El papel estratégico de la PMO en la transformación digital

Galen Low: ¿Hay cosas que los líderes de la PMO deben dejar de hacer para tener éxito?

Amireh Amirmazaheri: No se trata de los proyectos. Se trata del cuerpo del negocio. No eres responsable del éxito del proyecto. Esa responsabilidad recae en el gerente de proyecto y tú estás allí únicamente para habilitarlo y empoderar al equipo de proyecto para que pueda entregar el equipo adecuado. La PMO es una profesión aparte que requiere sus propias habilidades.

Galen Low: Supongamos que a un gerente de proyecto le piden crear una PMO o que alguien quiera pasar de la gestión de proyectos a la PMO, ¿cuál es la mejor manera de aprender algunas de las habilidades necesarias o abogar por más apoyo para establecer una PMO?

Amireh Amirmazaheri: Tienes que empezar desde el principio y desaprender mucho para poder crecer en esa profesión. Así que el nivel de entrada no es el mismo. En la gestión de proyectos, lideras con poder, pero en la PMO lideras con propósito.

Galen Low: ¿Hay alguna habilidad nueva en la que creas que los individuos deberían enfocarse si están en ese rol ahora o si aspiran a ser líderes de PMO en el futuro?

Amireh Amirmazaheri: Sí, definitivamente para la PMO, lo primero es—

Galen Low: Bienvenidos al podcast de The Digital Project Manager: el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar con fluidez y liderar con confianza en la era de la IA. Soy Galen, y cada semana nos sumergimos en estrategias reales, nuevas herramientas, marcos comprobados y alguna que otra historia de guerra desde el frente de los proyectos. Ya sea que encabeces proyectos de transformación masivos, gestiones flujos de trabajo con IA o simplemente trates de mantener el caos bajo control, estás en el lugar correcto. Empecemos.

Hoy hablamos sobre el papel de la PMO en esta era de transformación digital liderada por la IA y cómo podría verse el futuro de las PMO en los próximos tres a cinco años.

Me acompaña hoy Amireh Amirmazaheri, fundadora y CEO de PM Solutions. Amireh es una consultora sumamente experimentada, con más de dos décadas de experiencia ocupando varios cargos, desde especialista técnica y analista de negocios hasta directora de programa y especialista en oficinas de gestión de proyectos. Hoy en día, ayuda a las empresas a implementar, desarrollar y gestionar sus sistemas EPMO y de gobernanza.

Amireh, muchísimas gracias por acompañarme hoy.

Amireh Amirmazaheri: Gracias, Galen. Gracias por invitarme hoy.

Galen Low: Me alegro muchísimo de que por fin hayamos podido coordinar. Estamos en extremos opuestos del mundo: yo en Toronto, Amireh en Sídney, y llevamos tiempo organizándolo. Tengo muchísimas ganas de profundizar. Llevo un tiempo siguiéndote a la distancia.

Definitivamente eres una autoridad en el tema de PMOs y tienes una forma de pensar progresista, con una visión muy hacia el futuro. He visto todo lo que publicas, los eventos en los que has hablado y las organizaciones a las que has ayudado. Sí, es evidente tu pasión por el tema y, sinceramente, espero que esta conversación nos lleve a muchos lugares, pero, por si acaso, aquí tienes el itinerario que he planeado para hoy.

Para comenzar, quería quitarme de encima esa gran pregunta candente que todos quieren saber. Después me gustaría ampliar la vista y hablar de tres cosas. Primero, el conjunto de habilidades del líder moderno de PMO y cómo está cambiando.

Dónde deberían enfocarse los aspirantes a especialistas en PMO para adquirir habilidades, luego hablar sobre cómo las PMOs pueden cambiar su reputación ante la ola creciente de adopción de IA. Y finalmente, quisiera centrarme en el futuro de la PMO habilitada por IA. ¿Cómo será y de qué debemos tener cuidado? ¿Qué te parece?

Amireh Amirmazaheri: Divertido. Empecemos.

