El Papel de la Gestión de Proyectos en el Desarrollo Empresarial

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Galen Low: Desarrollo empresarial. Para muchos gestores de proyectos, esas dos palabras evocan instantáneamente imágenes de un vendedor avispado y deshonesto intentando sacar dinero a las personas.

Pero el desarrollo empresarial también significa crecimiento. Así que, como las personas que lideran la entrega del trabajo, ¿no es en el mejor interés de un project manager originar oportunidades, ayudar a diseñar nuevos proyectos, nutrir relaciones con los stakeholders e infundir nuestro conocimiento en el proceso de ventas?

Si alguna vez has tenido dificultades con la relación entre desarrollo empresarial y entrega de proyectos, sigue escuchando. Vamos a explorar cómo una mentalidad enfocada en el desarrollo empresarial puede ayudarte a impulsar tu carrera y a crear nuevas oportunidades dentro de tu organización de manera orgánica, sin sentirte incómodo.

¡Hola a todos, gracias por sintonizar! Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos a mejorar nuestras habilidades, tener confianza y relacionarnos para amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más, entra en thedigitalprojectmanager.com.

Hoy vamos a analizar la relación entre la gestión de proyectos y el desarrollo empresarial para responder la controversial pregunta: ¿debería el desarrollo empresarial formar parte de las responsabilidades de un project manager?

Hoy me acompaña Christian Banach, un veterano del mundo de agencias y emprendedor nato que hizo crecer su propia agencia hasta obtener ingresos de 7 cifras y ahora ayuda a agencias de publicidad a conseguir acuerdos de 6 y 7 cifras de manera predecible. ¡Christian, un placer tenerte en el programa!

Christian Banach: ¡Hola Galen! Muchas gracias. Estoy muy emocionado con esta conversación. Te agradezco que me hayas invitado.

Galen Low: Yo también. Es un tema que me toca muy de cerca porque, como hablábamos en la preparación, siempre he sido una especie de híbrido entre gerente de cuentas y gestor de proyectos, y realmente hacia donde llevé mi carrera fue precisamente hacia el desarrollo empresarial.

Y siempre ha sido parte fundamental de lo que me pedían, pero al atravesar esa experiencia, me di cuenta de que no siempre es así. Puede que yo sea una especie de anomalía, pero creo que es una conversación importante. Suele surgir en términos de cuáles son mis responsabilidades como project manager para hacer crecer el negocio, para concretar nuevos proyectos, para generar ventas. Versus, simplemente, ¿mi trabajo no es solo entregar el proyecto, y acaso eso no es bastante desafiante ya?

Pero antes de profundizar, investigando tu historia, tienes un pasado realmente interesante y me pregunto, ¿podrías contarle a nuestros oyentes qué te atrajo al mundo de las agencias de publicidad y qué te llevó a crear tu propia consultoría?

Christian Banach: Sí, gracias por esa introducción. Bueno, no puedo decir que fui a la universidad y decidí, “¿Sabes qué? Quiero trabajar en desarrollo empresarial en agencias.” No funcionó así. Y creo que suena que en tu caso tampoco fue así planeado.

Mi trayectoria siempre ha sido emprendedora. Era el niño que compraba y vendía cartas de béisbol en la escuela primaria y también cortaba césped y todo eso.

Donde realmente empecé en los negocios de manera seria fue en el mundo de las promociones de conciertos. Empezó siendo un grupo de amigos alquilando salones, contratando DJs locales e invitando a la gente del vecindario y de las escuelas.

Eso creció hasta convertirse en una empresa de promociones de conciertos. Trabajamos con artistas como Lady Gaga y Pitbull. Y aunque era más de eventos organizados por nosotros mismos, una agencia de marketing experiencial se nos acercó porque necesitaban ayuda en una activación en Chicago, donde estoy basado.

Como ya teníamos la empresa de promociones de conciertos, era una buena sinergia entre nuestras capacidades y lo que ellos necesitaban. El evento salió muy bien y eso llevó a nuevas oportunidades, exponiéndome al marketing experiencial.

Ahí fue cuando pensé, ¿por qué estamos trabajando para esta agencia? ¿Por qué no tratamos de buscar marcas a las que podríamos ofrecer estos servicios nosotros mismos? Avanzando en el tiempo, el negocio se volvió mitad promociones de conciertos y mitad eventos de marketing experiencial.

