Cómo dar visibilidad a los líderes sobre las iniciativas estratégicas sin generar más informes

Galen Low: Las iniciativas estratégicas son el principal vehículo mediante el cual las organizaciones coordinan a sus departamentos para generar cambios que hagan avanzar el negocio. Pero, por alguna razón, siempre parecen estancarse. A veces se debe a prioridades contrapuestas o a que los equipos directivos tienden a asumir más trabajo del que sus personas pueden gestionar.

Pero muchas veces se debe a que la información adecuada no salió a la luz en el momento adecuado y de una forma que diera a los equipos, a los responsables de departamento y a los patrocinadores ejecutivos tiempo suficiente para reaccionar. Y, para empeorar las cosas, a menudo la información adecuada sí estaba disponible, pero enterrada en una de las 27 herramientas que utilizaban los distintos equipos.

¿Cuál es la respuesta? ¿Cómo pueden los responsables de programas y de iniciativas crear una mejor visibilidad para los patrocinadores ejecutivos sin sentir que tienen que memorizar cada conversación de cada equipo? Para responder a eso, he invitado a una antigua responsable de programas de Uber que ahora está desarrollando una plataforma capaz de resolver la ecuación de la visibilidad sin alterar la forma en que trabajan los equipos.

Hablaremos de por qué la comunicación se deteriora a medida que la información asciende por la cadena, qué información es importante para cada grupo de partes interesadas y cómo comprender el panorama general puede transformar la relación entre los responsables de programas y los patrocinadores ejecutivos: de una rivalidad adversarial a una colaboración basada en la confianza. Espero que disfrutéis del episodio.

Bienvenidos al pódcast de Digital Project Manager, el programa que ayuda a los responsables de la entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar con mayor fluidez y liderar a sus equipos con confianza en la era de la inteligencia artificial. Soy Galen y, cada semana, nos sumergimos en estrategias del mundo real, tendencias emergentes, marcos de trabajo probados y alguna que otra historia de guerra desde las trincheras de los proyectos.

Tanto si diriges enormes proyectos de transformación, coordinas flujos de trabajo de inteligencia artificial o simplemente intentas mantener el caos bajo control, estás en el lugar adecuado. Y si te está gustando lo que has estado escuchando últimamente, considera seguirnos allí donde nos encuentres y quizá incluso dejarnos una reseña. Muy bien. Empecemos.

Hoy me acompaña Maria Delgado Oliveros, fundadora de glidiffy y líder de gestión de programas que ha trabajado en organizaciones como Uber, Hexagon PPM y Chime. Maria ha dedicado la mayor parte de su carrera a ayudar a las organizaciones a conectar la estrategia con la ejecución, averiguando cómo se convierten los objetivos en hojas de ruta, cómo se coordina el trabajo entre equipos y, algo muy importante, cómo consiguen los líderes la visibilidad suficiente para tomar buenas decisiones antes de que algo haya salido mal.

Con glidiffy, Maria está abordando el antiguo problema de obtener visibilidad sobre iniciativas interdepartamentales que, de otro modo, serían opacas, sin obligar a varios departamentos y equipos a cambiar de herramienta.

Maria, gracias por acompañarme hoy.

Maria Delgado Oliveros: Muchas gracias, Galen, por invitarme hoy. Estoy encantada de estar aquí.

Galen Low: Este es el pequeño mapa de ruta que he preparado para nosotros hoy.

Primero quería plantearte una pregunta un poco provocadora sobre la que a mis oyentes les encantará conocer tu opinión. Después quería utilizarla como punto de partida para hablar de por qué las iniciativas estratégicas son tan difíciles, de si las herramientas son la respuesta y de cómo pueden los equipos apoyar una toma de decisiones sólida que ayude a que sus iniciativas lleguen realmente a buen puerto, en lugar de quedarse atrapadas en el purgatorio del progreso.

¿Qué te parece?

Maria Delgado Oliveros: Me parece estupendo. Adelante.

Galen Low: Genial. Entremos en materia. Voy a plantearlo con un poco de picante, pero déjame empezar desde el principio, porque mis oyentes son una mezcla de profesionales de proyectos y altos directivos de negocio, y en ambos casos los proyectos y las iniciativas se consideran partes fundamentales de la transformación, como si fueran la sala de máquinas.

Pero en muchos casos los proyectos y las iniciativas no reciben el mismo tratamiento: ni por parte de los equipos directivos, ni de los equipos de ejecución, ni de los coaches ejecutivos, y así sucesivamente. Así que mi pregunta es la siguiente: ¿son las iniciativas estratégicas simplemente proyectos disfrazados con un nombre elegante? ¿Qué tienen en común y qué las diferencia?