Galen Low: Genial. Comencemos. Voy a empezar con esa pregunta candente, pero haré una introducción primero. Por lo que veo, tu carrera ha abarcado la mayor parte de lo que muchos experimentaron como una ola de transformación digital. En las últimas dos décadas, las empresas han digitalizado y automatizado procesos clave, han pasado de infraestructura física a la nube, han desarrollado sistemas de inteligencia de negocio que eran impensables en los años 2000, y un largo etcétera.

Hoy estamos al inicio de una nueva ola de transformación digital, esta vez impulsada por el potencial de la inteligencia artificial. Así que quería preguntar, desde la perspectiva de una PMO, ¿qué diferencia hay en esta ola de transformación digital liderada por IA frente a etapas anteriores de transformación digital? O tal vez, dicho de otra forma, ¿qué es diferente hoy en el papel de la oficina de gestión de proyectos respecto de hace tan solo tres o cinco años?

Amireh Amirmazaheri: Verás, Galen, lo que pasa es que, si imaginas la PMO como una persona, como un ser humano, cualquier PMO competente, al igual que una persona, atraviesa diferentes etapas de la vida. En mi imaginación y conforme a lo que veo, la PMO ahora está en una edad joven, en la que ha identificado su identidad.

Ahora está demostrando cuál es el propósito de esta función o persona en el mundo, y qué tipo de valor puede aportar al negocio. Si lo ves así, al mundo entero como un solo negocio y a la PMO como una función o persona, esa persona está en una edad, diría yo, de finales de los veinte o principios de los treinta, que ya posee buena información, fuerza mental y física para demostrar su valor e identidad en la empresa.

Pero todavía no es tan madura ni experimentada como para representar una verdadera alianza estratégica con el negocio. Según lo que vemos en la serie de Premios Globales de PMO, la excelencia reside principalmente ahora a nivel de toma de decisiones estratégicas. Vemos que las PMOs desempeñan un verdadero papel de tercer ojo y tercera mano del negocio, para mostrarle hacia dónde va, cuáles son los riesgos y pueden demostrar el valor que aportan.

Mientras tanto, según las estadísticas, la última fue la de PMO Squad 2024, que decía que el 64% de las PMOs aún no son capaces de demostrar el valor que entregan. Así que, como puedes ver, el recorrido de las PMOs dentro de las empresas realmente depende de la economía y la geografía donde se encuentran, la cultura, el apetito al riesgo y el apetito al cambio de esa cultura. En resumen, veo que esta persona ya aprendió los conocimientos, se graduó de la universidad, aprendió los estándares necesarios y toda esa experiencia y conocimientos para establecer las bases.

Pero cuando llega a la práctica, todavía no es experta en ser una verdadera socia estratégica para el negocio. He conocido a varios profesionales de PMO que ahora están en cargos ejecutivos, pero también a muchos que todavía creen que son una función de apoyo al proyecto y que deben estar dentro del proyecto en lugar de a nivel de negocio.

Galen Low: Me encanta esa idea, me parece genial. Pensar en una PMO como una persona y no como alguien completamente maduro. En mi caso, pienso que no entendí mi propósito ni quién era realmente hasta pasada la treintena. Ni siquiera lo había pensado así.

Yo lo veía como que las PMOs enfrentan un nuevo reto desde el mismo lugar que antes. Llega la IA y, en algunos sentidos, es lo mismo y en otros es diferente, pero me gusta la idea de que lo que cambia es que la PMO es más mayor ahora que antes en las olas previas de transformación digital y está a punto de obtener un puesto en la mesa o ya lo tiene, solo falta descubrir cómo ser esa tercera mano, esa influencia extra que impulsa el valor estratégico.

Nunca lo había visto así. Quizá eso es lo que hace diferente hoy a la PMO. No necesariamente que la IA lo cambie todo, sino que ahora es más madura. Se la percibe como más madura y más empresas reconocen que no es solo una función administrativa que regula y hace cumplir procesos, sino una socia de negocios dentro de la organización, que impulsa valor estratégico y piensa en términos de objetivos de negocio.

