Cómo Optimizar tu Portafolio de Gestión de Proyectos

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Galen Low: Te despiertas sobresaltado y sudando frío. ¿Te acordaste de actualizar el plan de recursos para reflejar el personal que necesitas? ¿Agregaste la fecha correcta al informe de estado antes de enviarlo al equipo directivo? ¿Y qué quiso decir Suze cuando comentó que había concretado un trato que añadirá 8 nuevos proyectos al pipeline el próximo mes?

Gestionar un proyecto es una cosa. Pero la orquestación de múltiples proyectos para evitar impactos negativos en el resto del negocio —es otra historia.

Si la administración manual, los silos departamentales opacos y la incapacidad de ver el panorama completo te quitan el sueño... sigue escuchando.

Vamos a adentrarnos en el delicado arte de la gestión de portafolios de proyectos y cómo las herramientas adecuadas pueden reducir la carga administrativa, dar visibilidad y generar confianza en toda tu organización.

Hola a todos, gracias por acompañarnos. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectar para aumentar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres escuchar más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com.

Bien. Hoy hablamos de un tema muy jugoso... gestión de portafolios de proyectos. Y específicamente, cómo lograr la aceptación ejecutiva para invertir en una herramienta que ayude a que tus proyectos y tu empresa funcionen mejor. Así que conmigo hoy está una líder en este ámbito, Michelle Watkins—Fundadora y Socia Directora de la consultora Global PMO Partners.

¡Hola Michelle!

Michelle Watkins: Hola Galen. ¿Cómo estás?

Galen Low: Estoy bien. ¿Y tú cómo te va?

Michelle Watkins: Muy bien. Gracias por invitarme hoy.

Galen Low: Genial tenerte en el programa. Genial tenerte aquí, y también ha sido excelente conocerte mientras preparábamos esto. Michelle y yo hemos estado conversando sobre gestión de portafolios de proyectos durante varias semanas, intercambiando ideas.

Estoy emocionado de profundizar. Pero primero, quería darles a nuestros oyentes la oportunidad de conocerte un poco. Sé que tienes una gran experiencia y conocimiento trabajando con ejecutivos para transformar y optimizar negocios basados en proyectos. Me preguntaba, ¿podrías contarnos un poco sobre por qué fundaste Global PMO Partners y también sobre el impacto que generas en tus clientes?

Michelle Watkins: Por supuesto. Para mí, llevo mucho tiempo en el mundo de la gestión de programas y proyectos para grandes empresas. Siempre me encontré haciendo mi labor diaria como gestora de proyectos o luego como líder de PMO y, con el tiempo, los tipos de herramientas y tecnología que usamos fueron absolutamente clave para cómo optimizábamos nuestros procesos a cada nivel, ¿verdad?

Para asegurar la integridad de los datos y la visibilidad en tiempo real. Están acoplados a los factores clave de éxito. Todos hemos estado ahí, ¿verdad? Todos hemos usado aquellas herramientas tradicionales de gestión de proyectos alguna vez en nuestra trayectoria, Microsoft Project, Excel, Google Sheets, Microsoft Access. Probablemente las hemos probado todas.

Creo que incluso he visto a alguien intentar gestionar un proyecto en Word o Quip o algo así. Pero el problema que todos enfrentamos como gestores de proyectos y líderes de PMO es que estamos acostumbrados a los planes de proyecto y a lo que implica en algo como Microsoft Project.

Pero una de las mayores dificultades que enfrentamos con el tiempo es: ¿cómo juntamos todo en una sola plataforma? ¿Cómo reunimos visualmente, para nuestros clientes y líderes empresariales, todo lo necesario en una sola herramienta que incluya planes de proyecto, registros RAID, solicitudes de cambio, listas de contactos y, realmente, el poder de los informes y paneles? ¿Cómo hacemos de esto una experiencia fluida?

Pues todos hemos estado ahí, ¿verdad? Ya sea que seas una organización de servicios profesionales o de TI, tus clientes y líderes no quieren ver todos los detalles de tu plan de proyecto. Los cerebros no piensan como un PM. Quieren gráficos impulsados por datos reales, vistas agregadas que cuenten una historia.

Así que, hace 13 años, encontré una plataforma llamada Smartsheet, que constituye gran parte de la base de lo que hacemos en Global PMO Partners cada día. Usamos esa herramienta. Somos ‘platinum partners’ de Smartsheet. Y con Smartsheet, lo que he podido lograr en diversas organizaciones de las que he sido parte internamente, es cumplir todos los requisitos que mencioné antes en una sola plataforma, información impulsada por datos de proyectos que pude agregar por primera vez y crear esas visualizaciones y contar esa historia con un proceso de gestión de proyectos de punta a punta.

