El nuevo propósito de la PMO y por qué tu organización aún la necesita

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Galen Low: Tramitadores de papeles. Policía de procesos. Aguafiestas. La Oficina de Gestión de Proyectos suele tener una serie de apodos poco favorecedores. A pesar de haber comenzado con la visión de crear consistencia, escalabilidad y una entrega de valor sin caos, la percepción de quienes están al otro lado suele ser de restricción, burocracia y homogeneidad.

De hecho, para algunas personas, una oficina de gestión de proyectos suena más a un anacronismo estancado que a un semillero de innovación. Pero en un mundo donde roles no relacionados con la GP tienen expectativas crecientes de entregar proyectos, y donde la tecnología emergente nos obliga agresivamente a cambiar nuestra forma de trabajar, es posible que la PMO sea la clave para desbloquear el futuro de la gestión de proyectos.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low y formo parte de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos unos a otros a capacitarnos, ganar confianza y conectar, para así potenciar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más al respecto, visita thedpm.com/membership.

Muy bien, hoy quería compartir una discusión en vivo que organizamos, donde pusimos diferentes perspectivas a debatir, combinando opiniones de un respetado líder de equipo de PM en agencia, una analista de la industria reconocida y un gurú de PMO, para explorar qué pueden hacer las organizaciones para diseñar la PMO del futuro y si realmente vale la pena intentarlo.

Mis tres panelistas fueron Lauren Selley de Code and Theory, Olivia Montgomery de Capterra y Bruno Morgante de The PMO Leader. Así fue la conversación.

Estamos aquí para hablar sobre el futuro de la omnipresente Oficina de Gestión de Proyectos, cariñosamente conocida como la PMO. La mayoría la conocemos como ese organismo central que supervisa la entrega de proyectos en una organización. Suele ser la persona o grupo encargado de dar consistencia a la manera en que se entregan los proyectos, gestionar la visión de 50,000 pies de todos los proyectos activos y próximos, y almacenar el conocimiento, los datos y las lecciones aprendidas de proyectos exitosos y no tan exitosos.

Algunos también la conocemos como un gran dolor de cabeza, añadiendo complejidad a cosas que deberían ser simples, ahogando la creatividad, imponiendo de forma inflexible prácticas anticuadas y normalmente metiéndose en asuntos de otros departamentos. Algunas organizaciones ya ni siquiera tienen una PMO. Han optado por cosas como una oficina de habilitación estratégica.

Y quizá también por una comunidad de práctica en gestión de proyectos. Tengo la corazonada de que la PMO podría estar a punto de renacer, y aquí va el porqué. La gestión de proyectos, como habilidad, está en auge. Pero no todos los proyectos son liderados por gestores de proyectos formados. Roles desde especialistas hasta ejecutivos ahora deben ser capaces de entregar proyectos.

Mientras tanto, los proyectos son más numerosos que nunca, pero adoptan muchas formas distintas y deben adaptarse a sus necesidades específicas. En manos inexpertas, esto solo aumenta el riesgo. Así que donde antes la PMO se veía solo como un organismo de gobierno, ¿puede que ahora sea realmente un centro de innovación para explorar nuevas formas de entregar proyectos de forma segura y, con suerte, sin caos? Ésa es mi teoría. Eso es lo que quiero descubrir y validar hoy con mis amigos expertos.

Y para empezar y poner en contexto, pensé en preguntar primero a Olivia, aunque también quiero la opinión de todos. Pero empiezo contigo, Olivia. Desde tu punto de vista, ¿las PMO tienen mala reputación? ¿Y por qué la respuesta es sí?

Olivia Montgomery: La respuesta es sí, en la mayoría de los casos. Ya lo mencionaste un poco. La idea de que una PMO, o cualquier vez que introduces estandarizaciones, mejores prácticas, políticas y procedimientos, todo se vuelve rígido casi inmediatamente. Y creo que la gente automáticamente piensa: Oh, esto es todo. Solo tendremos UNA plantilla para todo.

Tal vez DOS si se sienten creativos, y ya. Ese pensamiento rígido de 'así será', simplemente no funciona. Así que deben empezar a pensar en la PMO como un centro de innovación. Absolutamente se debe incorporar flexibilidad y adaptabilidad en esas políticas y procedimientos.