Amireh Amirmazaheri: Sí. Y aún tenemos muchas organizaciones o empresas que ni siquiera saben qué es la PMO y todavía están quienes piensan que la PMO es solo control de proyectos, o de reporte, o de aseguramiento...

Así que aún está esa prevalencia como "el elefante en la habitación" propia de la PMO. Pero al sumergirnos en los programas de transformación digital, veo que a las PMOs no se las valora como parte fundamental del programa ni tienen mucho escenario. En muchas organizaciones la PMO ni siquiera está dentro del programa de transformación digital...

Y se enteran de que hay una transformación cuando el programa ya está al final, en la etapa de entrega de valor. Es muy triste. Si la PMO fuera un socio estratégico del negocio y la transformación digital un objetivo estratégico, entonces la PMO debería estar informada.

Y no ser sólo el sujeto al que le llega el cambio, sino el brazo que habilita esa transformación. He escrito varios artículos sobre la PMO como piloto de la transformación digital. En todos insisto que la PMO debe ser como un servicio VIP para el CIO o el patrocinador principal del programa. Si estás a nivel EPMO o PMO y eres socio estratégico, y sabes que viene una transformación digital, hay que diseñar una PMO concreta para dicho programa. Como un servicio de valet.

Ese programa de transformación toca toda la empresa, y tú eres la función indicada para habilitar y mitigar los riesgos y aumentar el éxito, lo cual, lamentablemente, no vemos en muchas organizaciones. Pensando sólo en la adopción de IA como si fuera solo tecnología, nadie observa quién está a cargo del programa, de la gobernanza, quién define los proyectos... ¿Dónde está el plano maestro?

Así se llega a no saber cuáles son los riesgos, ni cuántos recursos necesita el programa, ni cómo afecta a la operación. Ese es un gran vacío, y seguimos viendo que la PMO aún no se ubica en el contexto de transformación digital, aunque esa sea la realidad.

Galen Low: Es lógico. Me hace sentido, conecta con lo que decías: que la PMO debe descubrir su propósito. Antes lo veía como una cuestión de marca, pero va más allá: no solo decidir quién eres y comunicarlo, sino también diseñar el valor y la propuesta real desde el principio de la planeación estratégica. No basta con decir: somos estratégicos, créanme. Hay que ser intencional en demostrar el valor real de incorporar a la PMO desde antes, para ejecutar estratégicamente y no solo ejecutar, que es diferente.

Lo que dices, de que te avisen "ahora ejecuten" y la PMO diga: un momento, no tenemos toda la información, no planificamos... ¿cómo saben que esto funcionará? Todos vemos titulares sobre proyectos de IA que resultan fallidos según las estadísticas.

Con tu perspectiva queda claro que ese es el vacío: la transformación de IA muchas veces no sale como se planea porque no hay quien la vea desde arriba, gestionando riesgos y recursos estratégicamente.

Amireh Amirmazaheri: ¿Pero tenemos un plan? ¿Cuáles son los criterios para medir el éxito? ¿Cómo decimos que el programa es exitoso o fallido? Se dice que el 70% de los programas de transformación digital fracasan, pero ¿qué significa eso? Que no devuelven la inversión o no cumplen los beneficios prometidos. Muchas veces el programa se detiene y la empresa siente que solo ha gastado dinero…

Hay enorme inversión, se habla mucho de IA, muchas organizaciones emocionadas, pero si lees el informe de McKinsey, la mayoría no lo ve a largo plazo. Se entusiasman, construyen algo, pero enseguida repiten, cambian, no está claro. Además, la persona acaba siendo víctima de su propio desorden: la IA depende del algoritmo y los datos, ¿y cuántas empresas tienen datos limpios? ¿Algoritmos claros? Son muchas variables… Es intimidante, pero también emocionante porque hay mucho por explorar y aprender.

Galen Low: Por fuera parece sencillo, sobre todo el modo en que se presenta la IA generativa. Parece que solo escribes algo y ocurre la magia. Usando tu analogía del túnel, las empresas creen que es corto, rápido, experimentan y todo funcionará. Como planificar vacaciones con ChatGPT.

