Cómo aprovechar los datos sobre las personas para gestionar equipos de proyectos de alto rendimiento (con Bentzy Goldman de Perflo)

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Galen Low: Estás en tu sesión de retroalimentación post-proyecto y ha sido... reveladora... y un poco trágica. Rinat acaba de contarle al equipo que la razón por la que tomó licencia personal fue porque el trabajo del proyecto estaba afectando su salud mental. Jarnell y Karthik estuvieron de acuerdo en que nunca sintieron claridad sobre el proceso que debían seguir, y realmente no entendieron lo que estaban construyendo hasta el final. Heather sintió que el liderazgo hizo oídos sordos a sus intentos de alertar sobre estos y otros problemas dentro del equipo.

El resultado de todo esto fue un producto mediocre, usuarios insatisfechos, menos beneficios de los previstos y un equipo entero de personas talentosas que ahora están pensando en irse. ¿Cómo podrías haber prevenido esto?

¿Podrías haberlo prevenido?

¿Por qué siempre te enteras de estas cosas cuando ya es demasiado tarde?

Si buscas maneras de hacer un “pre-mortem” en vez de un “post-mortem”, sigue escuchando. Vamos a explorar cómo los datos sobre las personas pueden convertirse en tu bola de cristal para predecir y evitar sorpresas desagradables que están limitando el potencial de tu equipo.

Gracias por escucharnos, mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y crear conexiones para que podamos entregar mejores proyectos. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hola a todos. Gracias por estar con nosotros en The DPM Podcast. Mi invitado de hoy es un emprendedor visionario y estratega de negocios completamente obsesionado con encontrar mejores formas de hacer las cosas y ayudar a las organizaciones a mantenerse a la vanguardia. Habiendo comenzado en el mundo de las startups tecnológicas desde el inicio de su carrera, siempre ha estado involucrado en proyectos enfocados en crear el futuro del trabajo.

Hoy es el fundador y CEO de Perflo, una startup innovadora y completamente distribuida que ayuda a los equipos de proyectos y a sus líderes a mantenerse alineados y encontrar formas de mejorar el rendimiento del equipo de manera continua.

En su tiempo libre, lee sobre las últimas tendencias relacionadas con el futuro del trabajo, además de autobiografías de empresarios famosos. Es un jugador de tenis bastante bueno, y también es muy apasionado por la lucha contra la caza furtiva de rinocerontes en el sur de África.

Por favor, den la bienvenida al Sr. Bentzy Goldman. ¡Hola Bentzy!

Bentzy Goldman: Hola

Galen, muchas gracias por invitarme, soy un gran fan de DPM y del trabajo de ustedes, como ya sabes.

Galen Low: Estoy realmente emocionado por nuestra charla hoy. Hemos tenido grandes conversaciones en los últimos meses. Ha sido genial conocerte. Y tengo que decir que también soy gran fan de lo que haces con Perflo.

Creo que es una gran idea. Vamos a profundizar en ello a lo largo de la charla. Pero pensé que, para dar a nuestros oyentes un pequeño adelanto, podría empezar preguntando algo que me encanta de tus enfoques: tu foco en la evolución futura de las formas de trabajo.

Y hoy realmente quiero conocer tu opinión sobre el estado actual de la fuerza laboral. Estamos en medio de una pandemia. Nuestras vidas se dieron vuelta, la forma en que trabajamos ha cambiado drásticamente en el último año y pico. Así que me gustaría preguntarte, desde que comenzó esta pandemia, ¿cuál ha sido la respuesta más inspiradora o impactante que has visto respecto a la adopción de nuevas formas de trabajo y la adaptación a la situación actual?

Bentzy Goldman: Gran pregunta. Obviamente, todos hablan sobre el trabajo remoto, pero para mí, como alguien que lo ha estado defendiendo durante años y siendo que hemos sido remotos desde el día uno, nada cambió para nosotros, ni el estilo de trabajo ni nada. Pero ver cómo todos lo adoptan y piensan igual...