Y por otro lado, veo que muchas veces promocionan o contratan a las personas incorrectas para liderar la PMO. Podría ser alguien que es un excelente gestor de proyectos. Quizá era muy bueno con el proyecto individual, pero cuando lo pones a cargo del portafolio a nivel superior, le falta esa capacidad de tener visión panorámica.

Al mismo tiempo, puede pasar lo contrario, puedes traer a un líder que solo sabe ver el panorama y pensar y estrategizar, y no es capaz de involucrarse de verdad y ayudar, y entender los problemas diarios de la gestión de proyectos. Necesitamos líderes mucho más dinámicos que tengan esa habilidad de ampliar y enfocar la vista.

A veces toca hacerlo hora tras hora. Y creo que identificar el tipo de personas y talento adecuados para liderar es importante, y cambiar la mentalidad hacia algo mucho más flexible, adaptable; una mentalidad de 'vamos a lograrlo', y no de 'hazlo de esta manera'.

Galen Low: Me encanta eso. Personas que entienden que estandarización no significa rigidez.

Bruno, llevas liderando PMOs un buen tiempo. Me imagino que has dado esa batalla. ¿Cómo has intentado educar a la gente sobre el hecho de que, sí, la PMO no está solo para castigarte cuando haces algo fuera de la norma?

Bruno Morgante: Es una batalla dura. Es una batalla dura para muchos líderes de PMO ahí fuera.

Es importante ver cómo están evolucionando las PMO, y lo he visto en los últimos años. Por supuesto, no todas, pero también lo ves en los comentarios sobre mover las PMO a otro lugar, que podría ser el caso. En resumen, ya no se trata solo de rigidez y estructura; el viejo concepto de gobernanza y control de la PMO sigue siendo la imagen para muchos cuando piensan en la PMO, cuando oyen PMO, eso asocian.

Ya no es así. Ahora es estar en posición de habilitar el éxito de los proyectos. Olivia mencionó adaptabilidad como una de las palabras clave que seguro trataremos en los próximos minutos.

Galen Low: Quiero volver a eso, pero antes quería pasar al mundo de las agencias porque Lauren y yo provenimos de ahí.

Y en mi experiencia, a veces en las agencias se resisten a la palabra PMO y preferimos otros términos como liderazgo de entrega o servicios al cliente, y eso está bien. Pero me pregunto, Lauren, desde tu perspectiva ¿crees que es solo semántica?

¿Te ha pasado? ¿Hay quizá una especie de reacción alérgica a la idea de la PMO en la cultura de agencia?

Lauren Selley: Creo que definitivamente hay algún tipo de reacción alérgica, pero está claro de dónde viene. Y tengo curiosidad, si quieres ponerlo en el chat, ¿cuánta gente realmente sabía o sabe cuáles son los objetivos de una PMO?

Porque yo misma, durante los primeros cinco o seis años de mi carrera, PMO o departamento de gestión de proyectos se usaban intercambiablemente y nunca se hablaba de los objetivos. Creo que hay un gran reto en el estigma asociado a lo que hace una PMO, ¿verdad?

Intentas alinear los proyectos con los objetivos empresariales y conseguir éxito organizacional. Si existiera un grupo llamado equipo de éxito organizacional, ¿crees que alguien se opondría? En cambio, oficina de PMO, como decía Olivia: procesos, rigidez, solo hay una forma de hacer las cosas.

La vida en agencia es ritmo acelerado. Todo rápido, rápido. Y en la última década, con el auge del ágil y la popularidad del término, todos ven esto como la gran palabra de moda. Hay que ser adaptables. Moverse rápido. Cambiar rápido. Y asocian las PMO con procesos y ven el proceso como el enemigo de moverse rápido, lo cual es irónico porque poner prácticas de entrega eficientes, repetibles, o lo que necesites para gestionar bien un proyecto, realmente puede generar eficiencia y permitirte acelerar. Es solo una confusión sobre los términos y cómo aplicarlos para optimizar nuestro trabajo.

Galen Low: Me gusta. Hay como una evasión semántica: usamos otra palabra, pero aun así olvidamos a veces el verdadero objetivo y cómo eso nos permite no tratar cada proyecto como único, sino que hay cierta estandarización adaptable, flexible y ágil.