Maria Delgado Oliveros: No, en realidad no son lo mismo. Pueden ser algo parecidas y sonar ligeramente igual, pero no lo son. Una iniciativa estratégica está más relacionada con el liderazgo, con el lugar al que quiere llegar la empresa y con cuál es el resultado o la prioridad de la organización. Por tanto, están claramente relacionadas y conectadas con eso.

En el caso de un proyecto, puede tratarse de algo operativo, de una parte de la ejecución. Tiene un entregable; obviamente, las iniciativas también, pero puede desarrollarse dentro de un único equipo. Mientras que el alcance de una iniciativa estratégica atraviesa la organización. Es un tipo de iniciativa mucho más amplio que abarca varias funciones diferentes.

Por ejemplo, para que una empresa pueda completar una iniciativa estratégica, todos esos equipos diferentes tienen que participar y estar alineados con la prioridad de la compañía.

Galen Low: Me encanta cómo lo has expresado porque tienes razón: un proyecto puede estar localizado dentro de un departamento.

No es necesariamente el trabajo habitual, pero se parece bastante. Son personas acostumbradas a trabajar juntas, que hablan el mismo idioma y que comparten una sensibilidad y una forma determinada de ver el negocio. Pero me gusta lo que has dicho sobre que la iniciativa atraviesa la organización.

Todos tienen que remar en la misma dirección. Y no necesariamente son grupos de personas acostumbrados a hacerlo. Además, creo que estás diciendo que también se trata de una dirección nueva. No es simplemente lo habitual. Muchas veces supone un cambio en la estrategia o una intensificación de esta para transformar el negocio en su conjunto.

Maria Delgado Oliveros: Exactamente. Está conectado con el lugar al que quiere llegar la empresa en su conjunto y con cuál es realmente su prioridad. Ahora bien, algo importante que conviene mencionar es que una iniciativa estratégica puede incluir varios proyectos e incluso programas. Puede tratarse de un trabajo enorme que se prolongue durante meses y, a veces, incluso años.

Depende realmente del lugar al que quiera llegar la empresa y de la fase en la que se encuentre. Está estrechamente relacionada con el liderazgo. Ellos son quienes deciden qué es importante para la organización y cómo vamos a llegar allí. Un proyecto, en cambio, es simplemente un conjunto independiente de tareas para un equipo concreto que terminará y dará paso a otro.

Galen Low: Creo que acabas de explicar por qué es complicado. Iba a preguntártelo más adelante y quizá todavía lo haga de otra forma, pero está esa especie de arquitectura, supongo. Sí, puede haber muchos proyectos trabajando juntos; normalmente lo llamaríamos un programa o una cartera de cosas diferentes, algunas de las cuales empiezan y terminan en momentos distintos.

Y cuando trabajas en esos proyectos, quizá ni siquiera te das cuenta de la amplitud y el alcance de la iniciativa en la que están integrados. Y cuando mencionaste algo que puede durar varios años, he trabajado en muchas organizaciones pequeñas, muy rápidas y muy impacientes, y solemos planificar como máximo con tres años de antelación.

Todo lo que va más allá es algo que puede ser una ambición, pero no necesariamente un plan detallado. Sin embargo, esa idea —y quiero hablar de la experiencia que has tenido en otras organizaciones— es que se trata de grandes impulsos. No duran un trimestre.

Ni siquiera son necesariamente el plan estratégico anual que vamos a terminar en doce meses. Algunas de estas iniciativas son transformadoras y también necesitan tiempo.

Maria Delgado Oliveros: Sí, y también creo que has mencionado algo importante: la planificación estratégica.

Es una parte fundamental. Puedes hacer un plan para un año porque quieres tener una visión y saber hacia dónde se dirige la empresa o hacia dónde crees que se dirige, pero tienes que revisarlo cada trimestre. Así puedes comprobar si seguimos en condiciones, si realmente estamos ejecutando lo que dijimos que íbamos a ejecutar.

¿Estamos avanzando o no? ¿Y cómo se está comportando el mercado al mismo tiempo? Estás considerando varias cosas simultáneamente, y esa es una parte muy importante de por qué la ejecución debe seguir alineada con la estrategia que se estableció.

Galen Low: Sí.

Hay puntos de control para asegurarnos de que seguimos en el rumbo correcto. No solo se trata de entender internamente cuál es el rumbo y de comprobar si seguimos el plan, sino también de decidir si el plan debería cambiar en función de factores externos. Puede ser una buena transición. Me pregunto si podemos alejarnos un poco, porque has centrado tu carrera y tu proyecto actual en la ejecución de iniciativas estratégicas.

Has llegado al punto de crear una plataforma, glidiffy, en torno a la idea de hacer más fluidas las iniciativas estratégicas. Pensé que podríamos abrir esa cuestión y hablar del mercado y de las iniciativas. ¿Por qué son tan importantes las iniciativas estratégicas en este momento?

