Cómo los gestores de proyectos pueden prosperar en modelos de agencia en evolución

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Galen Low: ¡Tienes un nuevo título de trabajo! Felicidades. También sigues teniendo tu antiguo título. Y tu equipo es la mitad de grande que la semana pasada. Y te dicen que el modelo de negocio está cambiando para adaptarse a las demandas del mercado. Y empiezas a preocuparte. La disrupción es una bestia voluble. Por un lado, es desestabilizadora y bastante estresante. Pero por otro, puede crear oportunidades a medida que los modelos de negocio evolucionan en respuesta.

Esto es exactamente lo que está pasando en el mundo de las agencias en este mismo momento. Y, desafortunadamente, es una de esas cosas donde habrá ganadores y perdedores. Así que si buscas consejos sobre cómo mantenerte resiliente y prepararte para prosperar dentro de modelos operativos de agencias en evolución, sigue escuchando.

Vamos a profundizar exactamente en cómo están cambiando los modelos operativos de agencia y qué puedes hacer como líder de un equipo de proyectos para apoyar a tus equipos mientras también te posicionas como una fuerza adaptable y con mentalidad de crecimiento.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a capacitarnos, ganar confianza y conectar para así potenciar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más, entra en thedpm.com/membership.

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Bien, hoy hablamos de cómo están cambiando los modelos operativos de las agencias y cómo los gestores de proyectos pueden ayudar a sus equipos y a sí mismos a sobrevivir y prosperar mientras las bases se mueven bajo sus pies.

Hoy me acompaña Harv Nagra — especialista en operaciones de agencia, jefe de comunicaciones de marca en Scoro y presentador del pódcast The Handbook: Agency Ops.

Harv, gracias por estar hoy conmigo.

Harv Nagra: Un placer absoluto, Galen. Me alegra mucho estar aquí. Y, por supuesto, tú también acabas de participar en nuestro programa, así que es realmente emocionante hacer esta colaboración contigo.

Galen Low: Me encanta un buen intercambio de podcasts. Así que para nuestros oyentes, esta es en realidad la segunda parte de una conversación que Harv y yo comenzamos en su pódcast. Así que para la perspectiva completa, revisa el enlace en la nota del episodio y dale una escucha. Aún no estoy seguro de si importa con cuál empieces.

Harv Nagra: Creo que en cualquier orden funciona bien.

Galen Low: Y, por supuesto, si eres alguien al que le interesa la operativa de agencias, considera suscribirte al pódcast de Harv. Se llama The Handbook. Es increíble. Es relajado, parecido a este. Es muy divertido y creo que es genial para adquirir esa perspectiva. Incluso si no eres una persona de operaciones, incluso si ni siquiera eres de agencia, creo que aporta mucha visión sobre la madurez empresarial, las operaciones, cómo funcionan las cosas y cómo pueden funcionar mejor.

Pensé que quizás empezaría con la pregunta jugosa. Déjame preparar el terreno. Siento que ahora mismo hay muchos cambios con la economía. Está llevando a gente muy talentosa de mi red a la ola de despidos. Y también las agencias se están reestructurando con la esperanza de poder hacer un poco más, o al menos lo mismo con menos recursos.

La IA está revolucionando el trabajo del conocimiento por todas partes y muchos cargos a tiempo completo están pasando a ser roles fraccionados y freelance. Mi pregunta es, ¿qué pueden hacer los equipos de entrega de una agencia para unirse, ser resilientes y apoyarse unos a otros en medio de todo este cambio?

Harv Nagra: Está pasando mucho. Pero antes que nada, Galen, me lanzas a lo hondo con la pregunta más difícil para empezar.

Galen Low: ¿Cómo arreglamos el mundo, Harv?

Harv Nagra: Sí, ¿cómo arreglamos el mundo? Está habiendo tanto cambio, Galen, como dices, los despidos llevan pasando un par de años, el mercado ha estado complicado. Y luego está todo el tema de la IA y cosas preocupantes en la economía con los aranceles y todo eso.

