Cómo la innovación a nivel de proyecto puede influir en cambios más amplios

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Galen Low: Es un gran día: te han asignado un nuevo proyecto lleno de desafíos únicos y objetivos emocionantes. Es una bestia que está fuera de los proyectos habituales, pero has reunido un equipo de jugadores estrella que están deseosos de innovar y asegurar el éxito del proyecto.

Así que os sentáis y acordáis nuevas formas de trabajar, tácticas de comunicación más sólidas, estrategias para una colaboración más profunda entre los expertos temáticos (SMEs) y los interesados de negocio. Francamente, es una obra maestra.

Ocho meses después, el proyecto ha finalizado. Fue un gran éxito. Cumplió todos sus objetivos y más. Todos celebraron, pero tu siguiente proyecto vuelve al mismo modo de trabajo habitual, plagado de todos esos desafíos que acabas de superar en el último proyecto.

¿Por qué nadie puede ver que las innovaciones de tu proyecto podrían beneficiar a toda la organización? ¿Todos piensan que fue solo una casualidad?

Si has experimentado la innovación a nivel de proyecto, pero no sabes cómo aprovechar esas innovaciones para un cambio más amplio en la organización, sigue escuchando. Vamos a explorar cómo los gestores de proyectos y los equipos de liderazgo pueden colaborar para dar a las microinnovaciones un espacio en la mesa de los grandes cambios a nivel macro y cómo eso puede ayudar a que un negocio prospere.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a obtener habilidades, ganar confianza y conectarnos para así elevar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, entra a thedigitalprojectmanager.com.

Bien. Hoy vamos a hablar acerca de la innovación a nivel de proyectos y cómo esa innovación puede ser aprovechada para influir en un cambio organizacional más amplio. Conmigo está el Director de Innovación de Prosci y la persona que literalmente escribió el libro sobre la gestión de cambio centrada en las personas, el Sr. Tim Creasey.

¡Hola, Tim!

Tim Creasey: Hola, Galen. ¿Cómo estás hoy?

Galen Low: Bien, bien. ¿Y tú?

Tim Creasey: Estoy genial. Gracias por invitarme. Encantado de estar aquí.

Galen Low: Genial tenerte en el programa.

Cuéntanos, llevas más de 20 años en Prosci. ¿Podrías contarle a los oyentes un poco sobre Prosci y cómo ayuda a las personas y organizaciones a comprender y afrontar el cambio?

Tim Creasey: Sí, claro. En Prosci, nuestra misión es realmente ayudar a individuos y organizaciones a desarrollar las capacidades necesarias para tener más éxito en los cambios. Fuimos fundados por un ingeniero insaciablemente curioso que comenzó a indagar sobre por qué algunos cambios tenían éxito y por qué otros proyectos no. Y el mayor obstáculo que descubrió fue ayudar a nuestra gente a adoptar y usar el cambio y darle vida en la forma en que se presentan.

Así que hemos realizado un par de décadas de investigación y tenemos toda una serie de programas de formación basados en roles, metodologías, herramientas online, soluciones holísticas que ayudan a las organizaciones a lograr el éxito del cambio.

Galen Low: Eso es genial. Y he oído que al menos una de vuestras ofertas es realmente divertida. Es como un bootcamp. Reunirse, hablar sobre el cambio, hacer trabajo en equipo. No es solo leer un libro o usar un marco: ¡es realmente juntarse y descubrirlo!

Tim Creasey: Exacto. De hecho, ese ingeniero, Jeff Hyat, el fundador, realmente quería ser una empresa de productos. Quería investigar y convertirlo en libros y carpetas. Así comenzó la empresa. Entonces, en 2003, cuando entramos a la formación, él dijo: Aquí está el asunto, Tim. No vamos a impartir formación, vamos a ofrecer experiencias transformadoras que ayuden a las personas a ver el cambio como algo desbloqueable. Y si podemos diseñar eso, entonces entraremos en la “formación”.

