Cómo las organizaciones preparadas para el cambio convierten la estrategia en acción

Galen Low: Hoy en día, los vientos del cambio se parecen más a un huracán. Entre la disrupción de la inteligencia artificial, la turbulencia macroeconómica y las guerras, todo el mundo intenta mantenerse al día con un futuro que se desarrolla sin manual de instrucciones. A muchos nos están diciendo ahora que construyamos una cultura preparada para el cambio, para poder adaptarnos rápidamente a medida que el mundo cambia a nuestro alrededor.

Pero estar preparados para el cambio es difícil. Es difícil para las personas, para los equipos y para las organizaciones de todos los tamaños. A veces la estrategia parece clara, pero se vuelve confusa durante la ejecución. En otras ocasiones, los equipos que crean el valor tienen una mejor visibilidad de los problemas, pero simplemente no se les escucha.

Y, en general, a veces las cosas que parecen claras para una parte de la organización se pierden al traducirse y terminan convirtiéndose en caos. Entonces, ¿qué hace falta realmente para lograr que toda una organización esté preparada para el cambio y por qué tantas personas lo están haciendo mal? Para responder a eso, he invitado a una especialista en transformación empresarial cuyo equipo ha estado investigando precisamente esta cuestión.

Juntos analizaremos las conclusiones de conversaciones con cientos de ejecutivos, gerentes y profesionales sobre cómo desarrollar la preparación para el cambio como una capacidad de toda la empresa. Espero que disfruten del episodio.

Bienvenidos al pódcast de Digital Project Manager, el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar con mayor fluidez y liderar sus equipos con confianza en la era de la inteligencia artificial. Soy Galen y cada semana analizamos estrategias del mundo real, tendencias emergentes, marcos de trabajo probados y alguna que otra historia de guerra desde las trincheras de los proyectos. Tanto si diriges grandes proyectos de transformación, coordinas flujos de trabajo de inteligencia artificial o simplemente intentas mantener el caos bajo control, estás en el lugar adecuado.

Y si últimamente te ha gustado lo que has escuchado, considera seguirnos allí donde escuches o veas el programa y quizá dejarnos una reseña. Muy bien, empecemos.

Hoy hablaremos de lo que significa que las organizaciones sean adaptables frente al cambio continuo y de por qué tantos líderes empresariales tienen dificultades para construir equipos antifrágiles y resistentes a las disrupciones.

Hoy me acompaña Denise Jarvie, directora general de Agile Alliance y directora de la comunidad Agile en el Project Management Institute. Denise es especialista en transformación empresarial y trabaja en la intersección entre la estrategia, la tecnología y los modelos operativos. Tiene las cicatrices de batalla que lo demuestran. Su enfoque actual es la agilidad empresarial, no como una práctica de entrega, sino como una capacidad de negocio.

Esto incluye ayudar a las organizaciones a utilizar la inteligencia artificial para ampliar la forma en que se descubre el valor, se toman decisiones y fluye el trabajo en toda la empresa. En su función en Agile Alliance, trabaja con líderes para adaptar roles, derechos de decisión y modelos operativos con el fin de lograr agilidad empresarial, potenciando —no sustituyendo— el criterio y la responsabilidad humanos.

Pero, lo que es más importante, es una defensora del liderazgo consciente y destaca el valor de la claridad, el enfoque y las condiciones necesarias para tomar decisiones sinceras y de alta calidad en entornos complejos, de modo que los equipos trabajen con confianza, hagan visibles los riesgos en una fase temprana y mantengan el impulso a lo largo del tiempo.

Denise, muchas gracias por acompañarme hoy.

Denise Jarvie: Sí, por supuesto. Gracias, Galen. Es estupendo estar aquí. Y, sinceramente, creo que esta es una de las conversaciones más importantes que las organizaciones están teniendo ahora mismo. Creo que la mayoría de las organizaciones no necesitan ayuda para reconocer que el cambio está ocurriendo. Están intentando descubrir cómo mantener conectadas la estrategia, las decisiones y la ejecución mientras todo a su alrededor cambia.

Así que será una conversación muy interesante.

Galen Low: No podría estar más de acuerdo. Es como si fuera… no sé, no quiero decir un clima urgente, pero especialmente alguien como tú, con una trayectoria y una experiencia profunda en Agile y en transformación Agile, conoce muy bien esa sensación de urgencia.

Hablar del Manifiesto Agile hace 25 años es diferente de hacerlo ahora. Ahora es muy… se puede cortar con un cuchillo. Y estoy de acuerdo en que muchas organizaciones todavía no han desarrollado ese músculo y necesitan hacerlo, probablemente con bastante rapidez. Así que estoy igualmente entusiasmado con esta conversación.