Así que sí, da miedo. Pero creo que los equipos más exitosos en los que he trabajado, una de las claves es la cultura, realmente. La seguridad psicológica es un término que me viene a la mente. Así que creo que los equipos más flexibles, adaptables y exitosos realmente se agradan entre sí, primero que nada. Así que asegurarse de que el liderazgo, o construir una cultura donde las personas puedan recurrir a los demás por consejos, asegurarse de que la gente no tenga miedo de admitir las áreas en las que necesita aprender o tiene debilidades para que otros puedan ayudar a cubrir esas lagunas, o puedan ir conjuntamente en una misión para encontrar esas habilidades o traer expertos.

Que te enseñen a hacer ciertas cosas o lo que sea, porque no podemos superar estos desafíos solos. No estamos hechos para ser islas. Ese no es el propósito de una organización. Así que tenemos que apoyarnos unos a otros, y necesitas esa conexión para mantenerte motivado y necesitas claridad y una visión desde la organización sobre hacia dónde vas, cómo vas a adoptar todas estas herramientas, y cómo vas a navegar algunos de estos retos.

Así que asegurarse de que la comunicación sea muy clara. Y que no se mantenga tan cerrada que nadie sepa nada. Eso sería terrible. Así que creo que la cultura es lo primero que me viene a la mente. Y en segundo lugar, soy una persona de operaciones, así que voy a ser parcial, pero creo genuinamente que unas buenas operaciones son absolutamente críticas.

No puedes dirigir un negocio realmente exitoso si siempre improvisas, ¿verdad? Claro que sí, hay un grado. La adaptabilidad y la flexibilidad son tan importantes para el éxito. Pero no puedes estar siempre improvisando. No puedes depender de que la gente se sobreextienda para crear la impresión ante los clientes de que todo va bien cuando detrás del telón hay un absoluto caos.

Eso no es un negocio resiliente. Así que tienes que operar de forma más madura, asegurarte de que tus equipos estén estructurados, de la forma en que entregas tu trabajo. Tienes una metodología, tus procesos, herramientas, la manera en que analizas datos para no perder recursos, y puedes medir resultados y también prever lo que viene.

Todo esto apunta a operar con buen criterio y de forma más madura.

Galen Low: Me encantan esos pilares porque como lo primero que dices es aprender, ¿verdad? Y tener esa cultura donde digas, vale, no lo sabemos todo porque, A, quizás, de hecho lo hablamos en nuestra conversación también.

Quizás te piden asumir más responsabilidades en un área que no es tu especialidad principal. Quizás estás aprendiendo nuevas herramientas de IA, ¿verdad? Todo es diferente ahora. Todos tenemos que ser capaces de decir, sí, nadie lo sabe todo, así que vamos a descubrirlo. Así que el punto de anclaje del aprendizaje, me encanta. El punto de anclaje de la dirección también. Y creo que mucha gente está fallando en esto porque dicen, no sabemos adónde vamos, así que mejor no decimos nada.

Pero te estás moviendo, estás haciendo algo, intentas cosas. Y esa visibilidad puede ayudar mucho. Y me gusta la idea de que sí, muchas personas intentarán ir a la deriva ahora mismo porque es lo único que parece posible. Incluso la gente normal fuera de una agencia, ¿verdad?

¿Cómo escojo lo que voy a comprar en el súper esta semana? Aportar estabilidad a través de las operaciones si entiendo lo que quieres decir: operaciones ágiles y flexibles. Es como decir, vale, no vamos a reescribir todos los SOP a partir de ahora hasta el tercer trimestre de 2026. ¿Qué podemos hacer ahora para consolidar esto, para encauzar el proceso de forma que sigamos entregando de manera predecible, que documentemos lo que está cambiando y que no pretendamos que todo siga siendo business as usual?

Estamos construyendo una nueva máquina, iterando sobre ella.