Pero después descubren que el túnel sigue, que hay que retroceder, establecer gobernanza, limpiar datos, personalizar modelos, pensar en la privacidad... Cuando una empresa siente que ya sólo gasta dinero, se detiene todo.

En realidad, es un juego a largo plazo, pero no se planifica así, y muchos piensan que tendrán gratificación instantánea. Pero toda transformación, especialmente la digital, es un viaje, no un salto breve. Y se necesita la PMO para mapearlo y acompañar estratégicamente. Si no, no funcionará.

Amireh Amirmazaheri: Antes de empezar, te dije que prefiero ser real, ¿verdad? Lo mismo debe ser la PMO: mostrar la verdad, aunque sea incómoda, y advertir sobre el destino de ciertas decisiones.

Es ahí donde la PMO puede mostrar su valor. En otro podcast me preguntaron qué es el valor y respondí con el ejemplo del médico: llegas con dolor, te tratan, y si tu dolor baja de 8 a 4, el valor fue la reducción del 50%. Definir el valor es tarea de la PMO: saber qué riesgos mitiga y qué impacto tiene. La transformación digital tiene mucha información y estudios, pero hay que aplicar escenarios en cada empresa.

Una vez, evaluamos una PMO para un programa digital con presupuesto de 200 millones, identificamos riesgos que podrían significar perder el principal canal de ingresos. Si el programa se detiene o falla, los daños son graves. Y ojo: tener una PMO no es magia. Pero si la PMO te acompaña, puede ahorrarte un 40%, minimizando el riesgo de fracaso que es del 70% en cada etapa del ciclo del programa.

Eso depende de cuándo entra la PMO en el programa y con qué capacidades. Hay que saber decir al negocio: "no te haré el trabajo imposible, pero seré realista y te mostraré los riesgos". Reconocer cuándo aporta más valor la PMO es crucial, y para programas digitales debe tener capacidades especializadas: diseño centrado en el cliente, gestión de recursos, manejo de proveedores y gobernanza específica. Porque, si no, muchos programas acaban en disputas, lo cual es lamentable.

Galen Low: De acuerdo. Sobre las habilidades: ¿cuáles son esenciales y cuáles nuevas para líderes de PMO actualmente o en el futuro?

Amireh Amirmazaheri: Para la PMO, recalco la capacidad de aprender y desaprender rápido. Lo que aprendes hoy quizá ya no sirva pasado mañana. Es importante ser adaptable, tomar decisiones y liderar de forma rápida. Muchas veces la PMO no recibe crédito: si todo sale bien, nadie agradece; si sale mal, la culpa es tuya, así es esta profesión. Por eso la actitud de liderazgo es crucial: no es esperar el agradecimiento, sino disfrutar el éxito del equipo y del cliente.

Recomiendo aprender a aprender rápido, decidir ágilmente y liderar. Además, obviamente, hay que ser técnicamente hábil: ver patrones, manejar datos, visualizar y comunicar. Cada vez más hay tecnología y agentes de IA a nuestro alrededor, hasta en casa. Así que necesitas ser digitalmente hábil, capaz de ver patrones, relaciones y mantener coherencia, porque la inconsistencia genera caos en los datos.

Galen Low: Muy acertado. No sólo se trata de aprender y decidir, sino de rapidez. Todo avanza en tiempo real, nadie es experto en lo nuevo, hay que interpretar, identificar implicancias y riesgos, ser decisivo y luego planificar el siguiente paso. Y lo de la falta de agradecimiento es una mentalidad: un liderazgo más silencioso, de servicio.

Amireh Amirmazaheri: Servicial.

Galen Low: Eso. Servant leadership. En IA y transformación, muchos querrán atribuirse méritos. Pero lo importante es el impacto, incluso si no te lo reconocen. Ahí está la satisfacción.

Amireh Amirmazaheri: Si esperas el agradecimiento, te desgastas. Si mides tu valor por los aplausos, es una métrica de vanidad extrema.