Tienes una experiencia muy profunda. Has trabajado en transformación digital, que es exactamente el tipo de tema del que nos gusta hablar en el programa. Y, sinceramente, espero que hoy vayamos hacia donde nos lleve el viento. Pero, por si acaso, aquí tienes una pequeña hoja de ruta que he preparado. Primero quería plantearte una pregunta algo controvertida sobre la que mi comunidad quiere conocer tu opinión.

Después me gustaría utilizarla como una lente para explorar cómo pueden las organizaciones evitar que su estrategia de inteligencia artificial se pierda al traducirse en la capa de ejecución. También podríamos hablar de cómo los líderes de cualquier nivel pueden apoyar a los equipos afectados por una ola tras otra de cambios y quizá adentrarnos incluso en el mundo del desarrollo de software para mostrar cómo se ve una buena práctica y dónde están teniendo impacto algunas de estas técnicas.

¿Qué te parece?

Denise Jarvie: Me parece estupendo. Me gusta la idea de la hoja de ruta y que conectes la estrategia empresarial con la realidad de los equipos de entrega, porque creo que ahí es donde la preparación para el cambio se vuelve real. No se trata de si existe un plan, sino de si las personas pueden responder eficazmente cuando el plan se encuentra con información nueva.

Así que será una gran conversación.

Galen Low: De acuerdo. Déjame plantear el contexto con mi pregunta controvertida. Pero empezaré desde el principio, porque cuando hablamos por primera vez acababas de volver de la conferencia Agile 2026 de Agile Alliance, cuyo tema general era dar forma al futuro mediante la agilidad. En esa conferencia, tú y tu equipo reafirmasteis los avances logrados en el Manifiesto para la Agilidad Empresarial, que se anunció el año pasado y creo que se publicó en marzo.

Denise Jarvie: Sí.

Galen Low: Algunos críticos podrían interpretar esto como un intento de Agile por seguir siendo relevante en la economía actual, pero sospecho que hay algo más. Así que mi pregunta es: ¿necesitaba el mundo otro manifiesto Agile o el manifiesto para la agilidad empresarial es algo completamente diferente?

Denise Jarvie: De acuerdo. Me encanta la pregunta.

Gracias por plantearla. Mi respuesta breve sería que el mundo no necesitaba otro manifiesto sobre cómo dirigir equipos Agile, pero sí necesitaba una forma compartida de pensar en cómo se adapta una empresa sin perder coherencia. El manifiesto original surgió cuando el desarrollo de software necesitaba una mejor manera de gestionar la incertidumbre.

Hoy los desafíos son mucho mayores que el software. La inteligencia artificial, la disrupción del mercado, todos los cambios geopolíticos y las expectativas cambiantes de los clientes exigen que organizaciones enteras sean más adaptables. Por eso el manifiesto para la agilidad empresarial aborda un nivel diferente del sistema.

Plantea si el propósito sigue siendo claro, si las decisiones pueden trasladarse al lugar donde se crea el valor, si las estructuras de las organizaciones pueden cambiar con las prioridades y si las personas pueden hacer visibles los riesgos y aprender rápidamente. No creo que Agile esté luchando por seguir siendo relevante. Creo que estamos reconociendo que los mismos desafíos que Agile ayudó a resolver para los equipos de software hace 25 años —adaptarse frente a la incertidumbre— se han convertido ahora en desafíos para toda la empresa.

La pregunta ya no es si los equipos pueden adaptarse, sino si pueden hacerlo organizaciones enteras. En resumen, el mundo no necesitaba otra guía práctica para equipos Agile, pero sí necesitaba una forma de ayudar a organizaciones completas a adaptarse sin perder la coherencia.

Galen Low: Me encanta, porque a lo largo de mi trayectoria en la entrega de proyectos y de mi contacto con Agile, siempre me ha parecido algo aislado, casi de base, y lo digo como un elogio.

Pero también parecía que se malinterpretaba a medida que se extendía por una organización, especialmente por una empresa grande. Había personas que decían: «Eso no es para nosotros. Es para los desarrolladores de software. Vosotros haced vuestro Scrum y todo irá bien. Nosotros seguiremos a lo nuestro».

Ahora, como una especie de defensor secreto de Agile, pienso: «Bueno, esto nos está alcanzando». Esa agilidad y esa capacidad de reacción son necesarias en toda la organización para poder adaptarnos, cambiar y responder.

Me alegra que no lo hayas planteado únicamente en torno a la inteligencia artificial. Hay muchísimas cosas cambiando a nuestro alrededor y la inteligencia artificial es solo una de ellas. Si los últimos seis meses me han enseñado algo al leer los titulares, es que este mundo VUCA es más VUCA que nunca.