Las reuniones en video, ya no tenemos que vernos en persona, o podemos chatear de forma asíncrona, colaborar en línea, virtualmente, y se abren oportunidades de colaboración global. En el pasado, la gente en la comunidad de trabajo remoto ya estaba acostumbrada a esas herramientas y métodos. Ahora, esto se ha vuelto algo normal. Así que es genial verlo. Además, siendo yo alguien procentrado en las personas en el entorno de trabajo, es positivo ver ese cambio en organizaciones tradicionales, que ahora priorizan el bienestar del empleado y el equilibrio vida-trabajo, cosas que antes no tenían prioridad, y ahora buscan crear ambientes saludables y excelentes lugares para trabajar. Todo se ha acelerado, lo cual, para nosotros, es maravilloso de observar.

Galen Low: Me encanta. Y sí, “aceleración” es definitivamente la palabra. Nunca pensé que podríamos movernos tan rápido, y de repente todas esas industrias que decían que jamás serían remotas, lo son ahora.

Y el tema centrado en las personas, lo comparto totalmente. Ahora reconocemos mucho más el lado humano, lo cual es inspirador.

Bentzy Goldman: Ahora, las empresas se están dando cuenta de que ya no es sólo algo bonito o «blando», debe ser una prioridad de negocio porque la nueva generación que se está incorporando al mercado laboral es exigente sobre dónde trabajar. No basta con pagar más. Las empresas ven que deben ser proactivas si quieren atraer y retener talento.

Galen Low: Y me atrevo a decir que tu herramienta, Perflo, fue un poco pionera en construir una plataforma orientada a las personas en el ámbito de medición y gestión del rendimiento. ¿Puedes contarnos un poco qué es exactamente Perflo?

Bentzy Goldman: Claro. Más allá de herramientas y funciones, lo fundamental es el concepto y cómo ayuda a los equipos: facilita la conversación entre el equipo y el líder para que conozca mejor la dinámica y pueda descubrir problemas que antes quedaban ocultos. Ayuda al equipo continuamente a autoevaluarse y autodiagnosticarse. Si eres proactivo entendiendo cómo interactuamos como equipo, dónde están los puntos débiles y fortalezas, no sólo creas equipos más saludables sino que ejecutas mejores proyectos porque hay más alineación. Los equipos con ciclos continuos de retroalimentación suelen tener mayor rendimiento.

Así que facilitamos ese flujo continuo de feedback y autoevaluación: ¿cómo podemos mejorar? ¿Cómo ser mejores como equipo?

Galen Low: Me gusta mucho esa idea de facilitar la conversación, porque a menudo hay diálogos laterales muy productivos que podrían ser más útiles si se dieran en foros abiertos y seguros. Creo que eso es clave.

Seguro que hay mucho interés en la herramienta, pero también retos. ¿Qué desafíos estáis enfrentando hoy como organización?

Bentzy Goldman: Como startup, los desafíos típicos: recursos limitados, muchas solicitudes de funciones, retos de desarrollo de producto. Pero respecto a la adopción, aunque existe mucho interés, la adopción y uso reales van más lentos de lo que quisiéramos. A la gente le parece genial, pero ponerlo en práctica implica priorizar tiempo en equipos donde todo es muy caótico. Ahí vemos que el cuidado del equipo y el rendimiento quedan como secundarios; muchos lo asocian sólo a métricas de backlog, tareas, cronogramas y presupuestos. Y les explico que no hablo tanto del trabajo o del proyecto, sino del equipo. Transmitir ese mensaje—nuevo en la gestión de proyectos—no es sencillo, pero esperamos que, cuando vean resultados, la adopción se extienda.

Galen Low: También, como mencionas en el artículo que trataremos hoy, te enfocas en datos de personas. Muchos de nuestros oyentes, como gestores de proyecto, se centran en métricas como eficiencia, gestión de alcance, cronograma, presupuesto, SPI, CPI... Todo sobre el avance del trabajo. Y a veces lo «de personas» suele verse como tarea de recursos humanos. ¿Crees que aún es algo abstracto para algunos?