Además, muchos de estos proyectos de agencia, y probablemente no puedes hablar de todo lo que haces, pero hay mega proyectos en juego. Ya no se puede improvisar. Y creo que muchas agencias empiezan a asumirlo.

Lauren Selley: No podría estar más de acuerdo. Como alguien que está en un mega proyecto ahora, hay mucha personalización cuando se trata de atender al cliente. Y eso asusta, porque decimos "no, no se puede decir que solo funciona de una manera cuando el cliente la necesita de otra".

Queremos ser un socio estratégico, pero eso no significa que no podamos aprender de otros proyectos similares y de entregas anteriores, y hacer que el resultado sea exitoso para todos.

Galen Low: Me encanta.

Hablemos de esas ideas futuras de las PMO. Bruno, mencionaste que has visto cambios interesantes y Desiree en el chat mencionó el concepto de ubicar la PMO bajo el equipo de innovación. Bruno, podrías empezar contando qué has visto recientemente sobre la evolución de la PMO y su impacto en proyectos y organizaciones.

Bruno Morgante: En los últimos años hemos visto esa transición de la PMO de control y gobernanza a una PMO habilitadora. Habilitar es la palabra clave. Se trata de alejarse del "talla única para todos" y de ser guardianes, a transformar a "estamos aquí para habilitarte, para que logres lo que quieres ofrecer valor a la organización".

He visto que las PMO facilitan herramientas, recursos, capacitaciones y desarrollo no solo a PM sino a toda la organización para explicar por qué hacer ciertas cosas aporta valor. Las PMO están dejando atrás la idea de que solo hay una forma de ejecutar proyectos y abrazan diferentes enfoques: adaptativos, predictivos, híbridos, además de enfoques personalizados según el tipo de proyecto. Eso se relaciona con la adaptabilidad y la idea de que necesitamos adaptarnos a un mundo cambiante.

También he visto un foco mayor en lo humano: habilidades esenciales como comunicación, liderazgo, colaboración, adaptabilidad, pensamiento estratégico, por mencionar algunas. Aplicar esto en el día a día cambia la relación con el resto de la organización. Ya no son los guardianes allá lejos; estamos todos juntos para lograr el objetivo. Las PMO que evolucionan así también han empezado a jugar otro rol en la selección y conexión de proyectos a los objetivos estratégicos. Ya no es sólo "entregar lo que nos tiren", sino analizar qué conviene entregar, entrando en la gestión de portafolios, algo que vemos cada vez más en PMO exitosas.

Si quieres algo más reciente, los PMO que iniciaron esta evolución ya empiezan a aplicar inteligencia artificial en su día a día. Eso abre otro gran abanico de posibilidades de mejora y soporte para el éxito de los proyectos.

Pero para aprovechar la IA, debes estar ya en esta transformación, no quedarte en "esta es la única forma, tienes que seguirnos". Es distinto, ahora trabajamos en conjunto.

Galen Low: Me gusta ese tono colaborativo y el énfasis en lo humano. La mala reputación de "PMO robótico", pero Bruno, tú hablas mucho de PMO centrado en lo humano.

Olivia Montgomery: Tengo que intervenir. Me encanta. Ahí radica la fortaleza de la flexibilidad en el liderazgo de la PMO. Porque lo que proveen son herramientas, estructuras y estandarizaciones que ayudan a tomar decisiones menos emocionales, a detectar sesgos de decisiones y falacias lógicas. Si ayudas a entender que brindamos herramientas para que lideren y gestionen personas, eso ya ayuda. Pensar en la PMO como esa guía para tomar decisiones metódicas y correctas usando instrumentos que limitan los sesgos emocionales o motivaciones personales o departamentales. RACI Charts por ejemplo, ayudan a tomar mejores decisiones y colaborar mejor.

Galen Low: Me encanta. Las herramientas no son las habilidades.

Lauren, te regreso al tema de la adaptabilidad y personalización. En servicios al cliente hay mucha humanidad, porque tratas de encajar con clientes que no trabajan en nuestra organización ni tienen los mismos objetivos estratégicos. ¿Puedes contar a grandes rasgos cómo funciona ese proceso adaptable? Tenemos una forma, pero no es inflexible. Podemos ajustarlo. ¿Cómo funciona ese proceso?