Denise Jarvie: Es más VUCA que nunca y nosotros lo llamamos policrisis. Como dices, no se trata solo de la inteligencia artificial, sino también de otras tecnologías emergentes, las guerras, el cambio climático y muchas cosas diferentes que las organizaciones tienen que afrontar al mismo tiempo y constantemente.

Galen Low: Policrisis es una palabra muy apropiada.

Muy bien. Alejémonos un poco, porque tú y tu equipo habéis publicado recientemente un informe titulado «Cerrar la brecha de preparación para el cambio: lo que se pierde entre la estrategia y la ejecución», exactamente de lo que estamos hablando hoy. En él se presentan cuatro conclusiones clave sobre lo que funciona y lo que no funciona para las organizaciones que intentan ser verdaderamente adaptables por diseño, en lugar de seguir lanzando iniciativas de transformación aisladas que a menudo tardan años y a veces parecen simplemente maquillar un problema.

¿Puedes contarnos qué hay detrás de este informe y qué significa para ti la preparación para el cambio después de haber realizado esta investigación tan profunda?

Denise Jarvie: Claro. Gracias por preguntarlo. El informe combina muchas cosas: investigaciones del PMI, perspectivas de ejecutivos, conversaciones con directores generales, profesionales de proyectos y muchas ideas que contribuyeron al Manifiesto para la Agilidad Empresarial.

Intentábamos responder una pregunta bastante sencilla: si todo el mundo está de acuerdo en que el mundo cambia cada vez más rápido, ¿por qué tantas organizaciones siguen teniendo dificultades para convertir la estrategia en acción?

Lo que descubrimos fue muy interesante. El problema normalmente no es que los líderes no reconozcan la necesidad de adaptarse o cambiar; de hecho, la mayoría sí la reconoce. El problema es que los líderes y las personas más cercanas al trabajo suelen experimentar la organización de maneras muy diferentes.

Los líderes tienden a medir la preparación por la claridad de la visión que han establecido. Los equipos experimentan la preparación de una forma mucho más tangible: ¿entienden la intención que hay detrás de las decisiones? ¿Tienen realmente autoridad para actuar? ¿Puede el trabajo fluir a través de las fronteras organizativas?

Un ejemplo sencillo es la inteligencia artificial. Un ejecutivo estaba convencido de que había comunicado claramente que la inteligencia artificial era una prioridad estratégica. Sin embargo, los equipos recibieron el mensaje como tres herramientas nuevas, cinco objetivos contradictorios y ninguna claridad sobre cómo sería el éxito.

Ambos grupos creían estar hablando de la misma estrategia, pero en realidad estaban viviendo realidades muy diferentes. Por eso describimos la brecha de preparación para el cambio como la distancia entre el deseo de una organización de adaptarse y su capacidad real para ejecutar ese cambio.

Después de toda esta investigación, mi definición de preparación para el cambio evolucionó. Ya no la considero una iniciativa de transformación. No es un programa de formación y quizá ni siquiera sea un proceso de gestión del cambio. La describiría como una capacidad organizativa.

Una organización preparada para el cambio puede adaptarse continuamente sin perder la alineación. Esa es la parte fundamental. Tiene una intención clara, autoridad para tomar decisiones cerca del trabajo, estructuras diseñadas para facilitar el flujo y suficiente confianza para que las personas puedan sacar a la luz los problemas pronto, aprender y corregir el rumbo a medida que cambian las circunstancias.

Esas son las cuatro condiciones que aparecen de forma constante en la investigación. Y creo que, en un mundo impulsado por la inteligencia artificial, se están convirtiendo en una ventaja competitiva. Puede que las organizaciones que triunfen no sean las que cambien más rápido, sino las que aprendan más rápido y puedan seguir cambiando sin perder la alineación.

Galen Low: Es muy fácil de reconocer. Así es como se siente el cambio. Al plantearlo de esa manera, pienso: «Sí, eso es exactamente lo que ocurre». Alguien me explicó una metáfora: cuando se establece la estrategia, es como agitar una cuerda larga; desde ese extremo parece controlable.

Pero cuando llegas al otro extremo, parece una manguera contra incendios descontrolada y todo el mundo intenta sujetarla. Se siente como un caos. Tú piensas: «Tengo un sistema muy bueno para agitar esta cuerda, creía que el mensaje era claro, pero en el otro extremo no se percibe así».

