Cómo tener éxito en tus primeros 90 días en un nuevo rol de jefe de proyectos

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low y soy parte de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, aumentar la confianza y conectarnos para amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, entra en thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bueno, hoy vamos a profundizar en un tema optimista pero también intimidante: empezar un trabajo nuevo como jefe de proyectos. En concreto, vamos a hablar de lo que los jefes de proyecto deben hacer y lo que no para estar bien posicionados para el éxito durante sus primeros 90 días en un nuevo trabajo.

Hoy me acompaña Mukhtar Kadiri, Director de Programas, Coach de carreras y reclutador de PM en WorkTipsPro – y alguien conocido por ayudar a jefes de proyecto a conseguir roles con salarios en el rango de $100-300k.

Mukhtar, muchas gracias por estar aquí hoy.

Mukhtar Kadiri: Gracias por invitarme, Galen. ¿Cómo estás?

Galen Low: No tan mal.

Mukhtar y yo estamos en Toronto y es como la primera tormenta de viento invernal. Ni siquiera es invierno aún, pero ya llegó la primera tormenta de vientos. Sopla fuerte afuera. Así que, disculpa por el audio. Si escuchas un gran «whoosh» y un árbol cayendo, sí, probablemente es afuera de mi estudio o el de Mukhtar.

Mukhtar Kadiri: Sí, tuve que palear afuera hoy y no tenía guantes, así que no fue ideal. Sí.

Galen Low: Sí, tenemos que planear unas vacaciones a lugares más tropicales.

Mukhtar Kadiri: Lo sé.

Galen Low: Bueno, ya lo he dicho. Es invierno mientras hablamos, en diciembre de 2024. 2024 ha sido un año difícil para los puestos de jefe de proyecto y otros roles en casi toda la industria. Hemos visto despidos, inseguridad laboral, mucha gente pasándola complicado. Cuando hablábamos antes de grabar esto, decíamos "¿sabes qué?".

Tal vez 2025 sea diferente, ¿verdad? Creo que podría haber una tendencia hacia organizaciones más dispuestas a contratar en el nuevo año. Todos esos trabajos a los que la gente está postulando ahora, si estás escuchando esto en 2025, tal vez te empiecen a llamar a entrevistas.

Tal vez empieces a recibir ofertas. Espero que esto te sea útil, porque vas a conseguir ese nuevo rol. ¿Y luego qué? Así que el onboarding, no sé, en mi comunidad es un tema intimidante. Mucha gente piensa: "Ok, conseguí el trabajo, ahora a la siguiente misión".

¿Cómo no fracasar? ¿Cómo no meter la pata apenas entro? Así que quisiera empezar con esa pregunta, la verdad. Me pregunto, ¿qué es lo más común que ves que los jefes de proyecto hacen mal en sus primeros 90 días y que realmente puede limitar su éxito o incluso afectar negativamente su reputación desde el principio?

Mukhtar Kadiri: Quiero reconocer que es totalmente normal sentir esa incertidumbre.

Creo que es algo por lo que la mayoría pasamos, y hay razones para ello. Tal vez lo hablemos más adelante. Sobre tu pregunta de qué suelen hacer mal, creo que hay varias cosas. He entrenado y ayudado a muchos PMs a conseguir trabajo y, claro, una cosa es conseguir el puesto, ¿y luego qué?

Y eso ya es difícil y desafiante, pero cuando lo logras, es como, ¿y ahora? Así que vamos a ver algunas cosas. Una que veo mucho es que la gente entra queriendo demostrar su valor de inmediato y empieza a agitarlo todo. Recuerdo una vez que...

Tuvimos una persona nueva en el equipo, venía de una empresa de renombre. Seguramente por eso la contrataron. Pero en cada reunión siempre decía, "así hacíamos las cosas en [empleador anterior]" y, sinceramente, se volvía muy molesto. Cada vez que lo decía, la gente ya ponía cara de fastidio, los ojos en blanco. Entonces, no digo que nunca lo hagas –a veces necesitas mencionar experiencias anteriores para tener credibilidad–, pero hay que ser sensible y leer el entorno, porque si lo haces mal puedes caer mal.