Trabajamos con Allstate, Disney y Toyota, grandes corporativos. Me expuse mucho más al mundo de la publicidad y el marketing. Y después de unos 15 años, llegó la recesión de 2008. Lo que pasó fue que ambos lados del negocio empezaron a decaer.

Como muchos de mis clientes ahora, no tenía un proceso de ventas ni un programa de nuevos negocios. Todo era por recomendación boca a boca. Así que contraté un consultor para que me ayudara. Me gustó tanto la experiencia que decidí pivotear: cerré mi empresa y comencé a trabajar en agencias haciendo desarrollo de negocios. Pasé unos 10 años en eso y descubrí que mi superpoder era la generación de grandes clientes corporativos, con acuerdos de 6 y 7 cifras.

Así fue como decidí arrancar mi consultora. Trabajando en una agencia, seguía con ese impulso emprendedor. Quería hacer algo propio nuevamente y, como mucha gente, la pandemia me hizo reevaluar mi carrera.

Vi a agencias cerrando, igual que estaba a punto de ocurrirme una década antes. Así que decidí dejar ese puesto y fundar esta consultora para ayudar a otras agencias. Sentí que estaba en el mismo rol que aquel consultor que me ayudó años atrás, pero ahora podía hacer lo mismo por otros.

Así llegué al desarrollo empresarial y al espacio de marketing y publicidad en particular.

Galen Low: Hay decisiones muy valientes ahí: empezar algo propio, decidir cerrarlo después de 15 años y luego ser empleado en desarrollo de negocios… y ahora de nuevo independiente.

Me parece súper interesante. Y actualmente trabajas con muchos clientes de agencias publicitarias. ¿Cuáles son los mayores desafíos por los que te suelen contactar? ¿Todo gira en torno al desarrollo empresarial? ¿Y dentro de eso, qué específicamente?

Christian Banach: Sí, definitivamente nos enfocamos en desarrollo empresarial pero tiene muchas facetas.

Generalmente los clientes vienen por una o varias razones. Muchos tienen una cartera de proyectos impredecible, porque crecieron a través del boca a boca y las referencias. Son estupendas cuando llegan, pero no puedes controlarlas, así que nunca sabes cuándo ni cómo aparecerán.

Ayudamos a poner un sistema más predecible. Otros clientes se hartan de los largos y a menudo poco efectivos procesos de licitación (RFP). Buscan construir relaciones con ejecutivos de nivel C y evitar ese proceso.

Algunos quieren llegar a mercados de mayor tamaño, ya que solo trabajan con pequeñas y medianas empresas y buscan lograr acuerdos mayores. Otros no consiguen las oportunidades que realmente desean, o bien han lanzado una nueva división o servicio y no son conocidos en ese rubro, así que necesitan una estrategia más enfocada para darse a conocer.

Cómo lo resolvemos depende de en qué punto se encuentren. Algunos están listos para implementar programas de generación de leads. Otros necesitan primero trabajar su posicionamiento y estrategia de entrada al mercado.

Galen Low: Hay muchas cosas ahí que me resuenan, porque he visto todas esas etapas, especialmente la barrera del boca a boca, cuando te das cuenta que no has desarrollado la musculatura para generar negocio sino que simplemente ocurre. ¿Y qué pasa cuando quieres crecer o escalar… o se acaba el trabajo? Especialmente el hecho de tener relaciones a un nivel ejecutivo: muchos contactos suelen ser con cargos intermedios, pero para anticiparse y ser parte de la estrategia de alto nivel es vital entrar en esos acuerdos grandes.

Todo requiere construir músculo y una estrategia clara para crecer. Súper interesante.

Christian Banach: Sí, absolutamente. Y la mayoría de los clientes tienen una combinación de retos. Algunos son más evidentes que otros, pero todos se pueden beneficiar de afinar su enfoque en esta área.

Galen Low: Totalmente de acuerdo.

Bien, vamos al grano. Me suelen preguntar esto y quiero tu opinión.

Desde tu experiencia, ¿por qué el desarrollo empresarial es relevante para los gestores de proyectos? ¿No es trabajo de otro? ¿No es problema de otro?

Christian Banach: Bueno, primero quiero citar a Peter Drucker, el consultor en gestión. Él decía que la finalidad de una empresa es crear y dar servicio a un cliente.