No me refiero a la historia, sino a este momento concreto. Y también, ¿qué está en juego si las organizaciones no consiguen hacerlo bien, si no logran coordinar a sus equipos para entregar las iniciativas según lo previsto o si no pueden escuchar lo que está ocurriendo en el mercado y simplemente siguen los pasos de forma mecánica durante varios años?

Maria Delgado Oliveros: Sinceramente, en mi opinión, la razón por la que son tan importantes es que este es el destino al que quieres llevar la empresa. Si no nos centramos en ello, realmente no podremos llegar allí. Así que planificamos.

Basándonos en todas las cosas diferentes que necesitamos lograr: ¿estamos creciendo?, ¿intentamos conseguir más clientes?, ¿queremos aumentar los ingresos? ¿En qué queremos centrarnos durante un periodo concreto? Una vez que tienes esa estrategia, debes determinar cómo vas a ejecutarla.

¿Cuántos equipos tienen que interactuar con ella? Esa es una parte importante, porque haces avanzar a la empresa en lugar de decir: «Vamos a hacerlo todo al mismo tiempo». Cuando haces demasiadas cosas, no avanzas. Creo que esa es la parte principal.

Lo que realmente lo complica es la ejecución. Supongamos que ya has comunicado tu estrategia a toda la empresa. Es muy importante que todo el mundo esté implicado y sepa qué está ocurriendo. ¿En qué estamos trabajando realmente como conjunto? ¿Y qué equipos van a participar?

La responsabilidad es una parte fundamental. ¿Quién rendirá cuentas? ¿Quién será responsable? ¿A quién tenemos que consultar y quién debe estar informado? Tenemos que saber exactamente cómo se desarrollarán esas cosas y qué necesitamos ejecutar.

Pero la ejecución se desvía muy rápido. Te daré un ejemplo concreto. Especialmente en las empresas tecnológicas, tienes un equipo de ingeniería, pero también tienes marketing, gestión de programas, producto y todos esos equipos diferentes que deben colaborar para entregar varios proyectos dentro de una gran iniciativa.

Como las herramientas están desconectadas, los problemas se vuelven invisibles. Un ingeniero puede estar trabajando en algo de baja prioridad con lo que nunca se comprometió, pero nadie puede verlo porque tiene su propio tablero y nadie lo está comprobando. Las herramientas actuales no están conectadas para ofrecer una única visión.

Y seamos realistas: conseguir que todo el mundo utilice una sola herramienta es casi imposible y lleva muchísimo tiempo en las grandes organizaciones. No es la forma más eficiente. Puede funcionar, pero no es la más eficiente. El 47 % de los equipos tiene dificultades para encontrar información entre varias herramientas.

Las personas pierden aproximadamente el 60 % de su tiempo únicamente en la coordinación. ¿Qué herramienta tengo que utilizar? ¿Qué información tengo allí? Después hay que conectar todos los puntos, y eso afecta, al final del día, a los ingresos de la empresa.

Galen Low: Es muy interesante que menciones la visibilidad.

Ahí hay dos problemas y pienso: «De acuerdo, ¿cuál es entonces la solución?». Estoy de acuerdo contigo. Creo que muchas organizaciones están diciendo ahora: «Para conseguir la visibilidad que necesitamos, para que todo el mundo avance al unísono y para detectar estas cosas que, de otro modo, serían invisibles, tenemos que cambiar a una plataforma consolidada».

Todo el mundo debe trabajar de la misma forma. Hay que implantar nuevos procedimientos operativos estándar, hacer todo el trabajo de gestión del cambio y obligar a la adopción. Como dices, eso puede llevar años. Podría ser una iniciativa estratégica: disponer de la inteligencia empresarial que ayude a impulsar el negocio.

Pero en muchos casos es lento. Es un proceso muy lento para abordar algo que normalmente aparece porque necesitamos rapidez. Y puedo identificarme con lo que dices. Incluso en una organización pequeña tenemos muchas herramientas, muchos equipos y departamentos que utilizan herramientas diferentes y trabajan de formas diferentes: distintos programas de gestión de proyectos y distintas maneras de utilizarlos.

Por un lado, eso también es un caos. Cambiar a una plataforma consolidada quizá no sea la respuesta adecuada o, al menos, tardaría más de lo que queremos. Pero entonces surge la pregunta: ¿qué hacemos mientras tanto? ¿Hay algo que podamos hacer mientras tanto para resolver el problema de la visibilidad sin cambiar de golpe la forma de trabajar de todo el mundo?

Maria Delgado Oliveros: Sí, y ahí es donde empecé a investigar y a centrarme en este asunto.

Lo viví personalmente. Tenía un equipo que utilizaba Asana. El equipo de marketing utilizaba Asana para hacer el seguimiento de sus propios proyectos, que estaban relacionados con las grandes iniciativas que impulsábamos. Otro equipo, el de ingeniería, utilizaba Jira.