Una reacción común es: "¿Por qué no vuelves a [empresa anterior]? Lo que funcionó allí no necesariamente funcionará aquí". Así que hay que tener esa consciencia. También otro error, relacionado, es llegar y querer cambiarlo todo sin entender por qué las cosas son como son, porque es fácil venir, revolver y crear tu plan al toque.

Pero serás más exitoso y efectivo si eres capaz de articular por qué las cosas son así. Es respetar la historia, la tradición: "Esto fue la mejor decisión en su momento y lo entiendo, pero quizá ahora hay que cambiar".

Cuando logras expresar eso y hacer que la gente vea que comprendes el contexto, es más fácil impulsar el cambio. Eso es otra cosa que veo. Y otro error es que la gente no entiende quién tiene realmente el poder. Uno se fija en el organigrama y cree que ya lo sabe.

En una ocasión, llegué de consultor para liderar un proyecto y me presentaron con la persona que figuraba en el contrato como contacto principal del cliente. Me dijeron que la mantenga contenta. Empecé a reunirme con todos, para generar credibilidad, pero conocí a una stakeholder que me reprendió como nunca antes. Fue, literal, como volver al colegio, me sentí fatal. Resulta que ella era la stakeholder más poderosa, aunque su nombre nunca figuraba ni tenía título formal.

Tuve que cambiar la estrategia, pedir reuniones uno a uno, escuchar sus desafíos, pedirle a quién debía contactar, etc. Pasó de ser mi crítica a mi aliada, luego campeona y hasta mentora. Estas personas suelen ser ruidosas y pueden generarte problemas, pero cuando logras ganártelas, tu trabajo se vuelve mucho más fácil, porque se convierten en poderosos aliados. Incluso, gracias a esa relación, mi empresa me respetaba mucho, querían mantenerme contento. Fue una especie de círculo virtuoso.

Así que, respondiendo a tu pregunta, el error más común es no saber quién tiene el poder real. Yo lo cometí y lo pagué, pero logré revertirlo, y fue una bendición. No te quedes con el organigrama, observa bien.

Galen Low: Me encanta. De lo primero que mencionaste, lo que más me gustó es esa frase de "quizá funcionó donde estabas antes, pero aquí no necesariamente". Resume muy bien que, sí, a veces te contratan para sacudir e innovar, y tú crees que debes impresionar y nombrar tu experiencia pasada, pero el respeto a la historia es fundamental. Llegar observando no significa que no agregues valor.

Puede que te subestimen, pero siempre tendrás tiempo para mostrar de lo que eres capaz. Y lo del stakeholder difícil, es cierto, a veces no hay que alejarse sino tratar de formar una relación. Son personas de las que se puede aprender mucho también.

Mukhtar Kadiri: Exacto.

Galen Low: ¿Y tú, Galen? ¿Qué piensas que la gente suele hacer mal?

Galen Low: Diría más de lo mismo, pero definitivamente veo personas muy rígidas en su enfoque.

Creo firmemente que cada proyecto se debe abordar de manera diferente y he visto a quienes, especialmente del mundo ágil, llegan diciendo: "Así se hacen los proyectos, debe ser así". Lo aprecio, hay coaches ágiles que respeto, pero incluso ellos saben que hay que integrarlo, no imponerlo. De nuevo, es esa idea de respetar la historia y entender la organización.

El consejo que siempre doy es: entra escuchando. Tal vez mostrar tu credibilidad, pero lo importante es observar, prestar atención. Hay mucho valor en escuchar en vez de entrar y querer imponer.

Mukhtar Kadiri: Totalmente.

Galen Low: Quisiera que nos alejemos un poco del detalle y dar un poco más de contexto. Mencionaste que ayudas a PMs a encontrar trabajos, a entender su valor y defenderlo en los procesos de selección, pero también das mucha guía a quienes están por empezar en su nuevo puesto, en ese proceso de onboarding.

Como dije antes, en mi comunidad, esos primeros 90 días son aterradores, llenos de síndrome del impostor y mucha carga emocional. ¿Qué hace que empezar en un nuevo puesto de jefe de proyectos sea tan intimidante? ¿Está justificado ese nerviosismo?