Quiero profundizar en esa pérdida de señales y en lo que se pierde al traducir el mensaje. ¿Es algo inevitable? A veces las personas piensan que, si la comunicación desde arriba hubiera sido más clara, si la estrategia hubiera sido más fácil de entender o si hubiera llegado en partes más ordenadas, no existiría esa falta de comunicación.

¿O es algo intrínseco porque tenemos mentalidades diferentes según nuestro rol en la organización y no conseguimos traducirlas bien?

Denise Jarvie: No creo que sea inevitable. Sin duda hay cosas que las organizaciones y las personas pueden hacer. Como decía, si los ejecutivos comunican realmente la intención y el motivo, creo que ese cambio es posible.

No tiene por qué ser así. Hay cosas que podemos hacer para mejorarlo.

Galen Low: Me gusta mucho. Las conclusiones del informe son muy buenas. Probablemente no tengamos tiempo para profundizar en cada una, pero quizá podríamos repasarlas.

Hablamos de tácticas y estrategias para aclarar el motivo, porque eso es lo que importa a las personas que ejecutan el trabajo. También mencionaste decisiones más cercanas al lugar donde se crea el valor. Me pregunto si podríamos recorrer el proceso de transformación y preparación para el cambio.

Te veo como alguien muy apasionado por la transformación en todos los niveles, no solo por lo que ocurre en la sala de juntas, sino también por lo que sucede cerca del trabajo, en las trincheras. ¿Podrías explicarme cómo se formaría una estrategia en el nivel ejecutivo de una empresa y qué pasos habría que dar para evitar esa pérdida de señales?

¿Cómo se percibe todo esto desde el otro lado, para alguien que ejecuta el trabajo? ¿Qué pueden hacer los líderes de cualquier nivel de la organización para reforzar la coherencia de la estrategia y evitar esa pérdida de señales?

Denise Jarvie: Creo que lo más importante que pueden hacer los líderes es dejar de comunicar decisiones y empezar a comunicar intenciones. Sé que es una pequeña diferencia, pero es muy importante, porque en muchas organizaciones dedicamos mucho tiempo a explicar qué se decidió.

Esto ocurrió y esta es la decisión. Pero no siempre dedicamos suficiente tiempo a explicar por qué. Cuando las personas no entienden el motivo o la intención, no pueden adaptarse de forma inteligente a medida que cambian las circunstancias. Si entienden el porqué y la intención, pueden mantenerse alineadas. Si no, ahí comienza la pérdida de señales.

Cada nivel interpreta el mensaje de una manera ligeramente diferente, el contexto se elimina y, finalmente, los equipos ejecutan tareas sin entender el resultado que intentan crear. Es una especie de juego del teléfono.

Cuando los líderes comunican de forma constante el propósito que hay detrás de las decisiones, las personas no tienen que esperar instrucciones. Si algo cambia, pueden utilizar su criterio y hacer concesiones. Así se mantienen alineadas aunque cambien las condiciones.

La segunda cuestión es crear un circuito de retroalimentación. Esto es fundamental en Agile y no es nada nuevo, pero en este caso es especialmente importante. En lugar de una cascada de comunicación en la que el líder dice qué debe hacerse y el mensaje atraviesa toda la organización, la estrategia no debería moverse únicamente en una dirección, desde la sala de juntas hasta la primera línea.

Los líderes necesitan mecanismos para conocer lo que ocurre cerca de los clientes, los productos y las operaciones. Así pueden detectar pronto la pérdida de señales y corregirla antes de que se convierta en una desconexión importante.

En última instancia, mantener la coherencia no consiste en ejercer un control más estricto, sino en crear una comprensión compartida. Cuando las personas entienden el propósito, tienen autoridad para actuar y disponen de un circuito de retroalimentación para plantear sus preocupaciones, la organización puede ser más adaptable y estar menos fragmentada.

Si tuviera que dar un único consejo, sería este: comunica intenciones, no instrucciones. Las instrucciones no escalan, especialmente en un entorno que cambia rápidamente, pero la intención sí.

Cuando las personas entienden el porqué, pueden tomar buenas decisiones sin esperar permiso. Así se reduce la pérdida de señales y se mantiene conectada la estrategia con la ejecución.

Galen Low: Me gusta mucho. Me gusta especialmente lo del circuito de retroalimentación. Al principio de esta conversación pensaba: «Sí, se llama agilidad empresarial y tenemos un manifiesto», pero eso no significa que todas las personas de la organización vayan a hacer Scrum o que debamos dirigir la estrategia empresarial mediante reuniones diarias o listas de trabajo.

Sin embargo, los principios Agile siguen presentes en la agilidad empresarial: necesitamos escuchar. Me hiciste pensar mucho en esto, porque después de la planificación trimestral la gente pregunta qué se decidió y nosotros respondemos con la decisión final, como si esa capa superficial fuera suficiente, cuando lo importante está debajo.

