de una PMO, necesitamos esos datos.

Olivia Montgomery: Exactamente. Y también para entender por qué son más eficaces y de dónde viene la narrativa negativa al respecto. En el informe tratamos ese tema. Muchos prejuicios vienen de la vieja guardia o de estilos de gestión muy jerárquicos, donde la PMO era solo tarea administrativa. La evidencia muestra que eso no funciona. Así que sí, las PMO están renovando su imagen, pero también están cambiando de fondo: sus objetivos, funciones y formatos. Hay cada vez más flexibilidad y adaptabilidad. Ya no es esa PMO rígida y orientada a tareas. Ahora hay nuevas fortalezas y debilidades, y podemos reenganchar con directivos que antes se resistían porque sólo pensaban en las viejas PMO.

Ahora aportan otras ventajas y estamos entusiasmados de mostrar nuevas formas de trabajo.

Galen Low: De hecho, profundicemos en eso. Creo que el término PMO es el que más problema genera, no el concepto en sí. El término está cargado de prejuicios y suposiciones: que es la policía, que impone reglas, que todo es estandarización para el bien común, y a muchos eso les parece aburrido.

A veces es el propio nombre lo que impide imaginar algo diferente de su reputación y el arquetipo de la PMO. ¿Podrías darnos tu definición de una PMO y explicar qué tipo de organizaciones necesitan una o pueden beneficiarse de tenerla?

Olivia Montgomery: Sin duda. Para mí, una PMO es un grupo centralizado de personas (a veces una sola, a veces varias), responsable de la supervisión y el acompañamiento de alto nivel que necesitan los gestores de proyectos.

Suelen establecer metodologías, estandarizar y ofrecer herramientas y plantillas, funciones clave que no queremos perder. La supervisión centralizada y la estandarización son su fortaleza, pero también permite coordinar recursos y esfuerzos en toda la empresa, objetivos y metas entre muchas áreas en competencia. Un gestor de proyecto normalmente lidera "hacia abajo" en su equipo, y a veces algo hacia arriba, pero rara vez tiene tiempo para ver la estrategia global. Ahí puede ayudar la PMO, sobre todo en cuestiones como la secuenciación de proyectos. Esa perspectiva centralizada ayuda a decidir prioridades, evitar solapamientos y gestionar recursos para cumplir objetivos.

Galen Low: Me gusta esa visión bidireccional. Algo importante que rescato es que la PMO apoya a los gestores de proyectos, no los restringe. En algunos lugares lo viven como un techo, una caja limitante, sin ver los beneficios de tener una PMO. Muchos gestores presumen de su propio estilo al ejecutar proyectos, pero después reconocen la dificultad de ver el panorama completo o los cambios estratégicos, y no saben el porqué, sino que solo cumplen plazos y presupuesto. No se les da ese soporte superior ni visión de otros aspectos del negocio, y eso dificulta el alineamiento y la adaptación.

También está el lado de lograr que todos estén alineados y comprometidos con los objetivos. Muchas veces la PMO tiene mala fama, pero es justo lo que permite evitar el “cada uno por su lado”, que al final no da resultados efectivos.

Olivia Montgomery: Exacto. Y eso se ve más ahora: muchas empresas luchan por crecer rápido y la tecnología cambia a cada rato. No pasa una hora sin hablar de IA. La situación económica es compleja, así que las empresas quieren moverse deprisa. Basta que un directivo diga "necesitamos un proyecto de IA" a tres managers distintos y todos comienzan sus propios proyectos. Sin una PMO para coordinar, pueden solaparse recursos, tener los mismos objetivos o perder requisitos clave. Es una receta para el desastre.

En cambio, una PMO sirve de punto de escalada para evitar duplicidades y aprovechar mejor los recursos. Si llega el momento de hacer un proyecto de IA (solo como ejemplo), conviene tener un equipo potente trabajando en ello, no tres iniciativas separadas. Los datos así lo demuestran: las empresas sin PMO sufren retrasos importantes, mientras que las que tienen PMO rara vez tienen demoras de más de un mes. Solo por eso ya es ventajoso.

Saber asignar a tus mejores talentos y que todos sepan cómo su trabajo contribuye a los objetivos de negocio requiere mucha coordinación y diálogo continuo. Hace falta ese gestor de proyecto ejecutando, pero también soporte y respaldo, no dejar que los ejecutivos anden pidiendo "proyectos de IA" a diestro y siniestro sin coordinación.