Eso debemos recordarlo como la función de todos en la organización, y el desarrollo empresarial forma parte de ello. A veces nos centramos demasiado en el título del puesto y no en lo que, al final del día, realmente hacemos todos.

Creemos firmemente —en nuestra organización y en las que asesoramos— que la venta y el desarrollo empresarial son responsabilidad de todos. No importa qué diga tu tarjeta de presentación.

Además, es una cuestión de mentalidad: pensar siempre qué es lo mejor para el cliente y para la empresa. Así que, desde la recepción hasta el director general, el desarrollo empresarial es, en nuestra visión, responsabilidad de todos.

Y hemos visto empresas donde hasta el propio principal (socio/director) no quiere involucrarse en ventas y contrata a alguien solo para eso. Pero las empresas que mejor funcionan son las que lo ven como parte fundamental de todos, comenzando por la dirección y permeando a toda la organización.

Galen Low: Me encanta esa noción también porque, argumentalmente, va en ambos sentidos.

Por un lado, hablo con muchos equipos que dicen: “Nosotros solo hacemos el trabajo, interactuamos con el cliente mientras lo hacemos”. Y justo ahí radica la importancia del desarrollo empresarial, especialmente para los project managers, aunque no todos son tan orientados al cliente como los gerentes de cuentas.

Pero cada interacción, cercanía al trabajo y cómo se entrega valor puede empaquetarse como algo de valor claro que lleva a una mejor relación y, potencialmente, a nuevos proyectos. Y lo mismo para quien trabaja en recepción y tiene trato con los clientes, porque, como dices, todos estamos aquí para entregar valor en este entorno de servicios.

Christian Banach: Exacto. Y al final del día, si no entra nuevo negocio, puede que no tengas trabajo de gestión de proyectos que hacer. A veces cuando todo va bien, este tema no recibe atención, pero cuando no va bien, surge la pregunta “¿dónde está el trabajo?”. Todos debemos contribuir de alguna manera al negocio.

Cómo contribuyes y en qué medida, eso varía. Pero lo más importante es la mentalidad ante todo.

Galen Low: Me encanta. Y para quienes piensan, “ya mi trabajo es lo suficientemente ocupado y difícil”, si fuéramos egoístas como project managers: ¿Cuáles son los beneficios de participar en desarrollo empresarial?

Aparte de lo que ya has dicho sobre la relevancia de que entre nuevo negocio. ¿Qué beneficios concretos para el gestor de proyectos tiene adoptar una mentalidad de desarrollo empresarial?

Christian Banach: Creo que hay varias áreas. Una es el aprendizaje y desarrollo, que puede pasarse por alto. El gestor de proyectos suele estar enfocado en la ejecución, cumplir con el alcance (“SOW”) del proyecto e implementarlo para el cliente.

Cuando te involucras en desarrollo empresarial, ayudas a definir el alcance, piensas en la estrategia, el porqué de lo que hacemos. Es otro tipo de participación, tienes una silla diferente en la mesa.

Eso, a su vez, ayuda al crecimiento profesional. Cuanto más sepas de ese lado del negocio y de la ejecución, más crecerás en tu rol y dentro de la organización. Te vuelves una pieza más valiosa y también un mejor gestor de proyectos, pues puedes influir en cómo serán los compromisos, haciéndolos mejores y más fáciles de implementar.

Se puede ayudar tanto al management como al desarrollo de negocio. Dependiendo de cómo sea tu equipo comercial y a quién apuntes, puede llevarte a trabajos más interesantes y a clientes más grandes. Si tu organización quiere trabajar con grandes clientes y proyectos intrigantes, involucrarte ahí desde tu perspectiva es útil.

Quizá hasta logres cerrar un cliente icónico como Apple o Nike, o un proyecto muy interesante, no necesariamente de esa magnitud, pero seguro traerá trabajos más motivadores.

Galen Low: Me encanta esa mentalidad sobre el negocio. Puedes aportar innovación desde la ejecución para el desarrollo de negocio, y viceversa. En The Digital Project Manager, promovemos que los PMs lideren con visión. Si tú has ayudado a definir esa visión, la comunicas mejor.

Todos los gestores de proyectos hemos heredado proyectos en los que pensamos “¿quién ideó esto?” porque parecía imposible de entregar. Es esencial estar involucrados en esa etapa de definición.