Hablamos de crear una visión, pero me gusta la diferencia entre la intención y enviar una instrucción o una orden que se filtra por la organización. La intención puede extenderse por toda la organización y permitir que las personas tomen decisiones sin esperar instrucciones ni aclaraciones.

Creo que es una idea muy potente y que necesitamos más circuitos de retroalimentación. Como líderes, solemos pensar que nuestra responsabilidad en el proceso de planificación consiste en tomar decisiones y decirle a la gente cuáles son. Pero eso es simplemente nuestra forma habitual de trabajar.

Denise Jarvie: Parece sencillo. Pensamos: «Tomaremos estas decisiones y le diremos a la organización qué hacer; cuando terminemos, nuestro trabajo estará hecho». Pero podemos mejorarlo compartiendo la intención. No es un cambio enorme, pero tenemos que pensarlo y hacerlo de manera deliberada.

Galen Low: Quiero profundizar en eso porque me has hecho pensar en algo que probablemente todos hemos observado. Algunos de estos cambios, la policrisis, el entorno VUCA y especialmente la revolución de la inteligencia artificial parecen estar amplificando una cultura de nosotros contra ellos.

Pienso sobre todo en la capa ejecutiva y los empleados. Las personas sienten que es un mercado favorable para los empleadores, que se están eliminando puestos de trabajo y que todo el mundo intenta evitar un despido. Algunas decisiones parecen inhumanas o basadas en una lógica fría de la sala de juntas, y después todos tienen que aceptarlas o arriesgarse a perder su empleo.

Pero también creo que muchas personas nunca están presentes cuando se toman esas decisiones. Hacen suposiciones sobre cómo se toman. Has hablado con líderes empresariales y con personas de distintos niveles de las organizaciones. ¿Qué suele entender mal la gente sobre la forma en que se toman las decisiones estratégicas desde arriba? ¿Qué has visto en las mesas ejecutivas o en los consejos de administración que desafíe la idea de que los cambios radicales de arriba abajo se deciden sin tener en cuenta a las personas más afectadas?

Denise Jarvie: Es una buena pregunta. He pasado mucho tiempo con ejecutivos que toman este tipo de decisiones y creo que muchas personas se equivocan al suponer que la resistencia proviene de malas intenciones por una parte o por la otra.

A veces se presenta a los ejecutivos como personas desconectadas de la realidad y a los empleados como personas resistentes al cambio. En mi experiencia, ninguno de los dos estereotipos es útil o correcto.

Las personas de distintos niveles de la organización operan con información, responsabilidades y presiones diferentes. Los líderes pueden estar observando la disrupción del mercado, las tecnologías emergentes como la inteligencia artificial, las exigencias regulatorias o la competencia. Los equipos observan realidades operativas: falta de capacidad, deuda técnica, prioridades enfrentadas y los desafíos prácticos de terminar el trabajo.

Ambas perspectivas son reales y válidas. El problema aparece cuando no se conectan de manera significativa. Los líderes suelen creer que están aportando claridad sobre el propósito y la dirección, mientras que las personas más cercanas al trabajo experimentan incertidumbre y fricción.

No significa que alguien esté equivocado. Significa que están viviendo partes diferentes del sistema. He participado en conversaciones ejecutivas que duraron meses, con múltiples reuniones en las que se sopesaban cuidadosamente el impacto en la plantilla, los clientes, las presiones del mercado y las realidades financieras.

Muchas decisiones estratégicas no se toman rápidamente ni de manera superficial. Implican debate, concesiones, evaluaciones y consideraciones detalladas. Rara vez el problema es que a los líderes no les importe. Les importa. El problema es que el razonamiento que hay detrás de las decisiones no siempre recorre la organización con la misma eficacia que la decisión.

Los empleados reciben la respuesta final, pero no conocen los problemas que los líderes intentaban resolver, las alternativas consideradas o las limitaciones que condicionaron la decisión. Ahí es donde creo que se erosiona la confianza.

Las organizaciones se vuelven más adaptables cuando dedican menos tiempo a convencer a las personas de que cambien y más tiempo a ayudarles a comprender el contexto, las limitaciones y las concesiones que hay detrás del cambio. Cuando las personas entienden el problema que intentamos resolver, la conversación pasa de «nosotros contra ellos» a «¿cómo resolvemos este problema juntos?»

La cuestión no suele ser una falta de interés por parte de la dirección. Es que el razonamiento que hay detrás de las decisiones no viaja por la organización con la misma eficacia que las decisiones.