Galen Low: Exacto. Antes mencionaste el desaprender, y eso me llevó a pensar que aún perduran comportamientos y mentalidades en las PMO que pueden frenarnos. ¿Hay algo que los líderes de PMO deban dejar de hacer o desaprender para tener éxito en la transformación digital y de IA? ¿Ejemplos?

Amireh Amirmazaheri: Un ejemplo muy claro: cuando esta disciplina era joven, siempre hablaba sobre el estado de los proyectos, si estaban en riesgo, los cambios, los problemas... Todo enfocado al proyecto. Las PMOs deben desaprender eso y aprender a hablar con lenguaje ejecutivo, ver los proyectos dentro del negocio, e incluso advertir su impacto en la reputación, en la transformación digital, en la captación de talento, etc. No eres responsable de los proyectos, tu trabajo es que el negocio tenga éxito, no hacer el trabajo de los project managers sino empoderarlos para que entreguen. Esa es la principal lección a desaprender.

Y tienes razón: a la PMO a menudo se la estigmatiza. En Australia lo viví muchas veces. Muchas empresas no quieren llamarse “PMO”, prefieren cualquier otro nombre. Pero lo importante no es el título, sino si tienes una función que habilita el éxito, la visibilidad y la gestión del riesgo. Llama a esa función como quieras, pero debe existir. Hasta hice una encuesta en LinkedIn preguntando si tener un entrenador o coach personal hace que uno sea inteligente, y la mayoría respondió que sí, porque quiere aprender y no repetir errores. ¿Por qué no aplicamos eso en las empresas?

Galen Low: Totalmente de acuerdo.

Amireh Amirmazaheri: Además, muchas veces se delega crear una PMO a un project manager interno como si fuera lo mismo. Y eso lo aboca al fracaso. Es una profesión diferente, con sus propias habilidades. Si en un perfil alguien dice ser project manager, project controller, PMO, risk manager, todo... ¿cómo puede una persona serlo todo? Eso daña la profesión de la PMO, y en la comunidad global luchamos para cambiar esa mentalidad y demostrar que la PMO es una carrera aparte.

Galen Low: Me gusta esa idea colectiva de la comunidad PMO elevando el estándar. Es común que una empresa delegue la creación de una PMO al PM, pensando que es lo mismo, pero como bien dices, es una función de habilitación del éxito. En mi organización vemos colisiones entre proyectos por falta de visión global, aunque no llamemos PM formalmente. A nivel práctico: si un PM quiere pasar a PMO o crear una, ¿cómo puede adquirir habilidades y abogar por el apoyo necesario?

Amireh Amirmazaheri: Hay que desaprender mucho. Depende del ángulo desde donde llegues. Yo misma no nací en PMO: mi licenciatura es en ingeniería informática, mi máster en IT y diseño de sistemas empresariales, otro máster en administración... Mi experiencia me enseñó que aunque llegues desde la gestión de proyectos, hay que empezar de nuevo y admitir que no es lo mismo.

El primer desaprendizaje es entender que no es tu trabajo entregar proyectos, sino lograr el éxito del negocio. La mentalidad de querer que todo esté en tiempo y coordinar al equipo no aplica igual en una PMO. Liderar como project manager es distinto que liderar en PMO. Un PM puede contratar o despedir, pero en una PMO solo aconsejas y lideras por influencia, no con poder. El nivel de autoridad, el liderazgo, el enfoque de valor, todo cambia. Lamentablemente, muchas PMOs solo crean plantillas o marcos de gestión de proyectos, sin entender el propósito detrás. Mi fortaleza es tener mentalidad tecnológica, pero sé que en TI todo es blanco o negro; en la PMO no todo es así, algo que vale para un negocio no necesariamente sirve para otro.

Galen Low: Muy interesante, esa diferencia de mentalidad: pasar de PM experimentado a PMO no es lateral, tienes que bajar la escalera y empezar de nuevo. El proceso depende de tu aceptación del nuevo enfoque.

