Cómo las organizaciones preparadas para el cambio convierten la estrategia en acción

Galen Low: En estos días, los vientos del cambio se sienten más como un huracán de cambio. Entre la disrupción de la inteligencia artificial, la turbulencia macroeconómica y las guerras, todo el mundo intenta mantenerse al día con un futuro que se despliega sin venir acompañado de un manual. A muchos de nosotros nos están diciendo ahora que construyamos una cultura de preparación para el cambio, de modo que podamos adaptarnos rápidamente a medida que el mundo cambia a nuestro alrededor.

Pero estar preparados para el cambio es difícil. Es difícil para las personas, para los equipos y para las organizaciones de todos los tamaños. A veces la estrategia parece clara, pero se vuelve borrosa durante la ejecución. A veces los equipos que crean el valor tienen una mejor visibilidad de los problemas, pero simplemente no se les escucha.

Y, en general, a veces las cosas que parecen claras para una parte de la organización terminan perdiéndose en la traducción y se convierten en caos. Entonces, ¿qué hace falta realmente para lograr que toda una organización esté preparada para el cambio y por qué tantas personas lo están haciendo tan mal? Para responder a eso, he invitado a una especialista en transformación empresarial cuyo equipo ha estado investigando precisamente esta cuestión.

Juntos analizaremos las conclusiones de conversaciones con cientos de ejecutivos, gerentes y profesionales sobre cómo desarrollar la preparación para el cambio como una capacidad de toda la empresa. Espero que disfruten el episodio.

Bienvenidos al pódcast de The Digital Project Manager, el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar con mayor fluidez y liderar a sus equipos con confianza en la era de la inteligencia artificial. Soy Galen y, cada semana, exploramos estrategias del mundo real, tendencias emergentes, marcos de trabajo probados y alguna que otra historia de guerra desde las trincheras de los proyectos. Ya sea que estés dirigiendo enormes proyectos de transformación, coordinando flujos de trabajo con inteligencia artificial o simplemente intentando mantener el caos bajo control, estás en el lugar correcto.

Ah, y si les ha gustado lo que han estado escuchando de nosotros últimamente, consideren seguirnos dondequiera que nos escuchen o nos vean, y quizá incluso dejarnos una reseña. Muy bien, comencemos.

Hoy hablaremos de lo que significa que las organizaciones sean adaptables frente al cambio continuo y de por qué tantos líderes empresariales tienen dificultades para construir equipos antifrágiles y resistentes a las disrupciones.

Hoy me acompaña Denise Jarvie, directora general de Agile Alliance y directora de la comunidad Agile en el Project Management Institute. Denise es especialista en transformación empresarial y trabaja en la intersección entre la estrategia, la tecnología y los modelos operativos, y tiene las cicatrices de batalla que lo demuestran. Actualmente se centra en la agilidad empresarial, no como una práctica de entrega, sino como una capacidad de negocio.

Esto incluye ayudar a las organizaciones a utilizar la inteligencia artificial para ampliar la forma en que se descubre el valor, se toman decisiones y fluye el trabajo en toda la empresa. En su puesto en Agile Alliance, colabora con líderes para adaptar roles, derechos de decisión y modelos operativos con el fin de lograr la agilidad empresarial, amplificando, no sustituyendo, el juicio y la responsabilidad humanos.

Pero, más importante aún, es una defensora del liderazgo consciente y destaca el valor de la claridad, el enfoque y las condiciones necesarias para tomar decisiones sinceras y de alta calidad en entornos complejos, de modo que los equipos operen con confianza, expongan los riesgos con anticipación y mantengan el impulso a lo largo del tiempo.

Denise, muchas gracias por acompañarme hoy.

Denise Jarvie: Sí, por supuesto. Gracias, Galen. Es estupendo estar aquí. Y, sinceramente, creo que esta es una de las conversaciones más importantes que las organizaciones están teniendo ahora mismo. Creo que la mayoría de las organizaciones no necesitan realmente ayuda para reconocer que el cambio está ocurriendo. Están intentando descubrir cómo mantener conectadas la estrategia, las decisiones y la ejecución mientras todo a su alrededor cambia.

Así que será una conversación excelente.