Galen Low: Es una perspectiva muy buena y refrescante. Todos observan la situación desde su propio punto de vista y desde sus responsabilidades. El cálculo cambia según el rol que ocupes en una organización, y la perspectiva de cada persona es válida.

Simplemente experimentamos las cosas de manera diferente porque nos centramos en aspectos diferentes. Los estereotipos nos perjudican. Pensamos que el equipo ejecutivo va a debatir durante meses y después anunciará algo que todo el mundo odiará, mientras que los empleados imaginan que la dirección se reunirá y decidirá recortar un departamento por presión del consejo. Pero las cosas son mucho más complejas.

Me gusta la idea de que la intención ayuda a explicar lo que debemos hacer juntos. Es mejor que limitarse a transmitir el resultado de una conversación en la sala de juntas y decir: «Ahora hacedlo». Es mejor que las personas entiendan el porqué, formen parte de la intención y actúen en consecuencia.

Para quienes afrontan el cambio día a día, poder formar parte de él y contar con líderes que les incorporen al proceso es la aplicación práctica de los principios Agile. También conecta con el circuito de retroalimentación: aprendemos más rápido, obtenemos más información, dejamos de hacer suposiciones y no nos basamos en estereotipos que nos limitan.

Denise Jarvie: Exactamente. Hay que dar un poco de tiempo. No se puede retirar la autoridad a las personas por una sola mala decisión. Tienen que aprender de ella y disponer de espacio para crecer. Nadie es perfecto y no todas las decisiones serán perfectas.

Hay que crear el entorno adecuado, mantener la conversación, documentar algunos aspectos, observar cómo evoluciona durante un tiempo y asegurarse de contar con circuitos de retroalimentación. Después hay que continuar la conversación y seguir aprendiendo.

Galen Low: Quizá, para ejercer de abogado del diablo, podríamos imaginar un área del negocio en la que realmente nada funciona. Se proporciona retroalimentación, se intenta corregir el rumbo, pero se siguen tomando malas decisiones. ¿Qué puede hacer una organización en ese caso?

Denise Jarvie: Como ocurre con cualquier proceso empresarial, nada será perfecto. Depende del contexto, de las personas de los equipos, del tipo de decisiones y del nivel de aversión al riesgo. Hay que revisar el modelo periódicamente y, si es necesario, volver a reunir a las personas para ajustar algunos elementos o proporcionar más ayuda al tomar decisiones.

No es algo que se haga una sola vez. No es un correo electrónico que se envía para explicar cómo deben hacerse las cosas ni una conversación única. Forma parte del aprendizaje: «Esto funciona, esto quizá no funciona tan bien; ¿cómo podemos mejorar el proceso?».

Galen Low: También puede significar que no todas las personas tomarán malas decisiones en todos los ámbitos. Probablemente haya decisiones que sepan tomar bien y que estén alineadas con su forma de pensar.

Hemos hablado mucho de cómo los títulos laborales también nos limitan. Suponemos que todas las personas con el mismo título deben tomar las mismas decisiones. Eso puede resultar sencillo, pero estamos transformándonos tanto que quizá los derechos de decisión deban ser más dinámicos que una clasificación rígida.

Y el circuito de retroalimentación también es formación. Es una retroalimentación en ambas direcciones, correctiva e iterativa. Aprendemos a tomar decisiones mediante el contexto, la comunicación, el diálogo y la práctica.

Denise Jarvie: Estoy segura de que existen cursos. Vengo del ámbito militar y hay modelos de toma de decisiones que se pueden utilizar. No digo que no deba existir ningún proceso. Pero tienes razón en que es algo matizado y dinámico, y hay que mantener la conversación a medida que aprendemos.

Es positivo contar con un modelo que ayude a las personas a tomar mejores decisiones, siempre que se siga aprendiendo y adaptando.

Galen Low: El ámbito militar es un ejemplo perfecto de una combinación de ambos enfoques. Existe un mando central, hay decisiones que se toman en niveles superiores y también decisiones que se toman sobre el terreno.

Me gustaría cambiar de tema y abordar un ejemplo práctico. Tu experiencia actual está relacionada con la transformación empresarial, pero también tienes una trayectoria en el desarrollo de software. Hay cierta poesía en el hecho de que Agile comenzara en el desarrollo de software, ahora ayude a las empresas a crear estrategias antifrágiles para afrontar cuestiones como la inteligencia artificial y, al mismo tiempo, el desarrollo de software sea una de las áreas más afectadas por la inteligencia artificial.