Harv Nagra: Exactamente. Es iterar regularmente. Así que ya sea trimestral o hitos concretos. Creo que el año es un gran hito. El trimestre es un hito, pero las cosas están cambiando tan rápido que incluso mensualmente tienes que levantar la cabeza del trabajo, sea lo que sea lo que está pasando.

Y asegurarte de que lo que haces sigue valiendo la pena y no necesita otra perspectiva o enfoque.

Galen Low: ¿Podemos profundizar en eso? Porque me gusta lo práctico, táctico. Sé que quienes escuchan dirán, bien. ¿Cómo es esa reunión mensual donde vamos a revisar operaciones y cambios operativos?

Harv Nagra: Lo que solía hacer era tener en mi agencia una reunión mensual de todo el equipo. Y en primer lugar, tenía un formato divertido. Las reuniones de todo el equipo pueden sentirse muy corporativas y secas, pero las agencias son lugares divertidos. Y decidimos que íbamos a pasárnoslo bien con eso.

Así que teníamos mucha música, video, etc. Así que fue un momento atractivo para motivar a todos respecto a la misión. Pero había algunas cosas que hacía en esos encuentros. Una era, operativamente, mirar las herramientas que usábamos y ver si había cambios o nuevas versiones que hubiera que contar, para así facilitar o mejorar la forma de hacer algo.

La segunda era una oportunidad para reforzar habilidades que la gente pudiera haber olvidado, o que yo como director de operaciones, o mi colega de finanzas, detectábamos que la gente olvidaba. Así que era el momento para reforzarlas, pero también para compartir habilidades, ¿verdad? Cada mes salían nuevas herramientas de IA. Así que a veces colaboraba con los diseñadores UX para que dieran una sesión al equipo sobre cómo usaban estas nuevas plataformas de IA para wireframes.

Solo para mostrar el panorama. Recuerdo que, cuando apareció Firefly o lo que fuera de Adobe, que permitía borrar algo de una foto solo señalándolo. Ahora eso nos parece normal, pero en su momento fue como, caramba, antes nos llevaba mucho rato borrarlo en Photoshop y ahora es dibujar un círculo y decir que desaparezca.

Así que aprovechar esos momentos para reforzar nuevas habilidades, presentar nuevas herramientas, pero también revisar la forma en que trabajas y ver si hay que pivotar. Pero creo que es vital no solo presentarlo, sino volver a tu manual o lo que sea, documentarlo para que luego cualquiera pueda consultarlo. Y no solo por memoria de lo que pasó en la reunión de hace dos meses.

Galen Low: Me encanta la parte de reforzar y la capacitación cruzada; podrías estar en esa asamblea aunque no hagas wireframes y aún así empezar a entender cómo encajas esas piezas del puzzle.

Es inspirador, es formación cruzada y aprender a usar nuevas herramientas es también habituarse a la idea de que no estás solo. No eres el único haciendo esto, ni lo estás haciendo mal, ni perdiendo el tiempo. Y también me encanta la parte del seguimiento.

Eso de, bien, aquí es donde preguntamos, corregimos y ajustamos, pero en realidad queremos empujar suavemente a la gente en una dirección concreta y luego acompañarla para que las operaciones sigan siendo relevantes, se usen bien las herramientas y la gente sepa lo que es posible.

Harv Nagra: Sí. Y volviendo a lo de que ciertas herramientas quizás no sean relevantes para todos, ¿no? Como la de wireframes de UX. Totalmente cierto. Pero también deja claro que la organización aprende y experimenta, y eso motiva a otros a hacer lo mismo.

Al mes siguiente, pueden ser quienes presenten el enfoque de IA de los account managers o lo que sea. Así que es muy bueno alimentar esa energía y hacer que todos sientan que están en una organización que avanza.

Galen Low: Es curioso porque comenzaste hablando de cultura y ves que muchos luchan con la cultura e intentan fabricarla, pero justo lo que has dicho es eso, creamos este foro que demuestra nuestros valores, ¿no?