Galen Low: Parece absurdo, pero he escuchado muchas historias reales donde diferentes equipos descubren que estaban haciendo el mismo proyecto a la vez. En deportes se ve claro: no todos pueden ir a meter gol al mismo tiempo, hay que coordinar y priorizar para maximizar el impacto. Quiero retomar los resultados de tu informe en un momento, pero dijiste algo de la etapa de crecimiento. Muchos piensan que la PMO es cosa de grandes empresas, ¿pero cuándo empieza a tener sentido para organizaciones más pequeñas?

Olivia Montgomery: Sí, en grandes empresas no es difícil vender la idea de una PMO, pues se hace necesaria al aumentar la complejidad. Pero las pequeñas también pueden beneficiarse de la visión centralizada y estandarizada de los proyectos y objetivos.

Un indicio claro de que tu empresa necesita una PMO, en cualquier sector o tamaño, es que constantemente se pierden plazos y expectativas. La investigación muestra que ése es el principal valor de las PMO. Las empresas sin PMO sufren retrasos frecuentes y prolongados, mientras que las que sí la tienen resuelven retrasos mucho más rápido, a menudo en menos de una semana.

Si detectas incumplimiento de plazos, stakeholders desinformados o indecisiones lentas, probablemente ya necesitas una PMO, aunque sea pequeña. A medida que la empresa crece y maneja más proyectos, la coordinación a alto nivel que da la PMO es aún más útil. Pero en empresas pequeñas, si se incumplen plazos o hay dudas en la toma de decisiones, ya puedes obtener mucho valor con una PMO, aunque solo sea una persona encargada de dar ese apoyo y visión estratégica.

Galen Low: Me gusta esa perspectiva. Muchos limitan el argumento a "si ya gestionas 15 o más proyectos, necesitas una PMO", pero en realidad es una cuestión de madurez y de ver el problema como sistémico, no solo culpa de los gestores. No hace falta crear un ejército, a veces bastan uno o dos que impulsen la consistencia y apoyo para que los recursos se usen mejor.

Eso puede aplicar a muchas empresas. Me gusta esa idea.

Olivia Montgomery: Sí. Absolutamente.

Galen Low: Pasemos a tu informe porque una de las cosas más sorprendentes fue que, aunque muchos consideren la PMO un centro administrativo, costoso o aburrido, según el informe, la función principal percibida de la PMO no es la gestión administrativa ni la gobernanza o la secuenciación de proyectos. ¿Cuáles son las tres funciones principales de una PMO según tus hallazgos?

Olivia Montgomery: Lo confirmo, también me sorprendió. Casi la mitad de los PM encuestados con una PMO dijeron que la función principal es impulsar el crecimiento del negocio a través de proyectos, lo cual es muy interesante y positivo. Eso refleja la visión estratégica que puede tener la PMO al participar en reuniones de planificación con ejecutivos, y entender sus objetivos, desafíos y expectativas.

Una PMO bien empoderada puede representar esas necesidades ante los equipos de proyecto, asegurarse de que el trabajo esté alineado con lo que pide el liderazgo, en alcance y tiempos. Un gestor de proyectos a cargo de varios proyectos difícilmente puede levantar la mirada y analizar si está colaborando al crecimiento del negocio, porque no conoce bien los objetivos de la alta dirección. Se necesita alguien exterior al día a día que actúe como puente entre operaciones, TI y los equipos de proyecto.

La segunda función más destacada es alinear los proyectos con los objetivos de negocio, muy relacionada con la primera, pero con matices. Es clave dedicar tiempo a construir relaciones, confianza y comprender realmente lo que esperan los líderes de la empresa. También se trata de comunicar cómo la gestión de proyectos y sus metodologías pueden ayudar a cumplir esas metas y expectativas.

La tercera función principal es la resolución de problemas escalados. Si no tienes PMO y eres gestor de proyectos, cuando surgen problemas complejos o tu patrocinador no está de acuerdo con el alcance después de seis meses de trabajo, ¿a quién recurres? Cuando no hay PMO terminan yendo al CTO (como me pasó a mí antes de formalizar la PMO), lo que no es un uso óptimo del tiempo ni de las capacidades de un CTO. Una PMO es un punto de escalada y respaldo para el PM, especialmente cuando falta autoridad o recursos. Y ahí se ve el impacto para reducir retrabajos y retrasos. No solo son valiosos en la planeación previa, también apoyan durante la ejecución ante dificultades. Así todos pueden resolver colectivamente los problemas y suavizar la dinámica de poder.

Eso explica por qué las PMO son tan eficaces en mantener informados a los stakeholders y cumplir más plazos que las empresas sin PMO.