Y otro equipo utilizaba hojas de cálculo, mientras que yo utilizaba Notion. Ya tienes cuatro herramientas, pero seamos realistas: todos los días se producen conversaciones en Slack. Ahora introduces la comunicación, y además hay otras conversaciones por correo electrónico. Entonces, ¿cuánto estás conectando realmente?

Como responsable de programas, tu objetivo principal es saber exactamente en qué estado está todo, cuáles son los riesgos a los que nos enfrentamos y cómo vamos a resolverlos para no afectar a nuestros entregables. Tenemos que poder comunicar hacia arriba y consolidar toda esa información para decir: «Esta es nuestra situación. Así es como lo estamos haciendo. Este es el riesgo que vemos. Y si no hacemos esto, esto es lo que ocurrirá».

Lo vi muchas veces. Nos comprometíamos a realizar 15 proyectos que formaban parte de la iniciativa estratégica y decíamos: «De acuerdo, vamos a hacerlo». Después terminábamos cinco.

Y entonces nos preguntábamos cómo íbamos a conseguirlo. Acababan haciendo otra cosa, mientras que esos eran los objetivos con los que nos habíamos comprometido. No estábamos avanzando como pensábamos. Al principio empecé a utilizar Notion y yo era la única persona que conectaba todos los puntos.

¿Dónde están las dependencias? ¿Cómo depende este proyecto de otro? Si ocurre esto, ¿cómo afectará? Consolidé todo en un mismo lugar para poder decir que el equipo de analítica no tenía capacidad para hacerlo y que, si lo hacíamos, tendríamos que establecer una compensación. Si necesitábamos hacer un cambio, teníamos que decidir qué otra cosa dejaríamos de hacer, porque necesitábamos saber cuál sería el impacto.

¿Y sabes qué? Me di cuenta de que funcionaba muy bien porque todo el mundo centralizaba la información, aunque yo era quien asumía la carga de conectar todos los puntos. Proporcionar visibilidad fue increíble, porque pasamos de comprometernos con 15 proyectos y completar 5 a completar 20 en el mismo periodo.

Galen Low: Es impresionante.

Maria Delgado Oliveros: Eso es cuatro veces más que al principio. Hay una forma de hacerlo; simplemente hoy no disponemos de sistemas que lo hagan automáticamente. Esa fue la razón por la que decidí empezar a trabajar en glidiffy. Sé con certeza que todas las empresas tienen muchísimas herramientas y que los equipos no van a abandonarlas fácilmente.

Además, la dirección tampoco intenta imponerlo porque la curva de aprendizaje sería enorme, la inversión económica también y llevaría muchísimo tiempo. Una empresa con la que hablé tardó un año y medio en implantarlo únicamente para un equipo.

Así que lleva una eternidad. Pensé que tenía que existir una forma de conectar todas las herramientas que los equipos ya utilizan para proporcionar esa visibilidad y crear rápidamente un resumen ejecutivo, de modo que los ejecutivos sepan en qué estado están las cosas y qué es realmente importante para ellos, y puedan tomar decisiones a tiempo.

En lugar de esperar y decir: «Nadie me lo dijo y ahora llevamos retraso, así que tenemos que posponer el lanzamiento uno o dos meses», cuando ya habías previsto unos ingresos concretos y ahora vas a perderlos. En glidiffy conectamos todos esos puntos para que las personas puedan ver las dependencias, los riesgos y las conversaciones que tienen lugar en Slack y que afectan a proyectos, pero que nunca llegan a documentarse en un ticket de Jira.

Proporcionamos esa visibilidad para que las personas tengan toda la información que necesitan para seguir avanzando y puedan señalar los problemas a tiempo.

Galen Low: Me gusta. Déjame comprobar si lo he entendido bien. Tú, como persona, como Mafe, estás conectando todas esas cosas. No estás pidiendo a tus equipos que utilicen la misma plataforma, sino que estás sacando a la luz los elementos que deben hacerse visibles en el momento adecuado.

Podría ir en muchas direcciones con esto, pero es valioso y una de las primeras cosas que la gente suele decir es: «¿Podemos automatizarlo?». En lugar de limitarse a agregar información, glidiffy pretende ser la persona que realiza esa tarea: «¿Qué información importante puedo extraer de todas estas herramientas?».

No necesitamos obligar a nuestros equipos a cambiar de plataforma siempre que recibamos la información adecuada. Después decide cómo presentarla a quien sea responsable de esa iniciativa estratégica, que puede ser o no un director de proyectos formado. En algunos casos será más bien el patrocinador, alguien implicado en la planificación estratégica, para que pueda tomar decisiones a tiempo en lugar de decir: «Habría sido estupendo saberlo hace un mes. Ahora tenemos que retrasar el lanzamiento».