Y finalmente, teníamos esa solución verdaderamente escalable y repetible, transparente, en tiempo real, colaborativa, integrada y automatizada. Algo de lo que podía sentirme orgullosa al mostrarlo a mis clientes y directivos, porque era significativo.

Galen Low: Me encanta esa evolución. Y soy alguien que también ha gestionado proyectos en hojas de Excel, en MS Project, ni siquiera la versión empresarial. Era mi propio dominio, ¿sabes?

Era mi mundo de gestión de proyectos, y no apto para compartir esos datos, ni para tener una función de negocio por fuera de mi forma de ver el proyecto. Pero también me gusta cómo el software de gestión de proyectos ha evolucionado, hasta convertirse quizá en software colaborativo, ¿verdad?

Todos están ahí trabajando, actualizando tareas, y ese nivel de visualización de información importante y business intelligence sobre cómo va el proyecto. Incluso para quienes no están necesariamente en el equipo del proyecto. Y en tu caso, creando un panel personalizado para que el equipo directivo, líderes que gestionan el negocio a alto nivel, pueda entrar y entenderlo sin llegar a la situación en la que, como me ha pasado, muestro un diagrama de Gantt y todos me dicen “No queremos ver tu diagrama. Por favor, solo dinos cómo va el proyecto”.

Michelle Watkins: Sí, exactamente. Así es. Y una de las cosas que me encantan del viaje con Smartsheet es que, porque lo implementé en empresas siendo líder de PMO, y después fundé Global PMO Partners para crear la solución para nuestros clientes cada día, la tendencia y las historias son recurrentes al implementarlo una y otra vez. Incluso solo en la gestión de proyectos, dejando de lado el nivel de portafolios, con Smartsheet como solución integrada, los gestores reportan ahorros de tiempo de entre el 40% y 50% en trabajo administrativo.

Reunir todos los estados en su versión de un sistema de autoservicio y la posibilidad de saber qué cambió y cuándo. Es enorme; significa que realmente puedes hacer tu trabajo como gestor de proyectos o reducir tus horas y dejar de trabajar semanas de 60 u 80 horas.

Creo que eso es un gran atributo también.

Galen Low: Totalmente. Eso es un gran logro. Y muchos gestores con los que hablo, en cualquier etapa, quieren ser más estratégicos y no estar con tantas tareas administrativas. ¿Una herramienta lo resuelve todo? No. ¿Puede ayudar? Por supuesto. Ahorrar tiempo, ser más eficiente. Y es un muy buen argumento para que la herramienta beneficie a todo el negocio.

Michelle Watkins: Justo así.

Galen Low: Bien. Demos unos pasos atrás y aclaremos para la audiencia. Como hablamos de gestión de portafolios de proyectos, tal vez podamos definir eso.

¿Qué entendemos por gestión de portafolios de proyectos y por qué es importante para los negocios?

Michelle Watkins: Si lo piensas, la mayoría de los que estamos en gestión de proyectos nos involucramos cuando alguien ya tomó la decisión sobre un proyecto. O bien lo ganamos, porque es una organización de servicios, y asignan un PM. O es un proyecto de TI y alguien lo aprueba y asignan al gestor. Así que estamos acostumbrados a hacernos cargo de ahí en adelante, gestionando equipo, recursos y planes.

Eso está bien a nivel de gestión de proyectos. Pero tienes que elevarlo a nivel de portafolio, es decir, ¿qué hace a un portafolio de proyectos? Suele pasar que en servicios profesionales, alguien se dedica a ventas, consigue un trato y se sienta en un CRM como Salesforce; luego esos datos deben pasar al pipeline de proyectos, que observa la dirección. Es clave que liderazgo vea cuándo se prevé que el proyecto arranque, si hay gente disponible para ejecutarlo y cuándo.

Las finanzas de cada proyecto y su impacto en el trimestre son clave, sobre todo en empresas públicas. Por eso, subir ese dato a nivel de portafolio, tener atributos del pipeline (financieros, líderes, categoría, etc.) y generar KPIs e informes sobre esos datos, ayuda mucho.

Una vez que un gestor toma el proyecto, la capacidad de una herramienta como Smartsheet de usar plantillas escalables para garantizar la integridad de datos en todo momento marca diferencia. Cuando el proyecto ya está vivo, los datos relevantes deben volver a la dirección, clientes o región. Eso alimenta el resto del portafolio: todas las vistas de consolidación de datos. Con Smartsheet puedes crear informes, gráficos, pivotes a cualquier nivel—región, ejecutivos, clientes, usuarios—y tienes una sola fuente de verdad. Da mucha mayor confianza e integridad de datos para saber que aquello que ocurre en todo el pipeline es realmente cierto.