Del lado empresarial, hay agencias reacias a involucrar a PMs en desarrollo empresarial porque “necesito que se centren en la entrega”, “para eso está el equipo de ventas o de cuentas”. Pero quizá se estén perdiendo algo. Para tus clientes que piensan así, ¿qué se están perdiendo?

Christian Banach: Lo mencionaste antes: pierden la perspectiva que solo se obtiene estando en primera línea, haciendo el trabajo. A menudo quienes están en ventas pueden estar desconectados de lo que es realista en cuanto a tiempos y resultados. El gestor de proyectos, en contacto diario, puede aportar datos reales al equipo de desarrollo comercial.

Y muchas veces el gestor de proyectos es quien más relación tiene con el cliente. Si fortalece esa relación y escucha atentamente, puede identificar oportunidades y reportarlas al equipo comercial. Incluso podrían, desde un rol de dirección de cuenta, proponer ideas directamente.

Estas comunicaciones, si no involucran a project managers, se pierden. Y pierden valiosos insights.

Galen Low: Me encanta la palabra “conducto”. Los project managers estamos tan cerca del trabajo que no todo ese conocimiento puede subir a ventas o cuentas. Y muchos de esos detalles son lo que más impacta al cliente y diferencia a la empresa.

Mucha gente piensa que “hacer ventas” es algo sucio, como ser un vendedor de relojes en la chaqueta. Pero ser valioso y agradable ya es motivo de que un cliente quiera seguir trabajando contigo. Eso es también desarrollo empresarial.

No es necesario convertir a los PMs en vendedores clásicos. Basta con que sean un canal más para mantener el trabajo fluyendo, añadiendo valor y haciendo cosas que la gente quiera comprar.

Christian Banach: Muchas veces en el proceso de nuevos negocios, el cliente pregunta: “Quiero conocer al equipo con el que trabajaré día a día”. Si involucras a tus PMs, pueden responder con confianza. Si no y de pronto les pides aparecer en escena, puede ser un problema ya que no están preparados para transmitir la confianza que busca el cliente.

Esto pasa mucho: se benefician a corto y largo plazo.

Galen Low: Es clave, especialmente en acuerdos de 6 y 7 cifras. El cliente quiere conocer al equipo, saber cómo será el proyecto. Si el proyecto durará un año o más y es costoso y crítico, hay que generar confianza. En agencias es difícil garantizar que quienes están en la reunión serán quienes trabajen, pero la transparencia sobre metodología y éxito ayuda mucho.

Christian Banach: Exactamente.

Galen Low: Todo nos lleva a esta idea de “mentalidad”: mentalidad de desarrollo empresarial. Sé que tienes un marco sobre esto: el marco PROPEL. ¿Podrías describirnos tu marco PROPEL y cómo puede aplicar a los project managers?

Christian Banach: Sí. PROPEL es un marco que hemos desarrollado. Surgió de aquel consultor que contraté y lo he ido ajustando durante los últimos 10-15 años. Es un proceso repetible excelente.

PROPEL es un acrónimo. P es por “problema pivotal” (pivotal problem): entender los puntos de dolor del cliente ante todo. R es “audiencia con derecho a ganar” (right to win audience): identificar quiénes son los clientes y personas correctos que experimentan ese dolor.

La O, que es crítica, es “ofrecer valor” (offer value): no centrarse en ti ni en lo que quieres, sino en el problema real del prospecto y cómo puedes aportar valor o ideas para resolverlo.

PEL es la parte táctica: P es persistencia profesional (professional persistence): entender que los clientes están ocupados y hace falta un seguimiento estratégico y cordial. E de “engaging” es comunicaciones atractivas, sabiendo que la gente no quiere leer correos de 500 palabras. Decir las cosas con claridad y eficiencia.

Y L es de lanzar y optimizar (launch and optimize): ir evaluando qué funciona y qué no, y mejorarlo sobre la marcha.

Galen Low: Me parece excelente porque es muy centrado en el cliente, es decir, un enfoque empático alejado del estereotipo del vendedor clásico. Todo esto es simplemente buena comunicación empática para ayudar a quien tiene un problema.

Tener una mentalidad de desarrollo empresarial no es ponerte el sombrero de vendedor, sino integrarlo en tu actuación profesional diaria. Lo bueno de este marco es que consiste más en pulir lo que ya sabes y enfocarlo como un paquete atractivo, útil y valioso para cualquier conversación, sea de ventas o no.