Galen Low: No podría estar más de acuerdo. Es como si... es como si fuera tan, no sé, no quiero decir un clima urgente, pero especialmente alguien como tú, con experiencia, una profunda experiencia en Agile y en transformación Agile, y con esa sensación de urgencia.

Hace veinticinco años, cuando se hablaba del Manifiesto Agile, era diferente. Ahora es muy... es... se puede cortar con un cuchillo. Y coincido en que muchas organizaciones todavía no han desarrollado ese músculo y necesitan hacerlo ahora, bastante rápido. Así que también estoy muy ilusionado con esta conversación.

Tienes una experiencia muy profunda. Has trabajado en transformación digital, que es exactamente de lo que nos gusta hablar en el programa. Y, sinceramente, espero que hoy vayamos adonde nos lleve el viento. Pero, por si acaso, aquí tienes una pequeña hoja de ruta que he preparado para nosotros. Primero quería plantearte una pregunta un tanto controvertida sobre la que mi comunidad quiere conocer tu opinión.

Después me gustaría utilizarla como una lente para explorar cómo pueden las organizaciones evitar que su estrategia de inteligencia artificial se pierda en la traducción durante la capa de ejecución. Quizá hablar de maneras en que los líderes de cualquier nivel pueden apoyar a los equipos afectados por oleadas sucesivas de cambio, e incluso adentrarnos en el mundo del desarrollo de software para mostrar cómo se ve una buena práctica y dónde ya están teniendo impacto algunas de estas técnicas.

¿Qué te parece?

Denise Jarvie: Me parece estupendo. Me gusta la idea de la hoja de ruta y me gusta que estés conectando la estrategia empresarial con la realidad de los equipos de entrega, porque creo que ahí es donde esta preparación para el cambio se vuelve real. No se trata de si existe un plan, sino de si las personas pueden responder eficazmente cuando el plan se encuentra con información nueva.

Así que será una gran conversación.

Galen Low: De acuerdo. Permíteme plantear el escenario con mi pregunta controvertida. Pero déjame tomar impulso, porque cuando hablamos por primera vez acababas de volver de la conferencia Agile 2026 de Agile Alliance, cuyo tema general trataba sobre dar forma al futuro con agilidad. En esa conferencia, tú y tu equipo redoblaron sus esfuerzos en torno al progreso que habían logrado con el Manifiesto para la Agilidad Empresarial, que se anunció el año pasado y creo que se publicó en marzo.

Denise Jarvie: Sí.

Galen Low: Algunos críticos podrían ver esto como un intento de Agile por seguir siendo relevante en la economía actual, pero sospecho que hay algo más. Así que mi pregunta es: ¿el mundo necesitaba otro manifiesto Agile o el manifiesto para la agilidad empresarial es algo completamente diferente?

Denise Jarvie: De acuerdo. Me encanta.

Gracias por la pregunta provocadora. Mi respuesta breve sería que el mundo no necesitaba otro manifiesto sobre cómo dirigir equipos Agile, pero sí necesitaba una forma compartida de pensar en cómo se adapta una empresa sin perder coherencia. El manifiesto original surgió cuando el desarrollo de software necesitaba una mejor manera de gestionar la incertidumbre.

Y hoy los desafíos son mucho más grandes que el software. La inteligencia artificial, las disrupciones del mercado, todos los cambios geopolíticos... también están cambiando las expectativas de los clientes. Todas estas cosas exigen que organizaciones enteras sean más adaptativas y adaptables. Así que el manifiesto para la agilidad empresarial aborda realmente un nivel diferente del sistema.

Pregunta si el propósito se mantiene claro, si las decisiones pueden trasladarse al lugar donde se crea el valor, si las estructuras de las organizaciones pueden cambiar con las prioridades y si las personas pueden exponer los riesgos y aprender con rapidez. Yo diría que no se trata de que Agile luche por seguir siendo relevante. Es el reconocimiento de que los mismos desafíos que Agile ayudó a resolver a los equipos de software hace veinticinco años, como adaptarse frente a la incertidumbre, se han convertido ahora en desafíos de toda la empresa.

Así que la pregunta ya no es si los equipos pueden adaptarse, sino si pueden hacerlo organizaciones enteras. En pocas palabras, el mundo no necesitaba otro manual para equipos Agile, pero sí necesitaba una manera de ayudar a organizaciones completas a adaptarse sin perder la coherencia.