Amireh Amirmazaheri: Completamente. Ni quiero ser project manager porque no tengo ese ADN.

Galen Low: Es justo: ser responsable de la entrega no es igual que habilitar el éxito. Liderazgo, poder, política, es distinto, por eso la PMO es mal entendida. Ahora es su momento para madurar como capacidad estratégica, le llamen PMO o no.

Amireh Amirmazaheri: Exacto.

Galen Low: Para mi audiencia: no hace falta tener varios másteres, pero sí ese equilibrio entre mentalidad de ingeniería, dominio tecnológico y visión de negocios. Liderar una transformación organizacional implica tecnología, negocio y personas, y esa capacidad de aprender y desaprender rápido es clave. ¿Podemos hablar ahora del futuro?

En la comunidad hablamos de project management agentico, de agentes IA, de qué tareas reemplazarán y cómo trabajaremos con IA autónoma. Llevarlo al nivel de PMO: ¿cómo imaginas el uso de IA en la PMO y qué debemos hacer para preparar a la gente para un entorno PMO potenciado por IA?

Amireh Amirmazaheri: Es un tema muy interesante, Galen, porque leo mucho y conecto ideas, veo mi propio recorrido. Por ejemplo, en un foro empresarial escuché a ejecutivas de ventas hablando de quién gestionará los agentes IA, el futuro humano, y cómo todo cambiará, pero seguiremos allí. Leo el informe McKinsey IA 2024: las empresas ya están implementando IA masivamente, y algunos bancos importantes en Australia quieren reducir su plantilla a un tercio. ¿Qué pasará con el humano?

También he leído "El fin de la era humana" de James Barrett, que predice que los agentes IA tomarán casi todo, o "21 lecciones para el siglo XXI" de Harari, que alerta sobre el caos de datos sin sentido y la complejidad que implica digitalizar sobre ese desorden. Y me pasó algo personal con mi seguro de automóvil tras un accidente, después de 20 años como clienta fiel sin reclamos, el trato fue totalmente mecánico: sólo ejecutaron el contrato, sin ningún criterio humano, ni empatía.

Esto es lo que hace el humano al humano hoy. Decimos que la empatía y la ética son nuestros superpoderes, pero nuestros procesos no lo reflejan. ¿Pensamos arreglarlo definiendo principios de ética IA? Cuando reclamé por la falta de sensibilidad ante mi situación, respondieron que las dificultades dependen de cada persona. ¿Tendría que tener un infarto para que entiendan el daño? ¿Y si el agente IA fuera quien responde?

Quizá sería mejor, porque analizan más información y verían que tengo alcance, que soy cliente desde hace mucho... Así que la IA podría agregar valor si creemos que nuestros procesos hoy lo hacen. Si no pensamos en el factor humano hoy, tampoco lo harán los algoritmos. Si ignoras al usuario, pregunta a GPT, te dirá qué hacer. Debemos ser realistas con el trato humano, no sólo decir “el año que viene será así”.

En la PMO, el elemento humano es esencial. Si no sabes tratar con personas de forma personalizada, la IA se limitará a rutinas de algoritmo. La verdadera diferencia está en cómo uses los datos, no en generarlos. Si tienes un equipo que no comunica bien o carece de ética, ¿cómo gestionarás agentes IA junto a personas? Si no puedes liderar humanos, ¿cómo influirás el algoritmo? Son preguntas complejas, pero esenciales.

Galen Low: Muy interesante: un agente IA procesa información más rápido que nosotros y puede evaluar individualmente a las personas, pero depende de lo que le entrenemos. Hay mucho compromiso o falta de él en nuestros procesos.

Amireh Amirmazaheri: Exacto. La información es poder, y la clave está en cómo utilizas los datos y conectas los elementos. Cómo estructuras el algoritmo determinará el éxito o fracaso en la era de los agentes. Si ya tienes humanos que no se entienden, si la ética falla en tu equipo, al mezclar agentes y personas, ¿cómo lo manejarás? Si al migrar a Australia eres exitoso allá, lo serás aquí. Si eres mala persona, lo serás donde vayas. Ya caímos en la trampa de las redes sociales, ahora analizamos sus riesgos. Si no arreglamos el factor humano, estamos perdidos.