Galen Low: Me encanta. Y lo que resuena es esa visión de que, como gestor, ves solo uno o unos pocos proyectos. Pero ya al ir al portafolio, ves relaciones entre proyectos, el pipeline de ventas, operaciones y cómo encajan los equipos, los hitos y los objetivos estratégicos. Y ese gran valor añadido es que ver el negocio como portafolio de proyectos da inteligencia estratégica. La pregunta es, ¿cómo cortar esos datos? ¿Ver por región, cliente, equipo? Tener este BI es mucho más que ver el estado de los proyectos: es orquestación y alineación con la estrategia.

Michelle Watkins: Totalmente. Y me gusta porque todos hemos pasado semanas produciendo slides con todos los proyectos, con datos reelaborados para ponerlo bonito en un calendario. Pero los datos no cuadran, y esta solución integrada permite dejar las slides y tener información visual y en tiempo real a todos los niveles. Las vistas de calendario ayudan a decidir cuándo ejecutar o demorar según la carga por trimestre, lo que es clave en IT.

Galen Low: Visualizo que algunos oyentes piensen: “Sí, así trabajamos ya”. Y otros se sorprendan porque pensaban en herramientas tipo Smartsheet como evolución incremental sobre Project. Yo también lo pensaba. ¿Pero cómo pasar de varios proyectos simultáneos pero aislados a ese panorama de 50,000 o 100,000 pies de altura sobre el portafolio, con otra perspectiva de datos y su impacto estratégico? ¿Cómo es ese proceso?

Michelle Watkins: Siempre les digo a mis clientes: enfoquémonos en “gatear, caminar y correr”. Primero, lo más básico: migrar contenido de proyecto a Smartsheet, sea de Microsoft Project, Excel u otro, y usa capacidades básicas para juntar todo, que igualmente son poderosas. Tienes plantillas, puedes crear nuevas, hacer el proceso repetible, crear informes y agregar datos fácilmente. Así estabilizas y haces el primer cambio a nivel de gestión de proyectos.

Después, según sea exitoso, los líderes empiezan a ver la luz—ya tienes datos en tiempo real a nivel de proyecto. ¿Cómo llevar eso al punto inicial para planificar mejor las entradas y recursos? ¿Cómo afecta a las finanzas? Ese es el segundo bloque que te pasa de gatear a caminar.

Tercero, ya es la gestión de portafolio de extremo a extremo: intake, proyectos activos en Smartsheet, consolidando información relevante para todos los líderes y regiones.

Sabrás que la solución es exitosa cuando los ejecutivos pueden ver sus paneles en tiempo real hasta desde el tren, entrar al dato subyacente y llamar con preguntas significativas porque tienen acceso directo, no solo imágenes sino todo el detalle, y confían en el sistema. Eso es éxito, porque sienten que no tienen algo estático, sino vivo y accesible cada día.

Galen Low: Es un caso de uso increíble. Muchas organizaciones están ancladas a ciclos mensuales, trimestrales o anuales de reporte y planeación. Pero esto lo elimina; puedes ver el dato en tiempo real, revisar un proyecto desde el móvil mientras viajas. No tienes que esperar el informe, puedes consultarlo tú mism@.

¿No crees que puede ser aterrador para los PM tener esa transparencia y que cualquiera vea el dato crudo antes de “pulir” el informe?

Michelle Watkins: Sí, fue un reto lograr que los PM aceptaran que no solo sus líderes, sino toda la cadena ejecutiva podían ver los datos. Pero fue una oportunidad de mentoría: mantener actualizado el proyecto en todo momento. Se volvieron cómodos con la transparencia frecuente y eso derribó barreras, generó mucha confianza y transparencia—uno de los grandes beneficios.

Otra cosa: en soluciones como esta, he visto que los logs de actividad de Smartsheet, con registro de cambios, fechas y usuarios, facilita mucho las auditorías internas y externas cuando los auditores piden trazabilidad.

Galen Low: Me encanta. Dentro de la comunidad, a veces hablamos (quizá solo yo...) de gestión responsable de proyectos digitales. Evitar la improvisación es clave; solo porque estamos en digital no significa que lo que hacemos no impacte al negocio, ni que no debamos cumplir normativa. Cuando tienes el dato disponible, no es solo para mantener el orden, sino también para rendir cuentas, dejar rastro, aprender para el futuro y mejorar cada proyecto.