Así que, sí, en Prosci, especialmente en los programas presenciales, que estamos a punto de retomar, había mucha interacción, compromiso. Se trata de la experiencia, ¿verdad? Los momentos de ‘¡ajá!’ y los ‘-ohs’ que compartimos y que nos hacen mejores para afrontar el siguiente cambio.

De hecho, el karaoke siempre fue parte de esos programas de Prosci. Así que…

Galen Low: Karaoke de gestión del cambio. Me encanta.

Tim Creasey: Johnny Cash era mi elección habitual. Era donde me animaba cuando íbamos al karaoke. Una vez intenté una canción de Prince y fue lo peor que has oído en tu vida; no va nada con mi registro vocal.

Galen Low: Siempre cometo el error de elegir canciones tipo American Pie o Bohemian Rhapsody, algo de 12 o 14 minutos. Y luego pienso: Espera un minuto... Oh no, ¡esto sigue!

Tim Creasey: Hay turnos de cinco minutos y dices: ya está, ¿no? Jaja.

Galen Low: Genial.

Escucha, 20 años en Prosci, puedo decir solo viéndote y conversando contigo que esto te apasiona.

¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Qué es eso tan gratificante que te hace seguir volviendo a la gestión del cambio?

Tim Creasey: Sí. Te contaré una pequeña historia para responder. Éramos una empresa de formación presencial. Pero en marzo de 2020, de repente, perdimos la formación presencial, así que tuvimos que pasar todo a lo virtual.

Decidimos: ¿cómo mantienes esa experiencia transformadora en un entorno virtual? Así que empecé a hacer apariciones breves en cada programa, y entraba 15 minutos, respondía algunas preguntas. Fue fascinante porque el tiempo y el lugar se hicieron difusos.

En un día entré en 11 programas alrededor del mundo para decirle a los profesionales esto: Gracias por entrar en esta disciplina de la gestión del cambio. Tus proyectos tendrán más éxito por ello. Tenemos datos de investigación que muestran un aumento de seis veces en la probabilidad de lograr los resultados cuando hacemos excelente gestión del cambio, en comparación con una pobre. Y triplicamos los resultados al pasar de mala a aceptable, porque hay mucho cambio mal gestionado. Así que gracias en nombre de tus proyectos, porque es más probable que cumplan los objetivos a tiempo y dentro del presupuesto.

Mi segundo agradecimiento era en nombre de sus organizaciones, porque la capacidad de cambiar es el músculo más importante que cualquier organización puede desarrollar ahora. Incluso en el sector público, trabajas para superar una pandemia global, revoluciones tecnológicas, justicia social. Todas las organizaciones están tratando de superar estos desafíos. Y la gestión del cambio es una habilidad que ayuda a una organización a superar lo que se enfrenta. Ese era mi segundo agradecimiento.

Siempre les decía que el tercer agradecimiento era el más importante. Era para Andy, Becky, Charlie, Debbie, Eddie, Franny, Jerry, Harry, Izzy, los seres humanos que van a trabajar y ponen tanto de sí cada día.

Y cuando les pedimos asumir un cambio, la forma correcta de tratarlos es prepararlos para el éxito, posicionarlos para que tengan éxito al pedirles usar un nuevo sistema CRM, quizá, o adoptar nuevos valores, o abrazar la inclusión como valor en la organización.

La forma correcta de tratar a nuestra gente cuando pedimos que cambie es prepararlos para el éxito. Y eso es lo que me hace volver, que la gestión del cambio, al final, es la forma correcta de tratar a la gente.

Descubrí esta frase que Jim Collins atribuye a Peter Drucker como su gran pregunta, aunque nunca la he encontrado como tal en la bibliografía.

La pregunta es: ¿cómo podemos ser más humanos y más productivos al mismo tiempo? Como sociedad, organización o proyecto, porque uno puede obtenerse a expensas del otro todo el día. Puedo ser más humano y menos productivo, fácil. Más productivo y menos humano, fácil. Pero ¿cómo lograr ambos?