Como este es el pódcast de Digital Project Manager, quiero conocer tu opinión sobre cómo se aplica todo esto a los equipos de desarrollo y a los gestores de proyectos o responsables de producto que trabajan con ellos. A medida que cambian los roles y las habilidades y la inteligencia artificial se encarga de una parte cada vez mayor del trabajo, ¿en qué área pueden prepararse para el cambio los profesionales de este sector?

Denise Jarvie: Creo que es poético. Lo has expresado muy bien.

El cambio más importante no consiste únicamente en aprender a utilizar herramientas de inteligencia artificial. Eso es importante, pero no es lo más importante. El cambio fundamental es aprender a ejercer el criterio en un nivel superior.

Durante años, los profesionales del software crearon valor principalmente mediante la producción de artefactos: escribían código, creaban requisitos, construían casos de prueba y documentaban soluciones. La inteligencia artificial es cada vez más capaz de ayudar con muchas de esas actividades.

Por tanto, la habilidad humana escasa está cambiando. Los profesionales que prosperen serán quienes puedan definir el problema correcto, comprender las necesidades de los clientes, hacer concesiones y tomar decisiones, además de conectar sus decisiones técnicas con los resultados empresariales.

A medida que la inteligencia artificial se ocupa de una mayor parte de la ejecución, el valor humano se desplaza hacia las etapas iniciales. Los gestores de proyectos, responsables de producto, arquitectos, desarrolladores y líderes técnicos tendrán que convertirse en traductores más sólidos entre la estrategia, las necesidades de los clientes y la tecnología.

El futuro ya no consiste simplemente en gestionar la entrega de manera más eficiente. Consiste en ayudar a garantizar que resolvemos el problema correcto antes de optimizar la solución. La inteligencia artificial avanza tan rápido que necesitamos detenernos, tomar las decisiones adecuadas y asegurarnos de que estamos resolviendo el problema correcto.

Por eso el pensamiento sistémico también se está volviendo más importante. La inteligencia artificial acelera la ejecución, pero las personas necesitan comprender mejor las necesidades de los clientes, la gobernanza y los resultados empresariales. El cuello de botella pasa de producir trabajo a tomar buenas decisiones.

El PMI y Agile Alliance están poniendo en marcha un grupo de trabajo sobre inteligencia artificial y desarrollo de software para reunir a profesionales y comprender mejor cómo evolucionan estos roles y habilidades a medida que la inteligencia artificial transforma la entrega de software.

Todo esto nos devuelve a una de las ideas originales de Agile. El objetivo nunca fue simplemente producir resultados más rápido. Siempre fue aprender más rápido y entregar valor antes. La inteligencia artificial aumenta nuestra capacidad de ejecutar, pero no elimina la necesidad de criterio; en realidad, hace que el criterio sea más valioso.

Si avanzas el doble de rápido pero resuelves los problemas equivocados, llegarás al destino equivocado el doble de rápido. Por eso recomendaría a los profesionales del desarrollo de software centrarse menos en ser excepcionales utilizando herramientas de inteligencia artificial y más en comprender a los clientes, formular problemas y conectar el trabajo con los resultados empresariales.

Galen Low: Eso es aún más poético, porque acabo de tener una revelación que no había planeado. En realidad llevamos toda la conversación hablando de esto. Hemos hablado de una estrategia con intención, de una intención comunicada por las personas que construyen la estrategia y de la necesidad de que esa intención se entienda a lo largo de toda la cadena.

Esa es ahora la habilidad humana escasa que necesitamos desarrollar, especialmente si antes se te consideraba la persona que escribía código. Ahora necesitas elevarte y pensar de una forma que apoye la intención de la estrategia y permita tomar decisiones alineadas con ella.

Todo lo que hemos hablado sobre preparación para el cambio, toma de decisiones y empresas ágiles aparece aquí. Si una organización dice: «La inteligencia artificial ya está aquí, tenemos que seguir siendo competitivos y queremos que las personas adopten Cursor para enviar software con más frecuencia», los equipos pueden recibir el mensaje como «trabajad más rápido y enviad más». Pueden sentirse más como máquinas.

Pero la intención real podría ser entregar más valor a los clientes. Si podemos reaccionar a sus comentarios, enviar algo más rápido, crear valor antes y seguir siendo competitivos, todos ganamos. Comprender esa intención es lo que nos permite avanzar.

Denise Jarvie: Da miedo. La gente está preocupada, sin duda. Por eso es bueno que personas como tú, el PMI y Agile Alliance hablen de ello. Puede dar miedo, pero siempre habrá un lugar para las personas.

A medida que la inteligencia artificial mejore generando respuestas o creando código, los seres humanos tendrán que mejorar haciendo las preguntas adecuadas y aportando criterio. Las profesiones están evolucionando y cambiando, pero no creo que esto consista simplemente en eliminar puestos de trabajo.