Galen Low: Arreglemos lo humano antes de escalarlo a los agentes.

Amireh Amirmazaheri: Exacto.

Galen Low: Solo para cerrar, recuerdo que dijiste que estabas construyendo herramientas IA para PMOs…

Amireh Amirmazaheri: Éticas.

Galen Low: Sí, y sabiendo que todo lo que crees incorporará tus valores. Hay que partir de lo humano y no automatizar lo que está roto. ¿Puedes contarnos un poco?

Amireh Amirmazaheri: Claro. La solución PMO Intelligence, llamada PMOes, empezó mucho antes de que OpenAI estuviera en el mapa. Tuvimos que cambiar mucho la tecnología. El objetivo era resolver el problema de la consultoría y asesoría: empoderar a las empresas para pensar estratégicamente sobre su PMO, y mitigar riesgos de asesoría obsoleta. Como consultora, puedo entregar un plan brillante, pero ¿cuándo lo implementan? Muchas veces, cuando lo leen ya está obsoleto. Perder tiempo y dinero no agrega valor.

Pensamos en una hoja de ruta adaptativa: ¿y si la recomendación evoluciona junto con el negocio? Así nació la idea, apoyada por Tech Ready Women y logramos un prototipo. Luego surgió OpenAI y tocó repensar todo. Ahora diseñamos una interfaz de agentes PMO que automatizan tareas repetitivas como evaluar madurez, establecer estado actual y deseado, generar y adaptar la hoja de ruta con los cambios de negocio. Ya probamos el concepto y tenemos patentes en diseño, pero buscamos fondos para el desarrollo completo.

Galen Low: Me encanta. Resuelve el clásico problema de la consultoría: entregas el plan y luego se posterga o queda obsoleto cuando quieren aplicarlo. Lo adaptable e inteligente es la clave, siempre desde una óptica humana, no para reemplazar sino para solucionar de verdad el problema. A veces el timing no lo controlas, pero el valor no debe ir a la basura.

Amireh Amirmazaheri: Trabajar con América Pinto en PMO Global Alliance ayuda mucho a crear un espacio donde la gente aprende unos de otros. PMOes busca brindar recomendaciones y benchmarking para que las PMOs aprendan, reciban consejos y comparen sus resultados con la industria. Probamos el concepto y estamos en diseño y desarrollo, pero detrás siempre debe estar la persona, el humano en el circuito. Cuando asesoro, a veces defiendo a los PMs ante el negocio porque si no los habilitas, no tendrás resultados confiables. Lo humano primero es esencial, no es solo una frase bonita, debe ser real.

Galen Low: Me encantaría volverte a invitar al avanzar con PMOes, me parece una idea super interesante. Me gusta que a veces la PMO representa el éxito, sin tomar partido, y puede tener esas conversaciones difíciles.

Amireh Amirmazaheri: Cuando hay humanos no hay blanco o negro, ni correcto o incorrecto, hay muchos matices que no debemos olvidar.

Galen Low: Totalmente de acuerdo. Amireh, muchas gracias por estar hoy conmigo. Me ha encantado nuestra charla. Pondré enlaces y libros mencionados en las notas del episodio, y para saber más sobre ti y seguirte, ¿dónde te pueden encontrar?

Mi principal canal es LinkedIn. Estoy muy activa allí y, si buscas mi nombre en Google, ¡no hay otra Amireh Amirmazaheri en el mundo! Añadiré tu perfil de LinkedIn a las notas para quienes quieran seguirte. Muchas gracias de nuevo.

Amireh Amirmazaheri: Gracias a ti por invitarme.

Galen Low: Esto ha sido todo por el episodio de hoy de The Digital Project Manager Podcast. Si te gustó esta conversación, suscríbete donde lo escuches. Si quieres más ideas tácticas, estudios de caso y playbooks, visita thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, gracias por escucharnos.