Galen Low: Realmente es convincente, no tener que apagar todos los incendios en la alta dirección. Eso pronto compensa la inversión. Además, traduce problemas de gestión de proyectos en impacto para ejecutivos menos técnicos, generando alineación y resolución sin necesidad de escalar cada asunto a la dirección.

Olivia Montgomery: Exactamente. Cuando se gana confianza en el proceso, el CTO será más receptivo al saber que solo se le consultan cuestiones que de verdad requieren su intervención, porque confían en que el resto ha sido gestionado por la PMO.

Galen Low: Así no se ve como una molestia cada vez que hay un problema. En el informe, se evidencia que siguen existiendo funciones administrativas en las PMO, pero las más efectivas son las que impulsan el crecimiento y la alineación, no solo las tareas rutinarias. ¿Cuáles son las características que distinguen a una PMO más estratégica frente a una más administrativa?

Olivia Montgomery: Un gestor de proyectos sin el apoyo centralizado de una PMO no tendrá el tiempo ni, a veces, las habilidades para liderar su proyecto y además construir relaciones estratégicas con los líderes. Así que si no cuentas con PMO, probablemente sufrirás retrasos y una falta de información en los stakeholders, lo cual mina la percepción y participación. El líder de la PMO debe ser un socio estratégico, no solo un gestor de ejecución. Por eso necesita tiempo y la relación para ese papel.

Galen Low: Perdona que interrumpa. Lo interesante es el desacople entre pedir incorporar una persona de gestión de proyectos que no va a gestionar proyectos "al uso". Cuesta justificar traer a alguien de gestión para que no ejecute, pero su valor está en traducir los objetivos estratégicos, construir relaciones y cohesionar la organización. Es evangelizar el valor de la PMO como pieza que impulsa los objetivos de negocio y comunica resultados. Parece un gasto hasta que ves que el ROI real está en ese rol como socio estratégico.

Olivia Montgomery: Exacto. Y aconsejaría a quien va a montar una PMO, que la adapte a la empresa. No se debe llegar con una idea cerrada de cómo debe ser la PMO, sino construirla junto al liderazgo para saber lo que quieren o no quieren. Una PMO puede aportar estructura y definición a diferentes tipos de proyecto. No es buena idea exigir que todos los proyectos sigan el mismo proceso rígido. Hay que adaptarla a la cultura y necesidades reales, sin perder la vista en la consistencia y la estandarización. Formar la PMO junto a la dirección ayuda a facilitar la aceptación y el apoyo desde el principio.

Por ejemplo, a veces surgen equipos incubadoras fuera del control de la PMO para innovar de forma ágil. Lo ideal es no pelear contra esa realidad, sino entender por qué funcionan, conocer quién los impulsa, y ver si juntos se puede definir un tipo de proyecto muy ligero en proceso. Es mejor ser socio y apoyar que confrontar, ya que si la PMO va contra esos equipos, la esquivarán.

Piensa en tracks diferenciados; según la complejidad, coste o madurez del proyecto, puede requerirse más o menos proceso. Es clave para una PMO desarrollada con liderazgo, que todos apoyen esa diferenciación.

Galen Low: Me gusta la idea de tracks y categorización, porque la consistencia no significa un único proceso para todo. La flexibilidad es valiosa y ayuda a orientar a los equipos, incluso de incubadora, sin ahogar su velocidad. Así, apoyas el negocio sin perder innovación ni eficiencia.

Olivia Montgomery: Sí. Porque probablemente un equipo incubadora no querrá un PM, y si se les fuerza, solo te darán la espalda. Hay que identificar qué necesitas de ellos: puede que solo datos mínimos o asegurar la alineación básica. El riesgo de concederles demasiada flexibilidad es que se olvide la importancia de la planificación y el cierre, además de la documentación necesaria cuando surgen auditorías o el relevo de personas clave. Siempre hay que equilibrar agilidad con algunos controles básicos y protegerse ante consultas futuras. Documentar la ambigüedad y tener acuerdos claros es la mejor vía.

Si el alcance y el coste superan ciertos umbrales, hay que redirigir el proyecto a un track con más estructura, con el apoyo del comité de dirección si es necesario. Participar de forma flexible y estratégica es lo que hace efectiva a la PMO construida con apoyo de la alta dirección.

Galen Low: Me llevo que si gestionas una PMO, no debes ser el freno de la innovación y el crecimiento, sino un socio y facilitador. Apóyales en lo básico y ayúdales a no tropezar con riesgos mayores, sin quitarles su enfoque ágil.