Así que esta disciplina, la gestión del cambio, es preparar, equipar y apoyar a nuestra gente a través de los cambios que les pedimos, para que ellos, el proyecto y la organización tengan éxito. Eso es ser más humano y más productivo, y por eso sigo comprometido con esta disciplina.

Galen Low: Me encanta. Y vamos a profundizar en eso hoy, las personas detrás del cambio, porque nada sucede sin ellas. Tenemos que crear un camino para hacer el cambio con ellas.

Tim Creasey: Sí. Galen, me dijiste que en tu organización han vivido muchos cambios últimamente, ¿verdad? Y los sientes tanto como líder como parte del equipo.

Qué personales son cada uno de esos viajes, y si podemos, sabes, Vince Lombardi, el famoso entrenador de los Green Bay Packers en EE.UU.,

sea cual sea el deporte en tu país, piensa en el mejor entrenador de ese deporte. Así de importante es Lombardi para el fútbol americano. Dijo: «Los logros de la organización son el esfuerzo conjunto de cada individuo». Y eso es igual en proyectos o en tu organización durante una transformación. Es persona a persona como conseguimos el éxito. Y eso es lo que hacemos en gestión del cambio.

Galen Low: Me encanta.

Ahora, cambio de tema, porque una de las cosas en las que tú y yo conectamos durante la preparación fue la música.

Me presentaste una banda fuera de mi género habitual, si soy honesto. Me hiciste un verdadero cambio de gestión en mi gusto musical. Háblame de The Avett Brothers y qué significa el bluegrass para ti.

Tim Creasey: Genial. ¿Qué música sueles escuchar?

Galen Low: De todo, desde electrónica/música metal muy ruidosa hasta puro pop.

Tim Creasey: Muy bien. Me gusta el pop de divas también, tengo mi playlist dedicada. Pero The Avett Brothers es una banda Americana de Carolina del Norte. Lo importante es la experiencia. La música es genial, escriben bien, el carisma está presente, pero un concierto en vivo de The Avett es una experiencia.

Los he visto 14 veces en vivo y 3 conciertos en streaming. No te diré cuántos tickets he vendido porque no pude ir; es triste, pero cuando puedes ir varias noches, te das cuenta del viaje que proponen: emociones, cerebro, todo. Atentos a cómo unen las canciones. Lo que me encanta de ellos es esa experiencia, ese viaje de un show en vivo. Incorporé esa idea de: ¿cómo prestas atención al viaje completo que ofreces a otros, no solo a cada canción...

Al final del concierto todos arrugan el setlist y lo lanzan al público. En mi cumpleaños, me quedé con uno de Bob. Esa idea de contar historias con el setlist, donde no son solo piezas, sino el viaje. Es un momento que te cambia la vida.

Galen Low: Me encanta. Y lo enlazo a esta conversación porque eso es microcambio. Microinnovación. Prueban algo, ven que funciona, lo cambian la próxima vez, experimentan. Nunca es igual. Proyectos también son así, ¿verdad? Un inicio y un final únicos; no debemos afrontar cada uno igual, debemos buscar nuevas formas para mejores resultados, mejor experiencia para cliente, patrocinador, usuarios...

Tim Creasey: Es ese arco, ¿verdad? Ese arco de experiencia. Sé que la gente nos escucha pero con la mano hago una ola, el gusano... Incluso dentro de proyectos, hay flujos. ¿Cuándo habrá tormenta? ¿Cuándo celebraremos? ¿Cómo diseñamos toda esa experiencia?

Galen Low: Genial. Entremos en materia.

Hoy hablamos del modo en que los equipos innovan a nivel de proyecto y cómo esa innovación puede impulsar un cambio organizacional sostenible. Muchas organizaciones están en transformación digital. Para algunas esto es el gran cambio, la innovación con mayúscula. Hay que sincronizar todo para avanzar como organización. Pero Tim, tú y yo hemos hablado de que el cambio es continuo. Para seguir siendo relevantes, debe ser sostenido e incremental.