Maria Delgado Oliveros: Sí. Y seamos realistas: vi esto demasiadas veces. Se presiona a todo el mundo para que actualice todas las herramientas, duplicando el esfuerzo una y otra vez para tener una visión clara de lo que ocurre, pero hay que hacerlo una vez por semana.

¿Una vez por semana? ¿Qué sentido tiene? Probablemente ocurrió algo la semana pasada y no me di cuenta hasta una semana después, o quizá en la revisión mensual del negocio. Eso no es eficiente, porque seguimos quedándonos atrás y nadie puede solucionarlo de inmediato. Los responsables de proyectos y de programas desperdician literalmente muchísimo tiempo valioso —y muy caro— persiguiendo información en varias herramientas, cuando podrían invertir ese tiempo en resolver el problema.

Galen Low: Este segmento está patrocinado por Fingerprint. Al principio, todos los visitantes de tu plataforma parecen iguales. ¿Puedes confiar en ellos o son una amenaza? Fingerprint reconoce bots, agentes de inteligencia artificial, VPN, manipulaciones y más de 100 señales únicas para ofrecerte una puntuación de riesgo duradera y detectar amenazas en tiempo real. Aunque la actividad humana y la actividad de los agentes se mezclen, puedes identificar más rápidamente el tráfico sospechoso y crear sitios y aplicaciones más seguros. Más de 6.000 empresas confían en Fingerprint cada día. Únete ahora en fingerprint.com.

Y ahora volvemos al programa.

La situación que imagino es que sigues ahí y tienes una herramienta como glidiffy que reúne la información. Ya no tienes que buscarla, lo que supone un alivio para todos, porque sé que muchas de las personas que nos escuchan, sean o no responsables de proyectos, probablemente tienen que hacerlo y probablemente lo odian.

Todo eso de «entra en esta plataforma, copia y pega este número, hazlo cada semana y añádelo a esta hoja». Háblame un poco más de cuál es entonces el papel del responsable del proyecto a la hora de encontrar soluciones a estos problemas, porque esto consiste en facilitar información. Quiero volver después a qué información se facilita.

Pero la información está saliendo a la luz. ¿Cuál pasa a ser entonces el papel del responsable de proyectos o programas para ayudar a resolver los problemas?

Maria Delgado Oliveros: Sinceramente, ese es precisamente el papel. Creo que esto me ha ocurrido antes: hay personas que dicen que somos secretarios glorificados. Quiero asegurarme de que la gente entienda que no somos eso.

Estamos aquí para comprender el panorama completo y conseguir que la ejecución se desarrolle sin problemas. Es un papel muy operativo. Siempre bromeo diciendo que primero somos personas influyentes, porque tenemos que influir en la gente con nuestra autoridad para que todo el mundo sepa cómo debe trabajar.

Creamos los modelos operativos, que son muy importantes. Tenemos que entender cómo se comporta realmente el equipo para adaptarnos continuamente, porque cada equipo es diferente. También asumimos un papel operativo muy importante. En un equipo técnico de una empresa tecnológica tienes producto, que se centra en la visión y en cómo se ejecutará la estrategia para el próximo lanzamiento; ingeniería, que implementa; marketing, que determina cómo llegar al mercado; analítica, que interpreta los datos; y diseño, que garantiza que las personas puedan utilizar correctamente la herramienta o lo que estés creando.

Y después está la gestión de proyectos o de programas, con ese papel operativo. Yo lo llamo el director de operaciones en miniatura de la organización. Eso es exactamente lo que somos. Creamos el modelo operativo, examinamos los riesgos, decidimos cómo mitigarlos y cómo escalar la información. También nos aseguramos de que todo el mundo tenga la información que necesita.

La capa directiva con la que trabajamos cada día y la siguiente capa —ya sea un vicepresidente o el nivel ejecutivo— requieren información diferente. Adaptamos toda esa información continuamente. He participado en reuniones que han sido las más caras de mi vida, con vicepresidentes, directores, responsables de proyectos, responsables de programas, responsables de producto y equipos de ingeniería: más de 40 o 50 personas revisando un documento para saber en qué estado estaban las cosas porque el vicepresidente necesitaba saberlo para poder explicárselo a un ejecutivo.

¿Cuánto dinero estamos gastando en eso? Tenemos que reunir a todo el mundo por si alguien tiene una pregunta. Sin embargo, la información está repartida por todas partes: las reuniones que grabamos y todo lo demás. Si lo consolidamos y sabemos conectarlo, conocemos la información.

Hoy disponemos de herramientas de inteligencia artificial, muchas de ellas conectadas con otras herramientas, pero eso es una simple síntesis. Esto está especializado en cómo impulsamos realmente una iniciativa estratégica entre funciones y herramientas para saber en todo momento en qué estado están las cosas.