Y para eso, una buena herramienta es fundamental. Si no, sería muchísimo trabajo manual para armar, por ejemplo, una auditoría.

Michelle Watkins: Correcto. Es el “ritmo del negocio”.

Galen Low: Eso es. El ritmo del negocio. Me gusta. Bueno, surge mucho el tema de herramientas de gestión de portafolio, pero ¿cómo es el proceso de selección? ¿Sucede la compra por parte del equipo ejecutivo que quiere un dashboard? ¿O viene más de las PMO u operaciones? ¿Dónde empieza todo en cuanto a evaluación y adquisición?

Michelle Watkins: Lo interesante con Smartsheet, tras 13 años usándolo, es que casi siempre los PMs lo descubren primero y lo adoptan de abajo arriba. Se convierte en vital para su trabajo y, con el tiempo, recibe aprobación del siguiente nivel de gerencia y se expande como pólvora. Luego la PMO y los líderes ven sus posibilidades.

Normalmente, los ejecutivos no saben lo que no saben. Suelen ir por sistemas PPMO costosos y luego los abandonan. He visto eso muchas veces.

Por eso, los PM suelen ser el motor inicial. Cuando migran a otra empresa, siendo ahora PMO, Smartsheet se convierte en contendiente clave. Ganamos algunos proyectos esta semana así, ayudando a Smartsheet y ofreciendo consultoría en organizaciones globales y pequeñas también.

Galen Low: Es un reflejo del modelo gatear, caminar, correr; primero el PM gestiona bien un proyecto, luego pasa a tomar decisiones en PMO y, finalmente, a nivel directivo. También sucede que cuesta convencer al ejecutivo, quien debe autorizar la inversión aunque la necesidad parta del PM o PMO. Si alguien tiene dificultades para obtener ese visto bueno, ¿qué argumentos recomendarías usar?

Michelle Watkins: Recomendaría preparar un caso de negocio que exponga el valor de contar con una solución integrada de gestión de portafolios de proyectos: eficiencia, reducción de costes (algo que los ejecutivos quieren oír), escalabilidad, repetibilidad y transparencia. Eso llama su atención. Hay que contar una historia significativa y planificar la inversión en fases: gatear, caminar, correr. Explicar la evolución de la inversión y reportar avances, mostrando ajustes y éxitos. Eso cala mucho en la dirección.

Galen Low: Me gusta lo de escalar el ROI. Muchas veces esperamos que con solo hacer click en “comprar” ahorraremos 80% en todo, pero no es así. Sí puede ser muy rentable siguiendo gatear, caminar y correr, y ese argumento puede facilitar la aceptación, ya que extiende el valor más allá del ahorro de tiempo administrativo para convertirse en una plataforma empresarial de visualización y control de la entrega de proyectos.

Michelle Watkins: Así es. Y si alguna empresa cuenta con expertos en procesos empresariales (como Six Sigma Black Belts), que hagan un seguimiento de los avances y el ahorro, eso ayuda mucho a demostrar el valor. No todas tienen ese lujo, pero si es así, ¡aprovéchalo!

Galen Low: Y a mayor escala, cualquier champion interno que sirva para evangelizar el cambio en el negocio.

Michelle Watkins: Sí. Cuando implementé esto en Ultimate Software, supe que habría early adopters, otros intermedios y tardíos. Hay que entender sus preocupaciones: “Tengo demasiadas herramientas” y demás. Pero después fue divertido ver la evolución, y los que más tardaron decían luego: “Ojalá me hubiera unido antes, me hubiera ahorrado muchos dolores de cabeza”. Hay que estar preparado para eso.

Galen Low: Me encanta que lo llames divertido, cuando para otros es aterrador preguntarse si al final adherirán todos los usuarios.

Michelle Watkins: (Risas) Exacto. Exacto. Es cierto.

Galen Low: Veamos el otro lado: a veces es el ejecutivo quien exige un dashboard de visibilidad. Pero el equipo podría sentir rechazo (“no otra herramienta”). ¿Qué puede hacer la dirección para lograr la aceptación del cambio?

Michelle Watkins: Lo primero es identificar quiénes dentro del equipo están dispuestos a evaluar procesos y herramientas actuales versus lo que se lograría optimizando o integrando o migrando a otra herramienta. Esos serán los champions, los referentes. Involucrarles desde el inicio, permitir que influyan en la decisión y ayuden a convencer a sus compañeros. Eso genera orgullo e impacto en el negocio, facilita el cambio y la implantación es mucho más fluida.