Es decir, las organizaciones deben innovar a diario. Mi meta hoy es dar a los oyentes una perspectiva sobre la innovación y el cambio en el proyecto, desde un verdadero experto, por eso estoy encantado de conversar contigo, has visto a organizaciones luchar por décadas, literalmente. Conoces detalles y escenarios.

Así que, iniciaré preguntando: ¿por qué es tan difícil el cambio?

Tim Creasey: Buena pregunta. Podemos retroceder y descomponer el cambio para entender sus partes móviles. Remontándonos a principios del siglo XX, el antropólogo Arnold van Gennep estudiaba diferentes culturas y los ritos de paso: adolescencia, matrimonio, paternidad. Identificó el cambio en tres grandes fases: salir del estado actual, atravesar un momento liminal, y luego reincorporarse a la siguiente fase.

En Prosci, lo describimos como el estado actual (cómo son las cosas hoy), el estado de transición y el estado futuro al que queremos llegar.

El cambio es difícil por razones en los tres: el futuro es desconocido, da miedo, podría ser peor; el estado de transición es caótico y tenemos que buscar soluciones; el estado actual, aunque sea incómodo, es lo conocido y cómodo.

Pisar fuera del estado actual, navegar el cambio y mantenernos en el estado futuro, todos traen desafíos. Además, vivimos una época donde el ritmo de cambio no tiene precedentes, tras una transformación digital global involuntaria, repensando cómo será el trabajo híbrido. Vivimos cambios continuos e interconectados, pero si se descompone, podemos ayudar a la gente a afrontarlo.

Galen Low: Me gusta cómo dijiste que la transición es caótica, ¿verdad?

Tim Creasey: Sí.

Galen Low: Para quienes gestionan el cambio, saben que la transición es el desafío. Para los gestores de proyectos, nuestro trabajo es atravesar esa fase caótica. Es complejo y hay que resolver. Es una aventura, como tú dijiste.

Y es interesante que lo ligues a la antropología; los ritos de paso para alcanzar el estado futuro. Así piensa mucha gente sobre el cambio, más con la transformación digital involuntaria. Pero, enlazando: Avett Brothers y lo demás de hoy... El cambio es continuo.

Me pregunto, como profesional del cambio que lidia con grandes transformaciones, ¿cuál es la relación entre el gran cambio, esa fase de transición y estos pequeños cambios incrementales que quizá no sienten como un rito de paso, pero que igualmente nos acercan al futuro?

Tim Creasey: Solemos hablar de esto y te doy un par de paralelos. Hablamos del rol del mando intermedio en el cambio, probablemente el aliado más crítico y más olvidado en los momentos de cambio.

Sobre el papel del manager, hablamos de macro-cambios (grandes proyectos, con código, título y presupuesto) y microcambios diarios: ¿cómo respondemos a lo que surge? ¿A la demanda de un cliente? Hablamos de capacitar a los managers para ambos. Igual que hay macroinnovaciones, transformaciones, también hay microcambios.

Un aspecto fascinante de la pandemia es cómo se impuso lo iterativo y adaptativo por necesidad. Al principio era día a día, luego abarcamos más, encontramos cómo trabajar juntos. Ese horizonte se amplió, pero seguiremos lidiando con cambios continuos y adaptativos en ciclos pequeños. Es interesante para las organizaciones. La capacidad de cambio puede ser algo que hacemos (gestión del cambio en un proyecto), o algo que somos: desarrollamos tenacidad, resiliencia, durabilidad. Hay un “ambos”, al hablar de innovación e incorporarla en la organización. ¿Saltamos en el tiempo?

Galen Low: ¿Sí?

Tim Creasey: Porque esta transición actual es interesante. Hablemos del gestor de cambio como viajero en el tiempo. Los líderes de proyectos igual. Considerando los tres estados, ¿en cuál viven los líderes senior? ¿Tus ejecutivos?