Que estamos en constante cambio, que somos innovadores, que nos comunicamos, y no es como una asamblea seca donde solo te lanzamos información. Es divertido. No todas las agencias tendrán cultura de música y diversión, pero sinceramente creo que es una buena manera de hacerlo.

Harv Nagra: Totalmente de acuerdo.

Galen Low: Quisiera ampliar un poco. Para quienes no conozcan a Harv, tu experiencia está en operaciones de agencia, pero también has ejercido casi todos los roles bajo el paraguas de operaciones de agencia, desde gestor de proyectos hasta especialista en marketing, productor digital senior, director de grupo de operaciones, y eso te da una perspectiva interesantísima, desde la primera línea y desde el centro neurálgico. Y estamos hablando de la evolución de los modelos de agencia, de cómo cambian, modelos operativos, madurez empresarial y todo eso que sé que te apasiona. Me pregunto, ¿cuáles son algunas de las evoluciones que ves hoy en los modelos operativos de agencia? ¿Y qué deberían hacer los líderes para apoyar a sus equipos de entrega cuando el negocio se adapta al cambio?

Harv Nagra: Retrocedo un momento para decir que, hace años, o incluso hace pocos, sentía que las operaciones en una organización era algo para las agencias más grandes. Y tampoco era algo de lo que se hablase, así que ni sabía que era una carrera o que existía ese puesto.

Aparte de que yo cubría huecos como productor o director digital, compaginando tareas y responsabilidades. Así que ese es el gran cambio que he visto: tomar en serio las operaciones y hablar más de ello, algo muy importante para que todos trabajemos en negocios más inteligentes.

Y, por supuesto, COVID trajo el trabajo remoto e híbrido, así que hubo mucho cambio con eso. Pero veo muchos más experimentos, Galen, con los modelos de personal. Seguro que hablas de esto a menudo en tu podcast: más allá de los freelancers, soporte fraccional, expertos externos, offshoring, nearshoring, equipos completamente remotos.

Y también hay como nuevos servicios. No puedo llamarlos nuevos porque llevan años, pero el diseño como servicio, donde puedes contratar a alguien por una tarifa fija, envías tus necesidades y ejecutan y devuelven el trabajo.

Así que hay muchos cambios por ese lado. El reto creo que es que todo esto diluye la cultura de empresa. Cuando tienes toda esa gente fraccional y externa entrando y saliendo, ¿qué significa eso?

Ya suponía un reto el trabajo remoto e híbrido para la cultura de empresa y no todos han aprendido a afrontarlo y garantizar una operación remota verdaderamente inclusiva, donde todos tengan la misma experiencia y oportunidades trabajando desde casa o a distancia.

Pero crear el proceso para incorporar a las personas y colaborar correctamente cuando entran en estos roles fraccionados o en momentos extraños, y mantener los estándares y calidad. Creo que son algunos de los retos y cambios que he visto.

Galen Low: Sí, es un gran cambio y lo vemos en la comunidad también. Hay mucha gente en gestión de proyectos pasándose a la modalidad freelance porque hay más oportunidades. Hay ese cambio de empleo fijo a fraccional. Incluso si no lo haces tú, tu equipo puede ser así.

Lo del diseño como servicio, no estoy muy familiarizado, y suena a que necesita otro conjunto de habilidades, otro enfoque para gestionarlo; cualquiera que haya hecho un proyecto estilo cascada intentando dejar todos los requisitos claros para que nada cambie y recibir justo lo esperado, es como tener que reforzar mucho la documentación y el proceso de requisitos.

Porque llevamos años haciéndolo todo más ágil, diciendo, ¿te gusta esto? Aquí tienes un MVP, ¿cambio? Y de repente tu freelancer solo está las tres primeras semanas porque es lo que alcanza el presupuesto.