Galen Low: Eso es lo que me gusta de lo que estás diciendo.

Me gusta lo de director de operaciones en miniatura. Me resulta más convincente que decir que los responsables de proyectos son los directores ejecutivos de sus propios proyectos. Solo creo en esa comparación a medias; tiene muchos defectos. Lo del director de operaciones, crear el modelo operativo para que estos equipos de proyectos y programas colaboren, me parece el objetivo principal.

En el fondo, y pensando en mis oyentes, no somos secretarios glorificados. Nuestro valor no está en tomar notas ni en reunir información. Puede estar en resolver problemas, pero no solo a nivel de proyecto. Cuando hablamos de iniciativas estratégicas, necesitamos comprender el panorama general: no solo el proyecto, sino dónde encaja dentro de la estrategia y cuál es su impacto.

Es muy fácil perderse en el día a día y resolver pequeños problemas individuales. Pero la diferencia, cuando hablamos de iniciativas estratégicas, está en comprender el panorama aún más amplio que hay detrás del trabajo cotidiano.

A veces, las decisiones que deben tomarse y los problemas que hay que resolver no se resolverán de la misma manera si los observas desde esa perspectiva más amplia. Cuando te alejas y piensas: «De acuerdo, en el conjunto de las cosas podríamos corregir este error. Podría llevarnos dos semanas y retrasar el lanzamiento. Pero ¿qué impacto tiene en todo lo demás? ¿Qué podríamos haber estado haciendo en su lugar para impulsar la estrategia de la organización y cómo puedo facilitar que se tomen esas decisiones?».

Pero creo que volvemos a la cuestión de que hay mucha información y no puedes simplemente sacarla a la luz. No puedes resumir las notas de cada reunión, colocarlas delante de un vicepresidente y esperar que entienda el estado de todo. Y, del mismo modo, los paneles que preparamos cada semana copiando y pegando cifras a veces ni siquiera cuentan la historia de lo que está ocurriendo.

¿Qué métricas, datos o información crees que deberían presentar los responsables de la entrega, de programas, de proyectos e incluso los responsables de departamento para que sus líderes puedan acudir a la revisión mensual del negocio o a la planificación trimestral con la información adecuada?

¿Qué elementos son menos evidentes o menos habituales y deberíamos hacer llegar a nuestros superiores para gestionar bien hacia arriba y garantizar el éxito de la iniciativa estratégica, y no únicamente decir que mi pequeña parte del proyecto va bien?

Maria Delgado Oliveros: Yo lo visualizo así.

En primer lugar, necesitamos un resumen rápido. ¿Qué es esto? ¿De qué trata toda la iniciativa? Así mantenemos un recordatorio constante. Después necesitamos saber en qué punto estamos, porque no será igual que la semana pasada —o eso espero—. ¿Cuál es nuestra situación actual?

También necesitamos entender cuáles han sido los logros, cuáles son los riesgos y qué problemas estamos observando. Los riesgos son más importantes incluso que los logros. Sí, hay que celebrar los logros, pero los riesgos pueden impedirnos avanzar. ¿Cuáles son esos riesgos? ¿Qué problemas vemos? ¿Estamos haciendo algo para resolverlos? ¿Qué medidas de mitigación estamos tomando? Y si no tenemos la solución, ¿quién debe tomar una decisión para que podamos seguir avanzando?

La última parte es cómo se relaciona este trabajo con los OKR o los KPI. Algunas organizaciones utilizan OKR y otras no, pero al final todo está relacionado con el objetivo, lo llamemos como lo llamemos. Ese es el impacto. Necesitamos saber cuánto hemos avanzado, cuánto nos queda y qué problemas afrontamos hoy para poder resolverlos.

Ahí es donde entra la toma de decisiones, y eso es lo que le importa al vicepresidente y al nivel ejecutivo. ¿Por qué importa? Porque al final todo vuelve al consejo, ya que existe un compromiso claro que deben cumplir. Si no van a poder cumplirlo, tienen que empezar a comunicarlo pronto. Por eso debemos seguir proporcionando esa información a esos niveles.

Galen Low: Me encanta. Lo que me gusta es esa comprensión de lo que ocurre con la información a medida que asciende hasta el nivel de vicepresidente, el nivel ejecutivo y el consejo. ¿Qué significa eso y qué está en juego para las personas que están por encima?

A veces, como responsables de programas, somos culpables de proteger al equipo, defender el trabajo y contar la historia de forma positiva. Señalamos los riesgos, pero a menudo en relación con la entrega de nuestro proyecto o programa. A veces no somos capaces de verlo desde la perspectiva de alguien que tiene que presentarse ante sus compañeros y decir: «Estos son algunos riesgos. Esto podría frenarnos. Esto es lo que necesitamos».