Lauren Selley: Absolutamente. Hay varias formas en que la gente se interesa en tu proceso y quieren comprobar que tienes un marco para entregar exitosamente. Pero soy firme defensora de que los gestores de proyectos no son solo marcadores de casillas.

De hecho, si solo marcas casillas, probablemente no estás ejecutando el rol completamente, y para tener éxito no basta con dar una lista de plantillas y checks. Por eso amo el elemento humano: las soft skills, la colaboración, entender objetivos del cliente. Son esenciales para tomar decisiones difíciles y negociar cuando la situación se complica. Si quieres que ambos equipos tengan éxito, necesitas habilidades blandas para construir relaciones, entender el propósito detrás del alcance y cuestionar el porqué de los requerimientos, no solo cumplir y listo.

Esa comprensión ayuda no solo con el proyecto actual, sino que sienta las bases para futuras colaboraciones. No es opcional: debes adaptar todo a las necesidades del cliente.

Galen Low: Me encanta. Escuchar, no solo decir. Para ser una oficina de habilitación y empoderar, debes escuchar.

Me da curiosidad el tema educativo. Lo han tocado todos. Sí, no solo es repartir plantillas cuando te las piden, sino educar a otros en la organización sobre el valor de los proyectos, el porqué, etc. ¿Han visto buenos ejemplos de esa educación, quizá usando IA, o capacitación tradicional, que las PMO hacen para educar y formar a gente no experta en gestión de proyectos?

Olivia Montgomery: Un hallazgo clave en mi último estudio es que incluso una PMO informal tiene un gran impacto. Consulté a un grupo de gestores de proyectos con PMO formales en su empresa, y las comparé en base a tipos de éxito y retos. Incluso las PMO informales ayudan mucho: hay menos retrasos, más cumplimiento de plazos y presupuesto, y mejores resultados para stakeholders.

La principal manera en que lo logran es clarificando roles y responsabilidades, para toda la empresa, no solo gestores de proyectos: entender quién hace qué, la diferencia entre product manager, scrum master y project manager. Si no usamos el mismo lenguaje, hay confusión y se pierde mucho tiempo. La PMO puede crear ese diccionario y proveer claridad: quién tiene autoridad de decisión, quién ejecuta, quién valida, quién prioriza proyectos. Esa transparencia, ese lenguaje común y roles claros duplican el éxito de los proyectos, según mi estudio.

Galen Low: Me encanta. La claridad es el trabajo. Ese entendimiento de cómo colaboramos como organización es parte del propósito y algo universal en el trabajo humano... y humano con IA.

Olivia Montgomery: Ya estoy diciendo a quienes empiezan a trabajar con IA que pongan la IA en una matriz RACI, incluso si solo hace los informes de estado. Empieza a mostrar su rol claro y así enfrentas la resistencia y el miedo a ser reemplazados por IA. Si dejas claro lo que aporta, tranquilizas a las personas.

Galen Low: Me encanta. Voy a probarlo a ver cuántas "A" le pongo a la IA. Eso nos lleva al futuro, y tengamos un giro futurista. Luego responderemos preguntas del público, veo muchas acumulándose.

Pongámonos el sombrero futurista. Hablamos de IA. Bruno, mencionaste la IA en el contexto de la PMO y Lauren, sobre la alineación con objetivos estratégicos.

En un contexto de cliente o empresa, es la entrega de la estrategia, no solo de proyectos. Bruno, hemos charlado sobre que la ejecución estratégica debería ser el foco de la PMO. Si miras al futuro de una PMO humana y con IA, ¿cómo la imaginas? ¿Cuáles serían sus características?

Bruno Morgante: Veo empresas que toman una decisión importante: definir claramente qué es el éxito. Aquí aún hay un gran vacío. Hay mucha gente diciendo aún que un proyecto es exitoso si cumple alcance, tiempo y presupuesto, el famoso triángulo de hierro. Es cierto hasta un punto. Siempre pregunto: ¿para qué sirve entregar perfectamente un proyecto si nadie lo usa después?

¿Para qué hacerlo? Da un paso atrás, define el éxito de verdad y alinéalo organizacionalmente, no que la PMO diga una cosa y la organización quiera otra: beneficios, valor del proyecto. Una vez allí, juegas en otra liga como PMO.