Galen Low: ¿El futuro, espero?

Tim Creasey: El futuro, claro. Les pagamos para vivir en el futuro: imaginar el futuro de la organización. ¿Dónde viven los equipos de proyecto y de cambio? Lo dijiste antes…

Galen Low: Fase de transición caótica.

Tim Creasey: La fase caótica, sí. Ese es su trabajo, identificar oportunidades, problemas, compensaciones. ¿Dónde pasa el resto de la organización su día?

Galen Low: Estado actual.

Tim Creasey: Hoy. Mantienen la organización andando. Parte de nuestro trabajo como gestores de cambio ha sido ser esos viajeros en el tiempo. Ayudar a los líderes y equipos de proyecto a reconectar con el negocio y ayudarles a dejar el estado actual, porque los líderes han pasado dos años saliendo del estado actual, los equipos de proyecto un año. Todos los demás están por hacerlo. Lo que veo ahora es que incorporar la innovación (innovación “con i minúscula”) como parte de la identidad es ayudar a la organización a vivir más en el estado de transición caótica.

Quizá los últimos años, todos hemos vivido en ese estado, lo supiéramos o no.

Galen Low: Sin duda se sintió caótico, ¿verdad?

Tim Creasey: Totalmente. Cuando trabajamos con clientes para entender el futuro del trabajo,

como será la oficina híbrida, híbrida según horario, personalizada, quién decide. Tengo marcos útiles, pero he empezado a preguntar: “¿El estado actual de hoy es como está vuestro modelo híbrido ahora o sigue siendo febrero de 2020?”

Algunos aún anclan el presente en febrero 2020, como si sólo hubieran pausado todo por la pandemia. Es fascinante. ¿Cuál consideramos el estado de transición hoy, al entrar en este estado constante de caos?

Galen Low: Me gusta. Y vuelve a la adaptabilidad, ¿no? Las organizaciones deben estar listas para adaptarse, porque el futuro es incierto. Si sigues en febrero de 2020, no percibes la realidad y quizá te refugias cuando deberías estar construyendo una casa nueva.

Tim Creasey: Exacto. Hay un riesgo aquí:

Galen Low: ¿Sí?

Tim Creasey: Podemos usar la transición caótica como excusa para no definir el futuro y lo que queremos lograr. Ese es el desafío para los innovadores. No sirve decir que estamos aprendiendo y experimentando para evitar declarar qué buscamos lograr. Hay que definir el objetivo, aprender rápido, ajustar si nos equivocamos, y repetir el ciclo de aprendizaje. Y hablando de macro y microcambio, un proyecto en fase de transición suele estar entre ambos.

Galen Low: En cierto modo es parte de un macro-cambio y, a la vez, ocurren muchos microcambios diarios. Pongo un ejemplo: cuando veo innovaciones a nivel de proyecto que acaban influyendo en el cambio organizacional, casi siempre es “casualidad feliz”, no experimento deliberado. Por ejemplo, equipos digitales que escalonan sprints ágiles entre equipos interdependientes: diseño a un ritmo, ingeniería a otro, sprints de distinta duración. Lo prueban, funciona, alguien lo nota y lo estandariza. ¿Hay algo que un equipo u organización pueda hacer para sistematizar este tipo de experimentos deliberados?

Tim Creasey: Navegar estas casualidades y cómo incorporar aprendizajes... Todo vuelve a la diferencia entre sorpresa y accidente, ¿verdad? Muchos de estos resultados innovadores, como escalonar los sprints, son tal vez sorprendentemente beneficiosos, pero no un accidente. Nos propusimos lograr algo con esos cambios.

Una frase que repito mucho y de la que escribí un artículo recientemente es: “¿Para qué?”. ¿Qué queremos conseguir?