Mukhtar Kadiri: Sí. Creo que es normal porque lo he visto en casi todos mis clientes. Les ayudo a conseguir el puesto y luego viene otro tipo de nervios. Ya lo lograron, pero ahora viene la prueba. En el proceso de entrevistas, uno "se vende", pero luego tienen que ver realmente el producto que compraron. Allí nace la ansiedad: la entrevista dura 30 minutos, y uno se prepara mucho, pero después de eso, se acaba la performance. Una clienta mía era muy tímida, pero en entrevistas brillaba porque era como una actuación, pero fuera de ahí se sentía incómoda.

Creo que ahí está parte del nerviosismo: después de la entrevista, ahora verán quién eres realmente. Una anécdota sobre síndrome del impostor: Neil Gaiman, un prolífico autor, contó una vez en una fiesta repleta de celebridades cómo se sentía fuera de lugar, y un tal Neil, que era nada menos que Neil Armstrong, le confesó lo mismo. ¡El primer hombre en la luna tenía síndrome del impostor! Así que, si él lo siente, ¿cómo no lo ibas a sentir tú? Es algo muy común; creo que el 70% lo siente al menos una vez en su vida.

Otra historia: ayudé a una clienta que llevaba 8 meses buscando trabajo. Madre, sin éxito, con esa carga de querer mantener a su familia. Trabajamos en la estrategia y en 2 semanas consiguió el puesto. Su empleador incluso canceló todas las entrevistas con los demás. Eso la hizo entrar en pánico aún más, pensando "¿podré con la expectativa?". Lo importante aquí es que la entrevista es una habilidad aparte. Hay gente buena en su trabajo que no sabe entrevistarse y viceversa. Creo que por eso surge parte de la tensión y la ansiedad. Ojalá haya respondido tu pregunta.

Galen Low: Sí, totalmente. Lo veo igual, en los exámenes por ejemplo, el PMP, que fue hace más de 10 años para mí, uno se prepara y lo aprueba, pero luego en el trabajo real es otra cosa. No es lo mismo y se usan habilidades distintas. Pero también pienso que una parte de las habilidades de PM sí se usan en el proceso: defender tu valor, comunicar bien, preparar reuniones, etc. Aun así, estoy de acuerdo contigo en que es normal sentir esa ansiedad. ¿Crees que hay forma de manejar ese síndrome del impostor o solo aceptarlo como algo natural en cualquier nuevo reto?

Mukhtar Kadiri: Buena pregunta. Creo que depende de cada uno, pero cualquier cosa en exceso es un problema: demasiada ansiedad puede aprovecharte. En mi caso, llevo más de diez años como director de programas, liderando proyectos complejos en distintas industrias, con buenos resultados, pero si me dieras un proyecto de $50,000 hoy igual me sentiría ansioso porque los proyectos son inciertos, nunca se ha hecho antes, y no conoces el futuro. Eso te mantiene alerta, te impide ser demasiado confiado. A veces debo pausar y gestionarlo, pero por lo general, esa ansiedad me ayuda a ser mejor gestor de proyectos y más productivo.

Galen Low: Me identifico totalmente. Yo también he sentido que la ansiedad me paralizaba, tanto que pensaba "¿para qué acepté este trabajo?". Pero si no es paralizante, como en la película "Intensa-mente 2" (Inside Out 2), la ansiedad es solo un mecanismo para prever lo que puede pasar y prepararse. Sí, puedes estresarte de más pensando en infinitas posibilidades, pero ese miedo te ayuda a llegar preparado.

Mukhtar Kadiri: Exactamente.

Galen Low: Si pasamos de la ansiedad a lo concreto, cuando recibes ese email de "tienes el trabajo", ¿qué debe hacer un jefe de proyectos en sus primeros 30 días?

Mukhtar Kadiri: Creo que el mejor antídoto contra la ansiedad es la preparación. No hablo como terapeuta, sino como profesional. Antes de una entrevista o algo importante: prepárate. Siempre. Recomiendo varias cosas en esos primeros días. Lo primero es entender cómo se ve el éxito. A veces la gente no lo tiene claro y hay que preguntar varias veces, buscar patrones.

Pero no te quedes con la primera respuesta; muchas veces ni tu jefe sabe expresarlo bien, pero sí sabrá si después de 30 días siente que invirtió bien su dinero o no. Así que hay que indagar: "¿qué debería haber aprendido?", "¿con quién debería haberme reunido?". Es muy importante, porque llegará un punto en el que ya no podrás excusarte diciendo que eres nuevo y deberás empezar a aportar.