Hay que cambiar la forma de trabajar. Y me gusta la idea de ir con los ojos abiertos a lo de remoto, que gestionarlo requiere atención, que los proyectos ya no serán iguales. Recalcar la importancia de las operaciones ágiles para que todo esto tenga soporte, no solo ir improvisando.

Quizás improvisemos, pero también buscamos uniformidad, previsibilidad, estabilidad y, sinceramente, algo mejor para el negocio.

Harv Nagra: Totalmente. Antes, hace ya más de cinco años, podías mirar la pantalla de tu compañero o simplemente preguntarle cómo hacer algo, y ahora ya no. Ahora tienes que mandarle un mensaje por Slack, Teams o lo que sea, abrir un Huddle o llamar; el intercambio de conocimiento no es tan fluido. Hay barreras porque no puedes hablar todo el rato, tienes que escribirlo.

Así que es ahí donde tener documentación centralizada es útil, para que la gente sepa cómo funciona la organización, cómo deben ser los proyectos y tengan donde consultar. Pero, claro, hay que seguir animando a que conversen para que pillen los matices de los que necesitan.

Galen Low: Me encanta. Si lo entiendo bien, hay como una capa operativa que apoya en cultura, valores, modos de trabajo, sistemas. Y cuando el freelance entra, también hay cultura de ese equipo, formas de trabajar, otros requisitos. Así que ahí consigues también esa parte.

Harv Nagra: Totalmente.

Galen Low: Me gusta.

Al hablar en tu podcast ya mencionamos esto, pero quiero ahondar porque en la comunidad vemos mucho lo que yo llamo mezcla de roles. Ese puesto que antes era dedicado, ahora tiene que hacer más cosas por cambios estratégicos del negocio.

¿Ves esto como una oportunidad de crecimiento profesional, como una transición de rol? ¿O más bien como una medida de ahorro para que el jefe de proyectos lo asuma mientras dure una situación difícil?

Harv Nagra: Es interesante, Galen, porque cuando la organización no es madura o es muy joven, o se ha quedado con mentalidad start-up demasiado tiempo, hay mezcla de roles: nadie los define claramente y todos hacemos de todo.

Quizá seas account manager y haces algo de RRHH, o el director general hace operaciones y contabilidad. Hay que hacer de todo. Así que es curioso que ahora vuelva también por presiones económicas o downsizing, no solo por madurez organizacional. Lo he visto antes y he estado en empresas así, donde por mi personalidad y porque me frustraba que algo estuviera roto, acababa diciendo: vale, nadie se ocupa de eso, yo lo arreglo. Y así seguía, y con el tiempo vi que se me daba bien, que me gustaba más que la gestión de clientes y así terminé orientándome a operaciones.

Así que, sí, está el reto de no descuidar tus tareas principales; debes ser honesto: tengo que entregar esto al cliente y si asumo lo otro será fuera de horas o el proyecto sufrirá, y eso afecta todo.

Pero es una oportunidad fantástica. Ojalá todo lo que asumas esté relacionado o sea una extensión lógica de tus funciones, así creces en tu rol.

Recuerdo que en mis inicios, al salir de la uni, tenía una formación multidisciplinar: diseño gráfico, web, animación, cine, interacción... y pensaba, ¿y ahora qué hago? No destacaba especialmente en nada, solo sabía un poco de todo. Así que me formé más en marketing digital y empecé por ahí. Pero con el tiempo, ser alguien multiusos, lo que antes parecía una desventaja, ahora es una fortaleza: ahora como director de operaciones puedo hacerlo todo, desde producir podcasts hasta dirigir formaciones y ser resolutivo con procesos y tecnología. Así que no cierres esas oportunidades; aprende lo que puedas porque con los años todo suma y te convierte al final en alguien único y más valioso.

Es una gran oportunidad siempre que no te agotes en el proceso. Es indispensable poner límites y asegurar que tus prioridades, la entrega al cliente, etc., se cumplen.