Bentzy Goldman: Totalmente. Recuerdo hablar con el jefe de PMO de una gran empresa, que me dijo «¿por qué me lo propones a mí? Esto es de RRHH, no mío». Y le expliqué: “lo construí para ti, no para RRHH”. No hacemos nada de recursos humanos: no preguntamos cómo estás o si eres feliz, no es «blando». Preguntamos por aspectos relacionados con el proyecto, como alcance, recursos... Todo vinculado al proyecto. La diferencia es que recogemos esos datos a través de las personas. Las personas son el medio; las conclusiones son sobre el proyecto.

Galen Low: Sí, es el componente humano en el trabajo del proyecto, algo importante de distinguir porque muchos confunden enseguida esto con «programas de voz del empleado de RRHH», encuestas estacionales sobre recomendar la organización como lugar de trabajo, etc. Pero esto es diferente: se trata del trabajo del proyecto en sí, cómo se sienten ante ello, cómo creen que marcha. No se trata tanto del enfoque organizacional, sino de ese proyecto específico: ¿va bien? ¿Podríamos haberlo entregado mejor?

Se busca feedback accionable sprint a sprint, iteración a iteración. Y también lograr orgullo por el trabajo, sentirse bien y, como resultado, ejecutar más eficazmente.

Bentzy Goldman: Exactamente, no preguntamos nada del plano organizacional.

Galen Low: Muy bien. Me encanta la idea. Antes de entrar a fondo (que ya tengo ganas), ¿puedes adelantarnos algo interesante del roadmap de Perflo? ¿Nuevas innovaciones, planes secretos?

Bentzy Goldman: Soy bastante transparente. Algo que me entusiasma es el envío de datos no solo al manager, sino también al propio equipo; así no se convierte en una herramienta solo para gestores. Incorporamos “empujones” o “nudges” para guiar comportamientos positivos usando datos, no solo a managers, sino también a equipos, fomentando autogestión y debates basados en tendencias e información recogida (aunque sea anónima). Los “nudges” al equipo es algo que veo muy prometedor.

Galen Low: Eso está genial. Especialmente porque en muchos equipos con gestión cruzada y alto rendimiento, todos pueden beneficiarse de esos datos y dashboards para tomar decisiones conjuntas. Me gusta mucho. ¡Genial!

Bien, entremos en materia.

Vamos a hablar de tu artículo en The Digital Project Manager sobre Cómo aprovechar los datos sobre las personas para construir y gestionar equipos de proyectos de alto rendimiento. Para quienes no lo hayan leído aún, se encuentra enlazado en las notas del programa.

De verdad, lo disfruté mucho, Bentzy. Una de las cosas que más me gustó fue cómo abordan el impacto humano: el burnout, el coste emocional del trabajo basado en proyectos, nunca es fácil y hay mucha presión.

Se suele medir procesos y eficiencia, pero se olvida lo humano. ¿Es esto sólo cosa de RRHH? Por lo que tú explicas, definitivamente no. Así que te lanzo la gran pregunta para ubicar a la gente: ¿Qué son los datos sobre las personas y por qué importan?

Bentzy Goldman: Buena pregunta. Básicamente es información generada por las personas. A un nivel más complejo hablamos de people analytics: análisis de datos de diferentes herramientas y fuentes relacionadas con las personas. Es una industria creciente, donde se analizan aspectos como el engagement, retención, productividad, encuestas, etc. Es decir, todo relacionado con el talento. No es datos de negocio-operativos. Hablando de un equipo, abarca los datos que provienen de los integrantes, no monitoreo ni espionaje.

Galen Low: Eso marca la diferencia. Al principio pensé en vigilancia o supervisión detallada del trabajo, pero está claro que no es eso, sino datos obtenidos de las personas, no sólo “sobre” ellas. Es una gran diferencia.

Hablamos al inicio de por qué es valioso obtener datos de las personas. ¿Por qué es tan importante desde la perspectiva organizacional y de entrega de equipos?