Otra cosa: hay que reunirse con personas clave. Entender las expectativas de tu jefe, saber a quién respeta, conocer el clima político. Si hay seres humanos juntos, siempre hay política. Hay que saber quién tiene influencia, cómo se toman las decisiones y quién recibe los recursos. Aunque no nos guste, eso define qué se prioriza y quién recibe recursos limitados.

Galen Low: Totalmente de acuerdo. Me pareció muy valioso lo que dijiste sobre reunirse con las personas importantes y entender a quién respeta tu jefe. Al final, uno se vuelve parte de la política, eres un reflejo de las capacidades de tu equipo y se te va a medir por tus conexiones y tu entendimiento del negocio, no solo por tu trabajo técnico. Eso ayuda a no ser "invisible" en la organización.

Mukhtar Kadiri: Sí. Y justo ahora que lo mencionas, soy fan de las reuniones uno a uno con mi jefe. A veces ellos no tienen tiempo y hay que ser proactivo y poner esas reuniones en su calendario. Es la relación más importante y puede impactar en toda tu vida. No es cuestión de buscar que te supervisen, sino de traer una agenda clara y asegurarte de estar alineado. Cuando lo he hecho, lo han apreciado mucho. Así evitas sorpresas en el día 30, 60 o 90. Y además, construyes confianza que te servirá cuando vengan críticas o cuando lideres cambios importantes.

Galen Low: Es cierto. Esa relación aporta resiliencia, protección y genera confianza. Y es cierto: hay jefes tan ocupados que nunca tienen tiempo, pero tomarse ese tiempo desde el principio es clave.

Mukhtar Kadiri: Exacto. Y tengo una anécdota. Una vez le di ese consejo a alguien que trabajaba en el sector de salud mental, donde la jefa era psicóloga, pero nunca hacía uno a uno con el equipo administrativo. Tras programar un par de reuniones, la jefa empezó a valorarlas mucho y las esperaba con ansias. No todo se puede hablar en grupo, y hay asuntos que solo surgen en esas reuniones individuales. Por eso, las recomiendo mucho.

Galen Low: Me encanta. Tienes razón, no todo puede salir en reuniones de equipo y no todos los jefes quieren ser los "jefes molestos" que piden una revisión semanal, pero igual es importante.

Mukhtar Kadiri: Seguro.

Galen Low: Si vamos más allá de los 30 primeros días y miramos hacia los 60 y 90, ¿cómo debe cambiar el enfoque del PM después del primer mes?

Mukhtar Kadiri: Al final, te contrataron para resolver un problema. Es el dolor la razón por la que invirtieron en ti. Debes pensar: ¿cómo puedo empezar a quitar tareas del plato de mi jefe o compañeros? Buscar los llamados "quick wins" (logros rápidos), eso fortalece tu credibilidad y hace que te vean como una buena inversión.

Galen Low: Me gusta ese enfoque: "aliviar el dolor". También es una buena estrategia de movilidad interna. No se trata de querer adueñarse de todo, sino de contribuir y demostrar ese valor añadido, incluso en cultura y relaciones. Ahorrar tiempo y energía nunca está de más.

Mukhtar Kadiri: Para los logros rápidos, a veces no hay que sobrepensarlo. Solo escuchar activamente en uno a uno y buscar entender los desafíos de la gente, incluso solo ese ejercicio puede ser muy beneficioso para ellos. Eso te asocia a una experiencia positiva. Pero no se trata solo de escuchar y ya, sino de tomar notas, buscar patrones, y ver cómo puedes ayudar. Ahora con herramientas de IA como ChatGPT puedes agrupar temas y buscar sugerencias para lograr pequeñas victorias.

Creo que también es fundamental entender las prioridades –de CEO, departamento, equipo, tu jefe y tuyas–, buscar conexiones entre ellas, porque cuanto mejor articules ese hilo, más fácil será conseguir recursos y lograr objetivos.

Galen Low: Genial. Es como el hilo conductor invisible que debe conectar la estrategia hasta la operatividad diaria. A veces no es planeado a propósito, pero existe una conexión entre motivaciones, metas y prioridades, y eso puede ser tu norte.