A futuro, todo eso más la IA. Ayudará a tener proyectos más exitosos, que es lo que queremos. También ayuda a las organizaciones a lograr lo que su estrategia busca. Demasiadas empresas separan la estrategia de la ejecución; deberían estar unidas. Diseñas la estrategia... ¿cómo la haces realidad? Hay organizaciones que invierten meses en planear la estrategia y luego no discuten cómo ejecutarla. Eso es conexión donde la IA puede ayudar... pero la IA ayuda si ya hay base; si hay problemas, primero hay que arreglar eso.

Galen Low: Me encanta esa redefinición del éxito del proyecto, que ya está ocurriendo pero aún cuesta salir del paradigma del triángulo de hierro. El ROI quizá se alcance luego y sea un éxito igual.

Olivia Montgomery: Eso me recuerda: una forma de ser flexible y adaptable es ofrecer diferentes rutas de gestión con tus líderes, ejecutivos y clientes. Reúne sus necesidades, umbrales, factores clave de éxito, y deja que eso defina qué tipo de ruta seguir. Quizá tienes una ruta donde el tiempo es lo principal y el dinero no tanto... así priorizarás esos factores. Lo ves en modelos híbridos de proyectos. Hay líderes que quieren saber costo y fecha exactos (waterfall), pero son flexibles respecto a los entregables. Ahí adaptas el plan de proyecto. Por eso no sirve solo una ruta ni un tipo de plan basado solo en el triángulo. Hay que adaptar y ser flexible con base en los factores de éxito.

Galen Low: Lo imagino como un libro de jugadas deportivas: si la situación lo exige, pasamos a la página 21, practicamos, ¡vamos! Aunque tal vez esta vez hay que improvisar diferente... Bueno, Lauren...

Lauren Selley: ...también estoy perdida con ese ejemplo, lo siento.

Galen Low: Entonces tu propia aventura. No hace falta complicarse más.

Olivia Montgomery: Me gusta.

Galen Low: Eso sí, qué nostalgia.

Lauren, querías entrar en el lado de agencia, porque mencionabas la personalización: todo es como un Frankenstein híbrido, pero en buen sentido.

¿Otros ven tu equipo como innovador? Y al personalizar, ¿cómo incorporas eso en vuestro “elige tu propia aventura” para el futuro?

Lauren Selley: Veo mucha oportunidad y seré la que diga que a muchos les asusta la IA.

Yo digo, bien, traed toda la tecnología, porque no le tengo miedo. Me encanta incorporar tecnología en el trabajo para quitar lo administrativo y enfocarme en lo estratégico. Igual que otros, estoy cansada de la palabra de moda, no necesito que AI sea cada post en LinkedIn, pero no va a desaparecer. Los clientes la quieren; queremos usar tecnología innovadora para ser más eficientes.

La automatización es clave. Lo ves en el software para gestores de proyectos: venden sus capacidades de automatización e integración todo el tiempo. Flujos para presupuestos, reportes y mejor manejo de recursos. Y también usar esa tecnología para capacitación: ya no hay que pensar que todos aprenden igual. Puedes usar la tecnología para crear contenidos adaptados a intereses y analogías únicas. Por ejemplo, hice una serie relacionando conceptos de gestión de proyectos con la gira de Taylor Swift, pero no podría pensarlo todo sola. Estos recursos ayudan a enseñar rápido y lograr que los clientes aprovechen más el tiempo con nosotros. Así que bienvenida la tecnología, que se lleve lo rutinario. No me gusta agendar reuniones ni tomar minutas... Prefiero lo estratégico.

Galen Low: Me encanta. Y así puedes usar el tiempo ganado en algo estratégico, no en más administración. Deja que la IA te dé el tiempo para sentarte en la mesa de estrategia en vez de solo ser los guardianes robóticos de la estandarización. De hecho, todos innovamos cada día porque cada proyecto es distinto y caótico y hay que buscar soluciones distintas. Se me fue la idea... pero al final es "usa la IA para lograr impacto estratégico, entiende los objetivos y aboga por ese enfoque".