Galen Low: Me gusta esa idea de saber decir "voy a asumir esto pero necesito ayuda para equilibrar y hacerlo bien todo". Es el arte de dar un paso adelante, no solo aceptar más y hacer todo peor, sino ser claro con la organización. Y sí, ambos hemos llevado muchos sombreros; de hecho, en LinkedIn pregunté si esto es la nueva normalidad, y me dijeron: ¿y cuándo no lo ha sido? Pero hubo un tiempo en que se especializaba mucho y, aunque aún tiene sentido especializarse mucho, las oportunidades serán menos frecuentes. Por cómo la IA y la economía están empujando al sector laboral, creo que poder hacer más de un trabajo bien equilibrado puede abrir puertas.

Y como dices, dijiste "este rol debe ser permanente, lo quiero": o sea, nadie te lo impuso, tú tuviste agencia y te permitió elegir, ¿sigo como productor o evoluciono a director de operaciones? E incluso así, tuviste exposición sin saltar de golpe. Imagínate entrar de director de operaciones de golpe, sin ese puente. Habría sido mucho más duro el cambio.

Harv Nagra: Exacto. Miraba antes porque me recordó un libro que estoy escuchando: "Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World".

Estoy solo por el segundo capítulo pero me emociona porque trata justo de lo que hablamos: tener muchas habilidades, experimentar, y eso a largo plazo te hace más exitoso. Así que es interesante.

Quería dar ejemplos: cuando era productor digital, trabajaba en una empresa poco madura, sin un buen onboarding ni siquiera técnico. Recuerdo a freelancers entrando y usando iMacs con cientos de archivos en el escritorio. Me daba vergüenza que tuvieran el login de otro. Así que empecé a encargarme de formatear esos equipos antes de que llegara alguien, luego ampliar la RAM, poner fibra, etc. Más adelante, como teníamos sedes en Suiza, Francia, UK, pero poca colaboración, monté una intranet central publicada donde compartir trabajos y documentar procesos.

Otros ejemplos: a veces tocaba marketing digital, incluso social media — que era lo que menos me gustaba — y como director de operaciones también hay que tapar huecos si falta alguien.

Te pueden tocar cosas que no disfrutas pero, si puedes, luego las delegas. Pero así obtienes exposición a cosas nuevas.

Galen Low: Muy bien, buscaré ese libro "Range" y lo enlazaré en las notas. Seguro que muchos oyentes piensan: vaya, Harv era project manager, RRHH, finanzas, marketing... Lo interesante es que en realidad todos eran proyectos. Y así te medías. Me gusta que aceptaras cosas que no disfrutabas para aprender aunque supieras que lo dejarías cuando pudieras. Así vas sumando aprendizajes.

Harv Nagra: Eso es. Y si hay líderes escuchando esto, creo que es importante dejar que tu equipo haga esto para desarrollar habilidades. Si todos llevan varios sombreros en áreas que no les gustan la gente se irá. Y no quieres que el jefe de proyectos haga marketing y RRHH a la vez. No es sostenible. Debes intentar que haya roles internos y responsabilidades claras.

Galen Low: Lo suscribo. Ya que hablamos de madurez de negocio, porque sé que te gusta ese tema. El otro lado: en este mercado, algunos project managers acaban en empresas más pequeñas, menos maduras que donde venían. Como decías, acostumbrados a onboarding limpio, llegan a una empresa donde todavía ven el login de otro. Hablamos antes de defender el rol del project manager, pero ¿qué debería pedir alguien que llega a esa situación para asegurarse de tener lo que necesita y cómo detectar carencias y escalar operativamente ese tipo de problemas de forma constructiva? ¿Cómo hacerlo en los primeros meses si ves que todo está roto?