Mukhtar Kadiri: Sí, y a veces te toparás con que lo que está en el papel (OKRs, KPIs) no coincide con lo que se hace en la práctica. Eso es una señal, puede abrir conversaciones importantes, como realinear prioridades o pedir más recursos. Lo fundamental es partir por comprender esas prioridades y luego ver si las acciones del día a día se alinean realmente.

Galen Low: Muy cierto. La definición de metas ya es política en sí misma. Me ha pasado estar enfocado en un área porque así me miden, pero luego darme cuenta que, por las preguntas que recibo, lo realmente importante es otra cosa. Eso me ayudó a reenfocar mis esfuerzos.

Mukhtar Kadiri: Y eso puede ser problemático, porque uno se enfoca en apagar fuegos porque así lo exigen, pero luego al llegar el momento de medir desempeño sacan los KPIs y te cuestionan. Por eso es importante hacer notar esa diferencia y ajustar expectativas, para no llevarse sorpresas.

Galen Low: Perfecto. Quisiera tocar un tema final: a menudo en los nuevos trabajos hay un periodo de prueba de 90 días. ¿Cómo prepararse para esa reunión clave? ¿Qué tips recomendarías?

Mukhtar Kadiri: Insisto en la importancia de tener esas reuniones regulares con tu jefe. Así, la reunión de los 90 días será solo un trámite, sin sorpresas. Después de entender este punto, en mis evaluaciones de desempeño anual nunca había sorpresas. Si tu jefe te dice por primera vez en la evaluación final que no estás rindiendo, el jefe falló en su rol (salvo que tú seas el que no hace bien su parte). Así que, mantén esos puntos de contacto para recalibrar expectativas y el día 90 será irrelevante.

Galen Low: Es un gran mantra: pasar estos primeros 90 días procurando que no haya sorpresas.

Mukhtar Kadiri: Sí, y agrego: muchos conocen el concepto de "retro" (retrospectiva). Me gusta hacer autorretrospectivas: ¿qué hice bien? ¿qué puedo mejorar? ¿qué haré diferente? Son tres preguntas muy poderosas para uno mismo, más allá de la retro en equipo o proyecto. Siempre hay margen de mejora en nuestro oficio.

Galen Low: ¿Y si alguien escucha esto y ya lleva más de seis meses en el trabajo y siente que ya "perdió el tren"? ¿Aún puede aplicar estas prácticas o "el barco ya zarpó"?

Mukhtar Kadiri: En absoluto, nunca es tarde. Todos nos beneficiamos de ciclos de 90 días, que se repiten. Es difícil tener un plan anual, todo cambia. Así que, cada trimestre reinventa tus prioridades y objetivos clave. Si llevas cinco años o cinco meses, igual adopta una planificación de 90 días. Las empresas lo hacen, ¿por qué tú no?

Galen Low: Nunca lo había pensado, porque los primeros 90 días parecen solo para impresionar y quedarse, pero también tiene sentido como planificación personal. Me encanta.

Mukhtar, muchísimas gracias por tu tiempo hoy. Ha sido un placer. ¿Dónde puede encontrarte la gente online si aún no te sigue?

Mukhtar Kadiri: En LinkedIn, con mi nombre, Mukhtar Kadiri. Publico todos los días, cinco o seis veces por semana, sobre gestión de proyectos y cómo conseguir roles de $100k a $300k; ahí hablo sobre búsqueda de trabajo y más. Así que LinkedIn es la mejor forma de contactarme. Me encantaría conectar.

Galen Low: Dejaré el enlace en las notas. ¿Sigues con el canal de YouTube? ¿Hay algún plan nuevo?

Mukhtar Kadiri: Tengo un canal de YouTube, aunque no subo contenidos nuevos hace rato, pero estoy trabajando en un nuevo podcast muy pronto. Además, tengo planes para shows en vivo en LinkedIn, y claro, me gustaría invitar a Galen y otros invitados de lujo, para hablar de temas interesantes, incluso polémicos dentro de la comunidad de PM. Pronto habrá novedades.

Galen Low: Me encanta. Súper emocionante.

Bueno, ya lo saben. Si quieren sumarse a la conversación con más de mil gestores de proyectos como ustedes, únanse a nuestro colectivo en thedigitalprojectmanager.com/membership para saber más. Y si les gustó el episodio, suscríbanse y sigan en contacto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima y gracias por escucharnos.