Olivia Montgomery: También puedes documentar las ambigüedades, sobre todo si la cultura es de procesos pesados pero tienes un equipo ágil de éxito. Deja claro lo que es aceptado como riesgo y los puntos donde la provisionalidad está permitida. Si surgen proyectos complejos que requieran mayor certeza de plazos, pasa a un track más formalizado. El servicio al cliente interno es clave para el PM. Nunca pierdas de vista tu función de apoyo y protección ante futuras consultas o auditorías.

Galen Low: Buenísimo. Pregunta final para ti.

Olivia Montgomery: ¿Ya la última?

Galen Low: Sí. ¡El tiempo vuela conversando contigo! Te invitaremos de nuevo, por supuesto. Pero tengo curiosidad, después de hacer esta investigación y hablar con tanta gente, ¿qué fue lo que más te sorprendió encontrar?

Olivia Montgomery: Muchas cosas. No esperaba que las PMO salieran como tan efectivas; pensaba que solo en determinados sectores, tipo gobierno, serían realmente útiles. Pero me sorprendió que en casi todos los sectores encuestados, quienes tenían una PMO eran cinco veces más propensos a tener stakeholders informados respecto a las empresas sin PMO. Cinco veces. Lo verifiqué varias veces.

Tener stakeholders informados es clave para un gestor de proyectos. Eso implica que la toma de decisiones es mejor y más rápida, hay mayor receptividad y claridad en los procesos, se evitan muchos retrasos, y la consistencia ayuda a que el reporting y los paneles sean entendibles sin importar el proyecto.

El hallazgo de que las PMO reducen a la mitad la probabilidad de retrasos en proyectos se explica en parte porque los stakeholders conocen su papel y confían en el proceso. Esa transparencia es fundamental. También me llamó la atención que las funciones más valoradas de la PMO no son las administrativas ni “policías” del proceso, algo que temía encontrar. En cambio, el papel estratégico va ganando peso.

A medida que los softwares de gestión sean más inteligentes y se deleguen más tareas administrativas a herramientas (con IA, algoritmos para planificación y riesgos, etc.), quedará aún más tiempo para el enfoque humano: liderar personas, socializar proyectos y comprender objetivos de negocio. Ya estamos viendo que esto es así y las funciones administrativas seguirán perdiendo importancia frente al rol estratégico de la PMO.

Galen Low: Y lo que más destaca de todo esto es que subyace la importancia de la comunicación y la claridad entre personas: coordinarse, alinear expectativas, conversar y ponerse de acuerdo. Mientras la tecnología automatiza lo administrativo, lo diferencial será la capacidad de entenderse y avanzar de forma alineada. Puede sonar básico, pero rara vez nos detenemos a valorarlo y ahora se vuelve determinante: ¡humanos al poder!

Olivia Montgomery: Un pequeño grupo de ingenieros de software empieza a comentar cómo Agile ha propiciado mucho micromanagement: que debes actualizar tu ticket de JIRA todos los días, reuniones diarias solo para contar tareas, y así se pierde el foco estratégico. Ojalá la PMO contribuya a reorientar hacia lo estratégico. No sé si lo lograremos pronto, pero está claro que necesitamos siempre a alguien con mirada estratégica y que no caigamos solo en marcar tareas. Menos tiempo en reuniones diarias, más en relaciones y visión de negocio.

Galen Low: Deja a los robots la parte mecánica.

Olivia Montgomery: Exacto. Y cada día lo harán mejor. Ahora es el momento de fortalecer tus habilidades de liderazgo y trato humano.

Galen Low: Perfecto. Gracias, Olivia, por acompañarnos hoy. Siempre es un placer tenerte en el programa. Voy a poner el enlace al informe en las notas para quienes nos escuchan; es de fácil lectura, aporta muchos datos y ayuda a ver el potencial de tener una PMO avanzada y orientada al crecimiento.

Olivia Montgomery: Gracias a ti, Galen. Es un gusto poder compartir estos hallazgos. Me alegra mucho que sean positivos y espero que impulsen nuevas ideas en quienes escuchan. Estoy agradecida de aportar a la comunidad de gestión de proyectos, que es mi favorita.

Galen Low: Y ya saben, si quieren unirse a la conversación con más de mil apasionados de la gestión de proyectos, únanse a nuestro colectivo en thedigitalprojectmanager.com/membership. Y si les ha gustado el episodio de hoy, suscríbanse y sígannos en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escucharnos.