Harv Nagra: Es una situación complicada y no hay respuesta perfecta. Pero lo primero te diré que me encanta hablar de madurez operativa y modelos de madurez de negocio. Hay contenido mío, webinars sobre eso, puedes buscar en mi podcast, etc. Normalmente esos modelos tienen 5 etapas. Al principio está la fase improvisada, donde todos van a la deriva y suena divertido los primeros años, pero quedarse ahí es terrible. En el otro extremo, el nivel 5 es la eficiencia máxima, con mejora continua e innovación. Pero la etapa 3 es la más interesante: la era estable.

Ahí tienes buenas prácticas centralizadas y documentadas, lo que ayuda a incorporar y formar personal y dar referencias sobre los procesos. No significa rigidez, sino que está documentado y la empresa tiene una opinión sobre la mejor práctica para luego adaptarla cuando haga falta.

También en ese punto hay herramientas bien implementadas y automatizadas. En los primeros niveles, se hacen presupuestos en Excel, planes en Smartsheet, control horario en Harvest y presupuestos en hojas de cálculo, todo desconectado. Al principio está bien, pero al crecer y hacerse complejos los proyectos ya no es viable: se pierde tiempo copiando de un lugar a otro y todo queda inexacto o desactualizado y ni sabes cómo van los proyectos ni el negocio.

Así que cuando llegas ahí es clave automatizar y vincular para que fluya la información. Mencionabas que trabajé en Scoro, que es una plataforma que reúne todo eso, se llama Professional Services Automation Platform. Por eso una herramienta así puede ayudarte.

Pero más allá de eso, no deben ser solo roles de entrega; debe haber puestos internos: director de operaciones, de finanzas, de recursos, etc. Así controles los procesos y evitas que todo el mundo esté orientado externamente y haciendo además trabajos internos como side jobs, lo cual lleva al caos.

Otra cosa: medir el rendimiento de la organización a través de herramientas que te permitan ver cómo va todo y prever la carga, si tienes capacidad para asumir nuevos proyectos o si el equipo acabará saturado, si tienes suficientes ventas para mantener la carga, etc. Así que esos son los puntos clave; recomiendo buscar más sobre modelos de madurez y lo que he comentado; y si puedes y te interesa, contacta conmigo para más información. Averigua si hay un director de operaciones y, si no, quizás haya alguien haciéndolo de forma informal, y puedes hacerte su amigo y ver si puedes ayudar, aportar ideas de lo que has visto funcionar antes. Empieza a sembrar.

Además, Galen, tú y yo tenemos el privilegio de crear recursos para gente en estas empresas, así que anima a los líderes a escuchar pódcasts como The Digital Project Manager o The Handbook para que vean otras maneras de hacer las cosas y así empujar el cambio, aunque sea poco a poco. Puede que no cambie de golpe, pero así empieza el movimiento y puedes aprovechar la oportunidad para cubrir huecos y aprender cosas por el camino.

Galen Low: Me encanta. Ni lo había pensado así; puede ser una oportunidad si vienes de una empresa grande más madura y bajas a una menos madura. Así ves enseguida si ahí nunca van a madurar porque lo suyo es ser microagencia y es lo que hay. Y listo. Pero tal vez puedas ayudar a pasar del nivel 1 al 3, y eso sea motivador. En las empresas grandes, eso ya lo hace otro, pero aquí puedes aportar y entender el porqué de cada estructura. Así puedes ver una oportunidad, no solo un salto forzado por el mercado de trabajo.

Harv Nagra: Sí, totalmente. Hay muchísimos recursos, así que busca las comunidades como DPM o The Handbook, escucha contenido e intenta probar nuevas ideas o sembrar semillas. Es una oportunidad profesional muy interesante si quieres crecer de manera útil. En vez de quejarte, intenta arreglarlo.

Galen Low: Y lo de Scoro y el Professional Services Automation me gusta porque, aunque no es nuevo, para muchas agencias pequeñas sí lo es, como si no lo hubieran considerado por tamaño. Y está bien mostrarles otras posibilidades para automatizar el flujo de trabajo, porque a veces ni se imaginan que pueden llegar al nivel 4 o 5 así.