Eso me lleva a una duda, que también está en las preguntas: hablamos de la resistencia de PMs “informales”—gente sin formación que ahora lidera proyectos—y una PMO colaborativa y adaptable pensada para multiplicar la capacidad de todos. Sumamos IA a esa ecuación ¿entonces desaparecen los roles de PM y solo sobrevive la PMO? ¿Es el final del PM? Quiero una opinión. Bruno, ¿el PM está en peligro?

Bruno Morgante: En absoluto. Para nada. Habrá más necesidad de gestores de proyectos los próximos años. Los PMs deben empezar a mirar las cosas con otra perspectiva. Deben centrarse en la comunicación efectiva y en ser adaptables, dejar atrás el “esto es lo que leí hace 15 años en mi certificación”. El mundo ha cambiado y va a cambiar más. Los PMs tendrán éxito si dominan eso, pero siempre harán falta. Muchas más empresas se moverán a enfoque de proyectos, así que los necesitaremos. La IA ayudará a que los PMs tengan éxito, y como dijo Lauren, se va a llevar todo el trabajo tedioso. Y hasta podría ayudarte sintetizando conclusiones: por ejemplo, las lecciones aprendidas—siempre las hacemos y nadie las lee–la IA puede resumirlas y dártelas para tu nuevo proyecto. Si luego decides no usarlas, es asunto tuyo, pero ofrece mucho valor.

Galen Low: Fantástico, como un informe de misión.

Olivia Montgomery: Veo en el chat un buen punto: una parte importante del PM es mantener contento al cliente. Nadie querrá tratar solo con software. Nadie se limitará a consultar un dashboard; los nerds como nosotros sí, pero los clientes y ejecutivos quieren hablar con una persona. Lo vemos hasta en el servicio al cliente: la gente busca cómo hablar con un humano. Eso muestra cómo quieren operar. Así que no, no se va a reemplazar al PM por un servicio automatizado. Siempre querrán un humano que sepa del proyecto: y ¿quién sino el PM, sea cual sea su título?

Galen Low: Me encanta esa parte de comunicación, claridad, interfaz y humanidad.

Lauren Selley: No podría estar más de acuerdo. Todo se reduce a ese conocimiento histórico. Sé que puedes entrenar datasets y lecciones, pero lo que aprendes y adaptas... Muchas veces a los PMs les cuesta ver su camino de desarrollo. Un PM junior o coordinador ve la lista de tareas y dice: jefe, cumplo con todo, hago esto y esto, debería ser un PM senior o gerente de programa. Y el jefe dice: sí pero no tienes suficiente experiencia. ¿Qué significa eso? No puedes anticipar riesgos basados en experiencia pasada. Hay muchos matices: la interacción de equipos globales, la cultura, los detalles de cada país... Todo eso no lo puedes automatizar. Es una herramienta increíble tener tecnología e IA para quitar lo tedioso, pero el PM está aquí para quedarse. Somos personas, y ese rol va a existir.

Galen Low: Me encanta. Matiz y personas.

Mi última pregunta era: ¿debería el futuro ser el show de la PMO o desaparecer como el dodo? Creo que la respuesta es que la PMO sigue, puede ser un hub de innovación, debe ser humana, aprovechar la IA y vincularse más a la estrategia que al triángulo de hierro. Ahora el reto es el "cómo".

Tengo una pregunta de Matthew: ¿cómo puede una agencia pequeña implantar una PMO si faltan fondos, cuesta lograr apoyo de líderes y la experiencia de quienes asumen el rol es limitada sin suficiente capacitación?

¿Dónde empezar? Lauren, ¿qué piensas?

Lauren Selley: Tengo una respuesta, pero quizá no te guste. Es: hazlo de todos modos. Así demuestras el valor de algo: mostrando resultados. Igual que cuando quieres un ascenso: haces el cargo superior, demuestras que puedes, optimizas procesos, muestras el impacto, elaboras un business case, explicas el porqué. La PMO tiene valor apoyando los grandes objetivos organizacionales. Si consigues alejar la idea de que la PMO es solo el nombre y la ves como un grupo que ayuda a la organización a lograr sus metas, los líderes pueden verlo como rentabilidad y eficiencia, no solo gasto operacional. Pero hay que demostrarlo primero.

Hazlo, y suma algo más: colabora. Como dijo Olivia, todos tienen un nivel de exposición distinto en la organización: algunos ven el gran panorama, otros solo la táctica, y eso genera brechas y frustración. Solo se soluciona colaborando entre diferentes perspectivas y niveles. Hazlo, pero colabora. No trabajes en silo.