La persistencia profesional, por ejemplo, sirve tanto para ventas como para el seguimiento de tareas o coordinaciones internas.

¿Podemos profundizar?

Christian Banach: Sí, hagámoslo. Comencemos por el principio: por qué el “problema pivotal” es central y representa esa mentalidad centrada en el cliente.

Las empresas no buscan una agencia de desarrollo web porque necesitan una web, la buscan porque tienen un problema: ventas bajas, falta de leads… El verdadero dolor del cliente no es una web, sino incrementar ventas.

En ventas se dice que nadie compra un taladro, compra el agujero. Y esa mentalidad debes trasladarla incluso si eres gestor de proyectos: ayudas a las empresas a conseguir resultados, no solo a entregar productos.

Siempre hay que preguntarse cuál es el verdadero resultado deseado. Eso aplica tanto a nuevos clientes como al crecimiento de cuentas existentes e incluso a relaciones internas: qué problema estás ayudando a resolver.

Además, desde un enfoque de nuevos negocios, pensarás cómo puedes ayudar a ese cliente potencial; eso lleva directamente a la siguiente fase.

¿Alguna pregunta sobre el problema pivotal?

Galen Low: Me gusta porque implica que tu trabajo como PM no termina entregando una web, sino trazando el porqué de esa entrega. Medimos el éxito no por el avance en el proyecto, sino por si se resolvió el problema central.

Esa mentalidad te empodera y permite encontrar maneras creativas de resolver mejor el problema a lo largo del proceso, en vez de limitarte a ejecutar lo planificado.

Un cambio de mentalidad fundamental para cualquier project manager.

Christian Banach: Y al hablar de desarrollo de negocio, no hablamos solo de captar nuevos clientes, sino también de expandir cuentas existentes. En ambos casos, debes identificar oportunidades y retos que pueda tener el cliente, y ser el nexo de esa información hacia el equipo comercial.

Todo gira en torno a escuchar el problema.

Galen Low: Me gusta esa actitud de estar alerta y escuchar. Hablamos de “caminar por los pasillos”, de estar más integrado con el cliente y detectar problemas que puedes ayudar a resolver. ¿Dónde está el límite con lo que algunos pueden ver como “venta agresiva”? Pero con este marco, el foco está en el cliente. Si hay problemas que puedes solucionar, eso es útil, no vender por vender.

El desarrollo empresarial no necesariamente es cerrar un contrato inmediato, sino ayudar.

Christian Banach: Hablando de “caminar los pasillos”, la “audiencia con derecho a ganar” tiene que ver con saber con quién debes hablar de los problemas. Podría ser tu contacto habitual, alguien junior, o bien aprovechar oportunidades para interactuar con directivos clave, como VPs o ejecutivos de alto nivel, que pueden tomar decisiones. Tú como project manager puedes tener acceso a ellos más fácilmente que el equipo comercial. Debes identificar conscientemente quiénes son los decisores o influencers.

Galen Low: He visto casos donde el entusiasmo por el desarrollo empresarial lleva a una falta de coordinación y rigor, todo el mundo vendiendo lo que sea. ¿Tu consultoría ayuda a organizar esos procesos para aprovechar bien esos contactos?

Christian Banach: Sí. Aunque nos enfocamos en captar nuevos clientes, a veces ayudamos con el crecimiento orgánico. Por ejemplo, si trabajas con una pequeña división de Procter & Gamble, pero hay muchas más dentro de la empresa. Ayudamos a estructurar la estrategia para aprovechar relaciones existentes y expandirse dentro de grandes corporativos.

Galen Low: Me encanta porque es una especie de “desenmarañamiento” de grandes cuentas, sobre todo en consultorías grandes que tienen trabajos repartidos por todo el cliente. La experiencia del project manager puede ser valiosa para informar al equipo comercial sobre los éxitos y retos de cada parte de la cuenta.

Christian Banach: Exacto. Y aquí también entra la O de PROPEL: ofrecer valor. La visión que tenemos es opuesta al estereotipo del vendedor agresivo. Aquí no buscamos vender a toda costa, sino ayudar.

No recomendamos llamar a los prospectos y pedir 15 minutos para hablar de nosotros, sino comprender sus problemas y ofrecer insights. “Creemos que tienes este reto, tenemos perspectivas frescas, ¿te gustaría escucharlas?” Es una conversación distinta y mucho más efectiva.