Galen Low: Me encanta. Denise, muchas gracias por esta conversación. Sigo impresionado. Todo está conectado.

Por diversión, ¿quieres hacerme una pregunta?

Denise Jarvie: Me encanta la idea. Sí, tengo una. Probablemente podría hacerte cien preguntas, pero te haré una. A medida que la inteligencia artificial cambia, especialmente en el contexto de cómo se construye y entrega el software, ¿qué cambios en la gestión de proyectos o en la entrega digital crees que estamos subestimando?

Galen Low: Es una muy buena pregunta. Hay muchas cosas y creo que los seres humanos iremos avanzando poco a poco. A veces podemos perder de vista el bosque por centrarnos en los árboles.

Creo que estamos subestimando hasta qué punto aumentará la combinación de habilidades en la colaboración humana. Los títulos nos están frenando. Gran parte de lo que hemos hecho en el mundo laboral es un compromiso derivado de la industrialización: intentamos gestionar a muchas personas a escala, les ponemos la misma etiqueta y suponemos que hacen lo mismo, al mismo ritmo y al mismo tiempo.

Ahora tenemos la oportunidad de no encajar en un molde. Podemos tener claridad sobre la autoridad para decidir y sobre los acuerdos de colaboración sin necesidad de repartir un conjunto fijo de roles. Podemos construir una forma de trabajar compartida sin imponer etiquetas rígidas.

Soy un firme defensor de que los gestores de proyectos son especialistas en la entrega, pero no creo que deban ser la única persona responsable de ese conocimiento casi misterioso. Todos deben entender cómo entregar valor y cuál es la intención.

Necesitamos que la entrega sea más compartida, eliminar los silos y el aislamiento dentro de los equipos y hacer más cosas juntos, pero con claridad.

Denise Jarvie: Me encanta. Ya sabes que me interesa mucho la claridad. El trabajo de los gestores de proyectos y de otros profesionales está pasando de coordinar el trabajo a gobernar las decisiones: garantizar que tomamos buenas decisiones, colaboramos y coordinamos.

Son tiempos interesantes. Por eso me entusiasman tanto los grupos de trabajo que estamos creando.

Galen Low: A mí también me entusiasman. Para las personas que nos escuchan y están interesadas en esos grupos de trabajo o en lo que Agile Alliance está haciendo, ¿dónde pueden obtener más información?

Denise Jarvie: Pueden encontrarme en LinkedIn. También pueden obtener más información sobre Agile Alliance en agilealliance.org. Recomiendo igualmente consultar los contenidos recientes de liderazgo de opinión del PMI.

Si aún no han visto el manifiesto de agilidad empresarial o el informe sobre cómo cerrar la brecha de preparación para el cambio, son gratuitos. Pueden descargarlos y leerlos.

Si les interesa cómo la inteligencia artificial está transformando el desarrollo de software en las organizaciones, estén atentos al grupo de trabajo sobre inteligencia artificial y desarrollo de software. Pueden escribirme si les interesa. El PMI y Agile Alliance compartirán más información a medida que reunamos a las personas y aprendamos.

Nos entusiasma aprender junto con la comunidad y buscamos voluntarios que quieran colaborar.

Galen Low: Estás aplicando el circuito de retroalimentación.

Denise Jarvie: Exactamente.

Galen Low: Es estupendo verlo. En la sala de espera, antes de empezar, te decía que los contenidos recientes son realmente buenos. El liderazgo de opinión es muy bueno y diferente de lo que había visto antes del PMI y Agile Alliance. Creo que estáis siguiendo un camino muy positivo.

Qué momento para estar vivos. La investigación que estáis realizando ayuda a aclarar lo que ocurre en este mundo de policrisis.

Denise Jarvie: Me alegra mucho oírlo. La colaboración entre el PMI y Agile Alliance es increíble. Estamos reuniendo el liderazgo de opinión, la investigación de mercado y los comentarios de los profesionales. Estoy muy orgullosa del trabajo y entusiasmada por ver qué más ocurre este año.

Galen Low: Me encanta. Denise, muchas gracias de nuevo.

Denise Jarvie: Gracias a ti por invitarme, Galen. Ha sido realmente estupendo.

Galen Low: Muy bien, esto es todo por el episodio de hoy del pódcast de Digital Project Manager. Si has disfrutado de la conversación, suscríbete allí donde escuches el programa.

Y si quieres obtener aún más ideas prácticas, casos de estudio y guías, crea una cuenta gratuita en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima. Gracias por escucharnos.