Hace falta cierta sensibilidad para entender qué ocurre con la información, en lugar de limitarse a volcarla sobre el patrocinador y decirle: «Buena suerte, adiós». Hay que entender cómo ayudarle a tener éxito y cómo afecta todo al plan general.

No se trata únicamente de un proyecto, de un programa o de una cartera de proyectos. Es una estrategia en la que todos estamos implicados y nos interesa saber cómo se utiliza la información para que esa estrategia se materialice y todos tengamos éxito.

Maria Delgado Oliveros: Has planteado un punto excelente. Comparemos una mala forma de hacerlo con una buena.

Una mala forma sería aparecer y decir: «Tenemos este problema; esto es lo que ocurre y esto es lo que va a suceder». Entonces tu vicepresidente pregunta: «¿Cómo es posible que no viéramos esto hace una semana?». Y respondes: «Nadie me lo dijo». Los proyectos se retrasan constantemente. El hecho de que lo hayamos visto muchas veces no significa que sea correcto; significa que no estamos haciendo bien nuestro trabajo.

Tenemos que comprender el panorama completo para conocer el impacto del problema que está ocurriendo hoy. No basta con decir: «Ya te lo he contado, ahora sigo adelante».

Una buena forma de hacerlo es comprender el panorama completo. Sé con qué nos hemos comprometido y qué impacto tenemos en la empresa. Así puedo decidir: «Esto nunca debería haberse asumido porque es de baja prioridad» o «Voy a proteger al equipo para que no trabaje en esto».

Puedo escalar la cuestión y preguntar: «¿Vamos a asumir este trabajo o no? Y, si lo hacemos, ¿qué vamos a dejar como prioridad secundaria?». Por eso es tan importante tener conocimientos empresariales. Esa es la razón por la que digo que no somos personas que toman notas ni secretarios glorificados.

Somos personas que necesitamos comprender el panorama completo para poder operar y entregar aquello con lo que nos hemos comprometido.

Galen Low: Me encanta el énfasis en el compromiso. A veces es una palabra que se usa sin más, pero a medida que asciendes en una organización se convierte en la moneda de cambio.

¿Con qué nos comprometimos? ¿Lo entregamos? Ese es el lenguaje y la moneda de cambio en ese nivel. No se trata simplemente de decir: «Sí, dijimos que lo haríamos, pero hemos cambiado de opinión» o «Ups». Tiene mucha más importancia.

Quizá sea un buen momento para mirar hacia el futuro. Algunos oyentes pensarán: «Sí, eso es lo que hago». Otros dirán: «No lo sé; nadie me ha formado para hacerlo. Me han enseñado a entregar proyectos y lo hago bien, pero nunca estoy en la mesa. Nunca estoy en la sala. No sé qué ocurre en una reunión del consejo».

Y habrá personas que dirán: «Yo soy ese vicepresidente». Quizá quieran decirle a su equipo: «Ayudadme a ayudaros a ayudarme». ¿Cómo podemos evitar que tengan que decir: «No sé responder a esta pregunta. No sé cómo pudimos preverlo. Nos vemos el próximo trimestre, cuando espero tener mejores noticias»? No es una buena sensación para nadie.

Además, una plataforma como glidiffy puede ahorrar tiempo a los responsables de programas y a los equipos al reunir información que probablemente ni siquiera es la adecuada. Eso libera tiempo para que los responsables de programas hagan más: ayudar a resolver problemas comprendiendo el panorama general.

¿Cómo ves que cambiará la relación entre los responsables de programas de empresas de software como servicio y otras organizaciones y empresas, como Uber y Chime? ¿Cómo cambia la relación entre esos grupos y la dirección —directores, vicepresidentes y niveles superiores— y cómo llegamos hasta ahí?

Maria Delgado Oliveros: Creo que crea una relación mejor con ellos. Uno de los problemas es que los responsables de programas somos humanos. No podemos tener ojos en todas partes. Puede que hoy haya algo que se me haya escapado y que nunca debería haberse pasado por alto.

Por eso quizá no pueda comunicarlo hacia arriba y decir: «Este es el problema y así podemos abordarlo». Creo que la relación mejora porque ahora hay visibilidad en áreas a las que probablemente ni siquiera tuve tiempo de acceder.

Si lo veo, puedo actuar. Cuando hablo con el vicepresidente o con el siguiente nivel directivo, tengo una respuesta mejor para ellos. En lugar de decir: «Volveré; déjame investigar qué ocurre», ahora tengo tiempo para centrarme en ejecutar y realizar movimientos estratégicos.

En el interior de la empresa podemos preguntarnos cómo mejorar, en lugar de perder tiempo recorriendo varias herramientas. Creo que mejora la comunicación y la relación entre ellos, y permite abordar los problemas a tiempo en lugar de hacerlo demasiado tarde.