Para PMs que trabajan con clientes día a día, la mentalidad debe ser la misma: no vender por vender, sino aportar información, ideas y nuevas perspectivas. El objetivo no es la venta inmediata, sino el valor aportado.

Además, no hay que obsesionarse con la venta ni con los cupos; a veces es mejor enfocarse en ayudar y construir relaciones genuinas. Si el cliente lo necesita, perfecto. Si no, también está bien. Lo importante es la mentalidad.

Galen Low: He visto ambos extremos en la misma organización: invita a aportar valor, pero también espera cuotas implícitas. ¿Qué recomiendas? ¿Debe haber un equilibrio o una cierta “pureza” en el enfoque?

Christian Banach: Sí, se debate mucho sobre cómo compensar a estos roles. Creo que debe haber algún incentivo, porque es un trabajo duro. Pero lo mejor es tener una cartera de prospectos llena para no actuar por desesperación.

Si tienes un enfoque proactivo y no dependes solo de recomendaciones, puedes ser selectivo y rechazar proyectos inadecuados. Es mejor que ir mendigando trabajo sin estrategia.

Galen Low: Me identifico con eso. En empresas donde hay cuentas clave tipo Procter & Gamble o Nike, conviene invertir en “caminar los pasillos”, pero con otras quizá no sea eficiente invertir tanto, sino solo hacer buen trabajo y dejar que eso hable por sí solo.

Mencionaste lo arduo que es y eso conecta con la siguiente P: persistencia profesional.

Christian Banach: Sí. Quienes no tienen experiencia en ventas suelen sorprenderse con la cantidad de correos y llamadas necesarias para captar la atención de alguien. Todos estamos ocupados, y no responder no significa falta de interés, sino falta de tiempo o prioridad.

Muchos negocios nuevos son a largo plazo, mientras todos están inmersos en su día a día. Hay que combinar persistencia y profesionalismo y no rendirse al primer “no”. Si sigues aportando valor en el seguimiento, no parecés “molesto” sino útil.

Galen Low: Es importante entender que quizá lo que vemos como un problema central puede ser solo una parte de un reto más grande para el cliente. No hay que desanimarse, sino intentar conectar nuestra propuesta con los planes más estratégicos del cliente. A veces es cuestión de refocalizar el mensaje.

Y sí, muchas personas reciben emails automatizados de seguimiento que suenan robóticos. ¿Recomiendas automatizar emails o mejor un enfoque personal humano?

Christian Banach: Rechazamos correos automatizados. No dan resultados porque las bandejas están saturadas. Además, cada seguimiento debe agregar valor: nada de “solo verificando”. Eso no aporta nada. Si el seguimiento viene con nueva información útil, no es molesto.

Te cuento una anécdota: en mis inicios, un cliente quería llegar a una empresa automotriz. Llamé y escribí varias veces, agregando valor en cada interacción, pero sin respuesta inicial. Seguí insistiendo durante semanas y, al final, recibí respuesta: me agradecieron por mi “persistencia profesional”, se disculparon y al final se cerró el trato gracias a esa constancia. Si no hubiese hecho ese seguimiento, no habría pasado nada. El secreto: buen targeting, valor en cada contacto y personalización.

Galen Low: Eso conecta con la E: comunicaciones atractivas (“engaging”). ¿Puedes explicar qué implica exactamente?

Christian Banach: Claro. Tu comunicación (por email o llamada) debe centrarse en el problema y debe ser personalizada y relevante. El mensaje debe dejar claro por qué contactas.

Nada de automatizaciones, ni correos genéricos de “solo verificando”. Hay que ser relevante, breve, fácil de leer y sin jerga innecesaria. Hoy la gente lee desde el móvil, corre de reunión en reunión. Haz que tu mensaje sea fácil de digerir.

De hecho, se ha demostrado que los correos a nivel de lectura de tercer grado tienen mejores tasas de respuesta. Sé claro y directo.

Además, es vital tener una llamada a la acción al final. Si buscas prospectar, pregunta, ¿es este un problema que tienes? ¿Voy bien encaminado? Si es con un cliente actual, aclara el siguiente paso. Muchas veces se envía información útil pero sin siguiente paso, y el correo queda olvidado.

Combinando estos principios lograrás mensajes mucho más efectivos.