Para una reunión, un correo, un programa... “¿Para qué?” Así que, cuando hacemos experimentos, deben tener un objetivo claro. ¿Por qué lo intentamos? ¿Qué pasó realmente? ¿Qué fue diferente de lo esperado? ¿Por qué? ¿Podemos repetir esa casualidad? Porque, como dije, rara vez es un accidente. Es sorprendente que haya funcionado tan bien, pero no fue accidental.

El equipo tenía un objetivo. Así que deben articular cuál era el reto. Usamos una historia SCAR: Situación, Reto (Challenge), Enfoque (Approach), Resultados.

¿Cuál era la situación? ¿El reto? ¿Qué enfoque tomamos? ¿Qué resultados obtuvimos? Capturar esas “casualidades felices” en una narrativa SCAR ayuda a registrar y propagar ese aprendizaje.

No eres el único con esa situación/ese reto. Encontraste una solución eficaz y esperamos replicarla.

Galen Low: Totalmente. Y mencionabas antes que los managers son aliados clave del cambio. Aquí, SCAR como método de narración, ellos están inmersos en un ecosistema de proyecto que a veces no se visibiliza desde arriba. Seguro que ocurre todo el tiempo: el proyecto sale bien, pero nadie se entera arriba, pasan al siguiente proyecto. Así que es muy interesante lo de no excusarse en la transición caótica para evitar visualizar el estado futuro.

Y, entonces, ¿cómo puede una organización capturar estos experimentos a nivel proyecto y convertirlos en algo que pueda incubar beneficios a toda la organización?

¿Cómo evitar perderse las ventajas de estos experimentos?

Tim Creasey: Un punto es captar el problema que resolvimos. Me interesan los marcos de “trabajos por hacer”(Jobs to be Done): la gente no compra un producto, lo contrata para un problema concreto. Si entiendes el problema, entiendes por qué eligen el producto. Así, cuando hay innovación, debemos rastrear el problema que resolvimos.

También hay que documentar rigurosamente los resultados inesperados. En gestión del cambio hago siempre esta pregunta/trivia:

Galen Low: Adelante.

Tim Creasey: Si gestionas mal el cambio humano en un proyecto, es decir, no preparas ni explicas el cambio, ¿qué escucharás en la oficina?

Galen Low: Murmullos de descontento.

Tim Creasey: En Canadá es así, aquí en EE.UU. sería gritos y portazos. Se oye cuando lo humano no se gestiona. Si las personas están preparadas y apoyadas para un nuevo sistema y lo implantas, ¿qué oyes?

En Canadá oyes “gracias”, aquí no oyes nada. El silencio es tu pago cuando todo sale bien. Los accidentes felices igual, pueden pasar desapercibidos porque, si no fuera por la innovación, sí lo habríamos notado (por la ausencia). Así, documentar el camino previsto y cómo lo ajustamos ayuda a aprender y evolucionar.

Una colega, ahora máster instructora en Prosci, hacía que sus profesionales grabaran narraciones SCAR con PowerPoints: situación, reto, enfoque, resultados. Grababan vídeos de 3-5 minutos, los compartían, hacían concursos. Era motivador. Algunos ayudaban a una persona, otros a un gran departamento. Se cosechaban muchas lecciones a perpetuar y usar en nuevos proyectos.

Así que documentar bien el impacto y compartirlo ayuda a aprovechar esas innovaciones diarias de las que hablas.

Galen Low: Me encanta ese aspecto narrativo. Una pregunta era, y creo que lo hemos tocado, pero podemos ampliarlo: los gestores de proyectos no son vistos necesariamente como innovadores, ni quizá se ven a sí mismos así, ni reciben reconocimiento como tales aunque sí innoven diariamente.

Me encanta la idea de visibilizar resultados de experimentos: usar SCAR, contar historias, y si lideras un equipo, dar espacio a eso. No solo en la retrospectiva, sino presentando experimentos deliberados al conjunto de la organización, con los resultados.