Harv Nagra: Sí, muchas agencias ni se consideran negocios de servicios profesionales; se ven como agencias o consultorías, no como professional services. Así que lo de professional services automation suena extraño para ellas. Por eso no suelen pensar en ello. Pero es importante saber que hay herramientas para automatizar profundamente, con integraciones nativas, APIs, Zapier, o un sistema que englobe todo: eso es lo que hace una PSA. Bueno, fue un inciso, pero quería decirlo.

Galen Low: Me gusta el apunte porque muchas agencias usan un montón de herramientas, hicimos una encuesta y usan más de 20 por persona. Y les encantan. No quieren que llegue un software gigante y lo sustituya todo. Prefieren unirlo entre sí para que la información sea precisa, no haya que copiar y pegar, es el sueño.

Harv Nagra: Totalmente.

Galen Low: Veamos un poco al futuro, ya que eres muy de ops, modelos operativos y estructuras. ¿Qué predicciones tienes para las agencias el año que viene? ¿Las grandes seguirán creciendo? ¿Las micro serán aún más pequeñas? ¿Tendrán todos los empleados formato freelance? ¿Qué pueden hacer las agencias para prepararse para ese futuro?

Harv Nagra: Empezamos y terminamos con una pregunta difícil. Es difícil de decir, Galen. Grabamos esto justo después de los nuevos aranceles y el caos y confusión que están trayendo. Y la reacción inicial en agencia era pensar "somos servicios, estamos a salvo", pero en realidad nuestros clientes, las marcas, son quienes pagan el marketing y los proyectos.

Así que al final nos afectará. Por eso hay que estar flexibles y adaptarse a lo que venga. Pero insisto en que hay que operar de forma más inteligente y ágil, sin despilfarrar recursos y siendo muy eficientes.

Si planificas bien, no habrá freelancers parados media jornada esperando proyectos. Eso no es eficiente. Sin visibilidad, no sabrás si puedes asumir más trabajo ni cómo anda la capacidad del equipo, así que necesitas ese nivel de control.

Probablemente es obvio, pero cada vez dependemos más de la IA de formas creativas. Yo mismo mes a mes estoy usando cada vez más ChatGPT; es impresionante lo que puedes sacar solo dialogando con él.

Así que, en cuanto a plantilla, creo que se va a estabilizar: igual tamaño, pero más eficientes y capaces, lo que nos permite hacer más y cobrar más, sin crecer en plantilla.

Para prepararse, ajusta tu modelo operativo, revisa personas, procesos, herramientas, datos. Si tienes influencia, planta semillas para que el liderazgo lo haga. Mantente eficiente y flexible. Observa el entorno, sigue experimentando y compartiendo en las reuniones mensuales; deja que la gente inspire al resto.

Porque necesitamos reaccionar rápido y adaptarnos. Si eres rígido, vienen los problemas porque te aferras a cómo era todo, y no te preparas para lo que vendrá.

Galen Low: Totalmente de acuerdo. Ahora todo va de agilidad. Se vuelve más científico: hay que ser eficientes, lo que requiere decisión, planificación y analizar datos sobre la marcha. Sé que hace difícil planificar a largo plazo, pero así está el mundo. Es una oportunidad para innovar, adaptarse y seguir adelante.

Harv Nagra: Sin duda.

Galen Low: Harv, muchísimas gracias por compartir tu tiempo conmigo hoy. Me ha encantado esta conversación.

Recordad que la primera parte de esta charla está en su pódcast The Handbook. Os dejo el enlace en las notas. Gran punto de vista el tuyo, gracias de nuevo por tus aportes. Espero volver a colaborar pronto.

Harv Nagra: Un placer, Galen. Muchas gracias por invitarme.

Galen Low: Y ahí lo tienes. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únete a nuestro colectivo. Visita thedpm.com/membership para más información.

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Hasta la próxima, gracias por escuchar.