Galen Low: Exactamente. Mientras te escuchaba, pensaba que suena más a una colaboración o, como mínimo, a que te conviertes en asesor, no simplemente en alguien dentro de la cadena que transmite información hacia arriba.

También me gusta lo que has dicho: normalmente no es una cuestión de competencia. No es que toda la información estuviera disponible y simplemente olvidaras comunicarla. La información está disponible, pero no siempre es visible. Hay tantas cosas ocurriendo y tanta complejidad en nuestro trabajo que es fácil pasar algo por alto.

Pero si contamos con apoyo para no pasar por alto lo importante, podemos ser mejores asesores y colaboradores para las personas a las que apoyamos: nuestros patrocinadores de programas y nuestros patrocinadores ejecutivos. Ese es el pegamento que mantiene en movimiento las iniciativas estratégicas, en lugar de permitir que se estanquen por sorpresas inesperadas.

Maria Delgado Oliveros: Sí. Y eso no elimina el hecho de que nosotros somos quienes creamos el modelo operativo y quienes interactuamos cada día con el equipo. A veces no somos expertos en un tema concreto, porque tenemos que escuchar muchísimas cosas diferentes.

Si no soy experta, esta herramienta puede ayudarme a entenderlo mejor en lugar de tener que sentarme y hacer 200 preguntas porque no lo sabía. Siempre es bueno hacer preguntas, pero a veces nos da miedo hacerlo.

Ahora tienes una herramienta que te ayuda y puedes concentrarte en las cosas reales en las que debes centrarte. Lo veo como un colaborador y no como una competencia, porque no podemos seguir desperdiciando tiempo y horas que cuestan tanto dinero a la empresa. Al final, esto afecta directamente a los ingresos: cada vez que retrasas un lanzamiento, afectas a los ingresos de la compañía.

Esa es la realidad. Lo veo como un colaborador que nos permite centrarnos en el trabajo real.

Galen Low: Es una imagen realmente clara y atractiva. No necesitamos que todo el mundo cambie de herramienta, porque eso sería disruptivo. Las personas van a utilizar las herramientas que les gustan.

Lo que sí necesitamos es visibilidad, no solo de los sospechosos habituales, sino de los elementos que importan en el panorama general. Y ahora tenemos la tecnología para reunirlo todo, pasar por alto menos cosas y facilitar la información adecuada en el momento adecuado.

Así podemos ser mejores asesores y colaboradores para nuestros patrocinadores y para las personas que patrocinan una iniciativa estratégica, de modo que sus equipos puedan trabajar con ellos en una relación de colaboración, en lugar de mantener una relación adversarial en la que todos se defienden y se resisten.

Maria Delgado Oliveros: Esa es la forma correcta de verlo. Como responsable de programas, tampoco quiero perder mi trabajo; quiero ser mejor en él.

Galen Low: Esta es la promesa de la inteligencia artificial llevada a la práctica, sin el cinismo que estamos experimentando. Es como si nos diera un taburete sobre el que subirnos para poder hacer más en nuestro papel y aportar más valor.

Maria Delgado Oliveros: Exacto. Eso es lo que buscamos: ayudar a convertirnos en colaboradores de los responsables de proyectos y programas que realmente impulsan este trabajo. También hay que mencionar a los jefes de personal. Dependiendo del tamaño de la empresa, pueden realizar gran parte de este trabajo, conectando la ejecución con la estrategia de la organización.

Para mí, convertirse en ese colaborador es más importante que convertirse en una competencia.

Galen Low: Maria, muchas gracias. Ha sido muy divertido. Glidiffy resulta muy convincente. Sé que todavía estás en una fase temprana, pero ¿dónde puede la gente saber más sobre ti y sobre lo que estás haciendo con glidiffy?

Maria Delgado Oliveros: Puedes obtener más información sobre glidiffy en glidiffy.com. Como dices, todavía estamos en una fase bastante temprana. Ya hemos desarrollado nuestra primera herramienta y está disponible. Ahora buscamos colaboradores que quieran probarla y participar en un proyecto piloto, porque estamos empezando y queremos mejorar cada vez más. Solo podemos hacerlo con otras personas que estén intentando resolver el mismo problema.

Galen Low: Me encanta que estés desarrollando el producto de forma abierta e involucrando a otras personas. Para crear algo destinado a esta audiencia y a resolver este problema, hay que construirlo con ellos. Quiero darte las gracias de nuevo por participar en el programa.

Maria Delgado Oliveros: Muchas gracias por invitarme, Galen. Ha sido increíble.

Galen Low: Muy bien, amigos. Esto es todo por el episodio de hoy del pódcast de Digital Project Manager. Si os ha gustado esta conversación, suscribíos allí donde lo escuchéis. Y si queréis aún más ideas prácticas, casos de estudio y guías de trabajo, cread una cuenta gratuita con nosotros en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima. Gracias por escucharnos.