Así puede integrarse en procesos a nivel organizacional, y la percepción de innovación se instala. Imagino que es igual en muchos otros roles. Hemos hablado de los managers como aliados del cambio, y que los protagonistas del cambio son los individuos, los que ejecutan el cambio.

¿Cómo puede alguien ser mejor reconocido como innovador por sus innovaciones del día a día?

Tim Creasey: Cierto. A veces la organización, según jerarquía o título piensa “la innovación sucede allá”. Mi título es Director de Innovación, pero te aseguro que la mayor innovación en Prosci sucede en las clases, en el momento: un instructor ayuda a una clase a ver algo diferente y soluciona un reto.

Innovar es ver los retos y problemas como oportunidades y posibilidades. Mi hijo de 13 años, bajo esa definición, es la persona más innovadora; y lo es, ¡pero nos vuelve locos! Sólo ve oportunidades y posibilidades. Así cocina el desayuno: creatividad y, honestamente, ¡desastre en la cocina! Pero me encanta esa visión del largo plazo.

Así que mi rol es detectar a quienes ven los retos colectivos como oportunidades y elaboran soluciones únicas. Gente que pregunta: “¿Cómo podemos hacerlo mejor?”. En Prosci institucionalizamos esto en nuestros valores. Tenemos seis nucleares, renovados en 2021: Impacto, personas, integridad, inclusión, experiencia y excelencia.

Y el último dice: “Nos esforzamos por mejorar continuamente a nosotros mismos y nuestro trabajo”, que es una idea importante de excelencia: no es perfección, es mejora continua. Así celebramos a quien busca mejorar. Es la mentalidad que queremos inculcar: si ves algo, aporta una forma de mejorar.

Galen Low: Como dijiste antes: iterar y adaptarse. Hay que integrarlo en valores y cultura. Desde arriba: valores; desde abajo: celebrarlo y hacerlo público. Es una especie de campaña de relaciones públicas: “Miren, tengo ideas innovadoras”. Sí, pero también es celebrar éxitos y hasta fracasos. Incluso el microfracaso, celebrar que intentamos cosas nuevas para mejorar, no para ser perfectos y quedarnos quietos, sino para iterar y mejorar, la mentalidad Kaizen.

Tim Creasey: El encuadre es importante: tienes razón, es una campaña PR, pero si es “mírenme a mí” saldrá mal; si es “miren el problema que ayudé a solucionar” o “la oportunidad que vi desde otro ángulo”, entonces sí.

Oí esta frase en un pódcast (busco la fuente): “préstame tus ojos”. “Préstame tus oídos” es “escúchame”; “préstame tus ojos” es “ayúdame a ver este problema u oportunidad como tú lo ves”.

Me pareció precioso porque todos traemos experiencias y expectativas propias a la manera de ver los asuntos. Pedirte tus ojos es invitarte a solucionar el reto conmigo. Así lo introduzco también como líder en Prosci.

Galen Low: Me gusta mucho. Y enlaza con el lado humano del cambio, ¿no?

Esa empatía, asumir que la fase caótica es para aprender, no para forzar a martillazos, sino para ver desde la perspectiva de quienes lideran y reciben el cambio, a todos niveles.

Tim Creasey: Cierto. Digo que todo cambio tiene dos caras: la técnica, donde diseñamos y entregamos una solución técnica, y la humana, donde involucramos a las personas para que adopten y usen la solución. Si no atendemos ambas, el cambio no creará valor para la organización.

Al final se trata de lograr la mejora en el desempeño que la organización busca, cuidando tanto la parte técnica como la humana.

Galen Low: Me encanta. Así enlazo la última pregunta, en el panorama general.

Hablamos de la gran transformación, esos cambios de rito de paso, innovación organizativa. Algunos la vivieron por la pandemia. Y los microcambios diarios en operaciones o en proyectos. Oigo muchas veces una queja: consultores entran, gestionan el gran cambio, todo da un paso adelante, quizá transformación digital. Pero cuando se van, dejan un vacío o se inicia una “rebelión retrógrada” que impide que el cambio se consolide.