Galen Low: Me gusta cómo conecta con la palabra “propulsar” (PROPEL): hay que avanzar. Eso puede requerir persistencia y claridad para ayudar a que los demás también avancen.

Christian Banach: Exacto.

Galen Low: ¿Y la L? Lanzar y optimizar.

Christian Banach: Lanzar significa simplemente hacerlo. Podemos leer libros, podcast y más, pero nada sustituye a la acción. Lanzarse es la mejor forma de aprender. Optimizar es revisar constantemente qué funciona y qué no y ajustar.

En organizaciones que plantean si los PMs deben involucrarse, recomiendo hacerlo como piloto: buscamos voluntarios, lo probamos, definimos claramente tareas y tiempos, y tras el proyecto evaluamos resultados. ¿Funcionó? ¿Qué se puede mejorar? Así lo iteras y mejoras.

No creo que haya gran riesgo si lo planificas bien y vale la pena intentarlo.

Galen Low: Buenísimo ese enfoque de piloto: probar, medir, recibir feedback y ajustar si es necesario.

Me encanta el marco PROPEL. Hemos visto los beneficios de tener PMs como canal para alimentar ventas y mantener un pipeline saludable, el crecimiento profesional y cómo cambia la visión del trabajo. Pero también hay PMs que sienten que no tienen las habilidades básicas para lanzarse a esto.

Muchos son introvertidos, poco orientados al cliente, y eso les resulta amenazante. ¿Por dónde pueden empezar a desarrollar esa mentalidad de desarrollo empresarial?

Christian Banach: Hay muchos recursos. Este podcast es un excelente comienzo. Mira, analiza en tu organización dónde ves oportunidades.

¿Te interesa más la generación de clientes? Hay muchísimos libros y podcasts sobre prospección y ventas outbound. Si prefieres ayudar a cerrar ventas participando en RFPs, quizá no eres el más extrovertido, pero puedes ayudar a escribir propuestas o dar insights al equipo.

La mayoría de los equipos comerciales están desbordados y agradecerán cualquier ayuda, incluso solo para preparar respuestas a propuestas. O quizá tu fuerte es el crecimiento de cuentas existentes.

En vez de intentar abarcar todo —porque el área de desarrollo de negocios es muy extensa—, céntrate en una parte que se alinee contigo, con tus intereses y capacidades. Así será mucho más manejable y productivo.

Galen Low: Me gusta esa perspectiva de curiosidad. Me alegra que tu respuesta no haya sido hacer todos los cursos de ventas o leer todos los manuales. Se trata más de curiosidad genuina, identificar oportunidades y fortalecer el puente entre el equipo comercial y de proyectos, a menudo distanciados e incluso con metas opuestas. Esa empatía recíproca y la conversación de “¿cómo puedo ayudar?” es clave. Como en “lanzar y optimizar”, es cuestión de probar y aprender.

Si la gente quiere aprender más sobre el marco PROPEL, sobre tu consultoría o sobre ti, ¿dónde pueden encontrarte?

Christian Banach: Lo mejor es ir a nuestro sitio web, christianbanach.com. Hay muchos recursos: blogs, webinars, un boletín al que puedes suscribirte… Una excelente manera de empezar a explorar este tema. También estoy en LinkedIn: Christian Banach, encantado de responder consultas. Si quieres escribirme directamente allí, te daré mi perspectiva si quieres involucrarte más en desarrollo empresarial.

Galen Low: ¡Genial! Incluiré esos enlaces en las notas del episodio para quien quiera profundizar. Christian, esta conversación ha estado cargada de valor. Gracias por mostrarnos este marco PROPEL, tus reflexiones y tu experiencia sobre el desarrollo empresarial desde el prisma de la gestión de proyectos, porque sinceramente creo que es un tema poco tratado. Gracias de nuevo por compartir.

Christian Banach: Absolutamente, Galen. Ha sido muy divertido. Muchas gracias por invitarme.

¿Qué opinas tú? ¿Deberían los project managers preocuparse por el desarrollo empresarial? ¿O solo es una distracción que impide a los PMs enfocarse en la entrega de trabajos de alta calidad?

Cuéntanos: ¿alguna vez heredaste el alcance de un proyecto, presupuesto y cronograma imposibles de cumplir? ¿Cómo te sentiste y qué habrías hecho diferente si hubieras participado en el proceso de ventas?

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Hasta la próxima, gracias por escuchar.