Galen Low: Es cierto, el impacto en el negocio revaloriza el cambio.

Michelle Watkins: Sí, así los de campo compran la idea y despliegas la solución con éxito.

Galen Low: Me gusta porque fomenta la empatía y entendimiento entre los distintos roles; sea dirección needing información, sea el equipo operativo resistiendo más herramientas. Entender y comunicar por qué se necesita ver el desempeño de una región o de ciertos proyectos y cómo se arma el negocio. El flujo arriba-abajo (y viceversa) pasa de “yo hago mi trabajo y no me hablen de ROI” a “trabajamos todos por el mismo objetivo” y genera más armonía.

Michelle Watkins: Exacto. Una solución integrada responde a todo eso.

Galen Low: Quiero ser un poco abogado del diablo: sí, hay herramientas integradas, pero los datos suelen estar dispersos (HR, finanzas, otras hojas). A veces uno piensa en integrar todo con conectores y un BI, en vez de comprar un PPM caro y gestionar el cambio. ¿Por qué no armarlo con integraciones y BI?

Michelle Watkins: He visto clientes intentando usar el CRM como herramienta de proyectos o de portafolio, o concatenando sistemas. Incluso con Project y solo Smartsheet, siempre hay datos que deben fluir, ya sea de Salesforce, recursos, o seguimiento del tiempo en los proyectos. Mucho lo extraemos de Workday, tanto para roles como para presupuestos y gastos. Integramos todo eso en la solución PPM en Smartsheet para obtener información consolidada y significativa; una herramienta de BI simple no lo logra igual.

Galen Low: Es cuestión de “herramienta adecuada”, ¿no? Uno puede querer conectar varias soluciones porque tienen API, pero eso no garantiza buena experiencia ni datos limpios. Un PPM integrado puede vivir aparte, pero también incorporarse a otros sistemas—el truco es tener la solución hecha para este propósito, que oriente el negocio sin estar aislada.

Hablábamos mucho del “proyecto economía”: algunas compañías tienen miles de proyectos activos, cuando antes los proyectos eran la excepción y ahora son parte habitual de la operación. Un PPM ya no solo es “para proyectos”, sino que es inteligencia de negocio.

Muy bien, última pregunta. Todo esto suena excelente, pero ¿crees que toda organización está lista para un PPM? ¿Cuáles son los prerrequisitos para realmente beneficiarse de una solución así? Y, ¿qué les dices a empresas que no están listas?

Michelle Watkins: Ya cuando llegan a Global PMO Partners, han trabajado con herramientas tradicionales y el primer “gatear” usando Smartsheet a nivel de proyecto. Cuando vienen a nosotros, buscan que les llevemos a una solución integral en 13 a 18 semanas. ¿Toda organización está lista? Creo que sí, pero en diferentes niveles y bloques. Por ejemplo, tenemos clientes globales que empezamos definiendo el pipeline y todos sus atributos, implementando intake, charters, plantillas y consolidaciones por programa y portafolio. Vamos armando esos tres bloques para la gestión de datos, que luego alimentan a todos los reportes necesitados. Eso no es posible solo con BI.

Así que están listos en diferentes niveles y pueden evolucionar.

Galen Low: Me encanta. Y una pregunta sorpresa: ¿Notas cambio del “¿por qué necesito un PPM?” a “claro que lo necesito, ¿puedes montármelo?”

Michelle Watkins: ¡Sí! Ya saben qué quieren, pero siguen con sus tareas y esperan que nosotros, expertos en Smartsheet PPM, lo armemos en 13 a 15 semanas, en menos de 150 horas. Así que lo implementamos en un enfoque ágil, con bloques claros y adaptando el dato y proceso de cada cliente. Nos reunimos dos veces por semana, mi equipo construye y luego presentamos avances. Dan opciones y elegimos juntos, mientras el cliente sigue con su día a día pero ya cosechando los resultados.

Galen Low: Me encanta. Muy colaborativo. ¡Genial!

Michelle, muchas gracias por venir hoy. Aprecio mucho tus ideas y seguro los oyentes han aprendido un montón. Si quieren saber más de ti y Global PMO Partners, ¿adónde pueden ir?

Michelle Watkins: Puedes ir a nuestra web globalpmopartners.com. Hay una sección de Contacto allí.

También estamos en LinkedIn, donde solemos publicar novedades y curiosidades sobre Smartsheet y otras herramientas que pueden interesarte, así que échale un vistazo.

Galen Low: Perfecto. Añadiré enlaces en las notas del episodio.

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