Así que, después del cambio, habiendo atendido a ambas caras y ya sin el agente de cambio, ¿de quién es la responsabilidad de que esa Innovación siga viva?

Tim Creasey: Sí, Galen. Decíamos que la moneda del cambio tiene dos caras. Suele ocurrir que logramos la parte técnica. Daryl Conner, uno de los padres del cambio, hablaba de instalación versus realización. Cuando traemos consultores para grandes transformaciones, solemos obtener la instalación de la parte técnica.

Y es un gran alivio tener la parte técnica, pero si miras la parte humana, ¿has visto esas monedas de hace 2000 años, desgastadas como de plastilina?

Galen Low: Sí.

Tim Creasey: Así queda la parte humana. Mandan un email el lunes diciendo que habrá formación el martes y lanzamiento el miércoles, y desaparecen el jueves. No es así como se prepara a la gente para el cambio.

El éxito solo se logra cuando se cuidan ambas caras y, por eso, hasta nuestros servicios de asesoría siempre se hacen “en pareja” con el cliente, porque debe ser algo que la organización adopte y lidere para que pase de ser “algo que hacemos” a “algo que somos”, parte del ADN de la organización, presente en el día a día.

Galen Low: Me encanta ese aspecto de colaboración, y seguro todos reconocen esos mails notificando: “nuevo CRM el lunes”, aquí la Wiki y no uses el antiguo, suerte. Frente a la alternativa de trazar adónde vamos, el estado futuro, que la gente entienda que no se les impone sino que participan y se benefician; que la responsabilidad es suya y deben seguir iterando y adaptando.

Leyendo entre líneas: líderes, a veces se necesita ayuda externa como agentes de cambio, pero no es una inversión a corto plazo ni el ROI es inmediato.

Para lograr el verdadero retorno, hay que asegurarse de que quienes viven el cambio entienden el porqué, llevan la antorcha y se les apoya para seguir innovando, contar sus historias en formato SCAR, mostrar cómo van sus experimentos, seguir innovando y no ser solo víctimas de un gran cambio ajeno.

Tim Creasey: Sí, totalmente. El cambio es duro, y dotar de herramientas a la gente para navegarlo y ejercer control es la clave. Esto debe ser el músculo de la organización: las cosas no volverán a ser como antes.

Galen Low: Me encanta. El músculo de la organización. Gestores de proyectos, personal de operaciones, ustedes son el músculo del cambio, también son innovadores. Eso es genial.

Tim, ha sido un placer charlar contigo. Gracias por venir al programa y compartir tus ideas. Siempre aprendo contigo, me encantan tus analogías, metáforas, marcos y tu forma de pensar. Hay mucho valor aquí.

Lo que más me queda es esa visión antropológica de rito de paso, de aventura. Y en cierto modo, cada día es una aventura, ¿no? Si queremos iterar y adaptarnos, a veces será un gran cambio y parece un rito de paso.

A veces hay que abrazar la fase caótica y siempre mirar al futuro, estar siempre en transición. Es el trabajo diario, son los proyectos, y todos somos parte. Es una visual potente y genial.

Tim Creasey: Genial. Mi conclusión es: el cambio es duro. El cambio es continuo. El éxito está al alcance con y a través de tu gente. Eso es lo que vamos a necesitar para avanzar.

Galen Low: Aquí lo tienen. Señoras y señores, Tim de Prosci.

Tim, gracias de nuevo y esperamos tenerte otra vez en el programa pronto.

Tim Creasey: Gracias. Ha sido fantástico.

Galen Low: ¿Y tú qué piensas? ¿Ves tus proyectos como innovaciones en las formas de trabajar? ¿O la naturaleza temporal de los proyectos solo genera innovaciones temporales? ¿Has influido en el cambio organizacional a través de tus proyectos? Deja tus experiencias y opiniones en los comentarios.

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Hasta la próxima, ¡gracias por escuchar!