Galen Low: Cierto, el aislamiento creó los estereotipos negativos. Otra pregunta, que ya tocamos, pero ampliemos.

¿Hay un tamaño de agencia u organización a partir del cual conviene o no plantearse una PMO? Bruno, ¿qué opinas?

Bruno Morgante: No tengo un número de proyectos o tamaño; si haces 2, 3 ó 10 proyectos tal vez no lo necesites, a menos que sean muy grandes. En general, apoyo la estructura de PMO, pero depende mucho de la realidad de cada uno. A veces hablando con startups pequeñas, les pregunto qué es un proyecto para ellos y a veces ni siquiera lo es formalmente. Pero si decides tener una oficina de gestión de proyectos puede ser de una, dos o tres personas, no hace falta que sea grande. Depende del enfoque y lo que quieras lograr.

Olivia Montgomery: Lo que puedes observar es si existen prioridades en conflicto, que casi siempre hay. Cuando manejas cierto monto de dinero y quieres controlar la inversión, necesitas la PMO en una posición neutral en la empresa: que no esté solo bajo tecnología, operaciones, recursos humanos; debe ser lo más neutral posible. Cuando hay ideas y prioridades opuestas es justo cuando necesitas una PMO que medie y cree ese terreno neutral; si no lo haces, cada quien se refugiará en su departamento y se agravarán los conflictos. La PMO previene eso.

Galen Low: Me gusta esa idea de mediador de intereses opuestos. Otra pregunta del público: ¿cómo puedes cambiar la mentalidad de tu equipo de PM, de ver los procesos y mejores prácticas como algo robótico y obligatorio, a verlo como un marco de soporte del “por qué”? ¿Cómo lograr que los PM abracen esa mentalidad y la reflejen en la organización?

Lauren Selley: Lo simplifico: si conoces los "cinco porqués", existen por algo. Pregunta por qué eso existe, por qué es un desafío, entiende la raíz del problema. Muchos prescriben cambios sin haber identificado la causa raíz. Hay que ir más allá, decir que la gente está quemada está bien, pero ¿por qué?: trabajan demasiado ¿Por qué?: las estimaciones fallan ¿Por qué?: ventas deja cabos sueltos. Hay que destilar los problemas para atacar la raíz y así eliminas muchas consecuencias a la vez.

Bruno Morgante: Lo mismo sirve cuando tienes PMs que no siguen tus indicaciones. Pregunta por qué no hacen sus informes: a veces no es por flojera, sino porque si dicen la verdad los van a señalar, o porque nadie lee el reporte. Así que el problema no es que el PM no lo haga, sino algo más profundo. Lleva el debate a la mesa adecuada.

Galen Low: Voy a fusionar dos preguntas: ¿es la PMO más bien un rol de operaciones, o de PM senior/director? ¿Y qué hay de los roles no PM, el personal administrativo de soporte para la PMO, qué habilidades deben tener?

Lauren Selley: Sobre la primera, no creo que haya que decir que sea solo un director de PM o jefe de PM. Debe ser un esfuerzo colaborativo entre todos los departamentos y niveles. No hemos hablado mucho de ello, pero es algo transversal. Si solo los PMs proponen soluciones que afectan a otros, puede causar rechazo: la razón del estigma sobre los procesos es que el cambio impositivo genera resistencia. Así que no es cosa de títulos; la colaboración es esencial. Los cargos influyen en quién puede iniciar, aprobar tiempo o presupuesto, pero no en quién debe participar ni en quién decide en silo.

Olivia Montgomery: Igual, intenta identificar las habilidades necesarias: personas que cuestionan, profundizan, logran que otros se expresen abiertamente, solucionan problemas y priorizan. Encuentra a esas personas y empodéralas, que sean pivote de la colaboración; a la gente les resulta natural abrirse con ellas, así que fomenta eso porque la colaboración es fundamental.

Galen Low: Y listo. Como siempre, si quieres unirte a más de mil apasionados de la gestión de proyectos, únete a nuestro colectivo en thedigitalprojectmanager.com/membership. Y si te ha gustado lo de hoy, suscríbete y mantente al tanto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, ¡gracias por escucharnos!