Bentzy Goldman: Simple: para entender al equipo y lo que ocurre. Si no, solo actúas según intuición y suposiciones, que muchas veces no son el reflejo real. Profundizando, se trata de descubrir problemas, incluso más si los feedbacks son anónimos, porque así los introvertidos también pueden ser escuchados sin miedo a represalias. Da pie a tomar decisiones y correlacionar estos datos con otros de proyectos. La meta final es combinar datos de personas con datos de proyecto; eso tiene un potencial enorme y aún nadie lo ha desarrollado completamente.

Así puedes prever situaciones, proponer acciones recomendadas y hasta predecir el éxito de los proyectos según métricas como estrés o baja implicación. No es un aspecto «blando», afecta directamente al trabajo y cómo se puede mejorar.

Incluso hay estadísticas que demuestran que las empresas con analytics de personas pueden ser mucho más rentables, mejores lugares para trabajar y con más compromiso del equipo... y eso se traduce en productividad y resultados.

Galen Low: Me encanta ese argumento, porque muchos tienden a pensar que esto es algo blando o poco importante («¿cómo te sientes respecto al proyecto?»), pero en realidad tiene un impacto real incluso en organizaciones orientadas exclusivamente al rendimiento. Para los escépticos, los datos demuestran que realmente importa. ¿Puedes contarnos, desde tu experiencia, cuáles son los puntos de dolor o problemas cuando no se tienen esas conversaciones que Perflo busca facilitar?

Bentzy Goldman: En una palabra: sorpresas. Si no mantienes el pulso sobre lo que pasa y no eres proactivo detectando señales de que algo va mal, sufrirás sorpresas: los problemas estallarán tarde o temprano, el proyecto se retrasa, se sobrepasan los presupuestos... Algunos clientes nos cuentan que las conclusiones que obtienen nunca las habían visto antes, o solo al final en una revisión post-mortem, cuando ya es tarde y el equipo está desmantelado. Usando la herramienta, incluso de forma interna, conseguimos reducir el número de sorpresas durante un proyecto.

Galen Low: Coincido. Dentro de mi experiencia, algunas sorpresas suelen ser el burnout—alguien deja de aparecer o solicita baja por salud mental sin que hayas visto señales previas. Si eres manager y no inicias esas conversaciones, quizás no lo veas venir. También están los temas de ánimo general del equipo y el riesgo de «motín»: si gestionas ajeno a lo que ocurre, la moral puede caer tanto que todos deciden dejar de esforzarse. Eso afecta la calidad y el resultado. La falta de conversaciones dificulta detectar problemas clave y deja el proyecto fuera de control.

Bentzy Goldman: Exacto, y hay estadísticas sobre cómo el estrés correlaciona con el compromiso. Mayor engagement equivale a mayor rendimiento en las tareas; si el equipo está dispuesto e involucrado, el trabajo mejora, hay más entusiasmo y mejor sintonía. Si puedes detectar pronto caídas en esos aspectos, te ahorras muchas complicaciones. El problema es que la gente no lo dice hasta que ya está al límite y nadie quiere parecer incompetente o quejica, así que prefieren callar y seguir, hasta que estallan. Es importante ser proactivo y preventivo, no sólo curar el problema cuando ya surgió.

Galen Low: Es cierto y algo que no había pensado: es predictivo, porque recogiendo feedback incluso cuando no parece una alarma aún, puedes detectar tendencias y corregir el rumbo antes de una crisis. Genial.

¿Hay métricas de personas que hayan marcado realmente la diferencia en cuanto a medir y luego actuar en consecuencia?

Bentzy Goldman: Una de las que usamos en nuestras microevaluaciones es “construir monopatines” (building skateboards): es decir, crear prototipos o MVPs antes de desarrollar funciones complejas (concepto de producto digital), para iterar según feedback real. Como startup con recursos limitados, medir esto cada semana ayuda a evitar el retrabajo y avanzar eficiente. Todos dan su opinión semanalmente y, si detectamos caídas en este indicador, actuamos de inmediato para mejorar. Sin medirlo, haríamos mucho más retrabajo e iríamos peor enfocados.

Galen Low: ¿Cómo formulas esa pregunta en concreto para medir eso?

Bentzy Goldman: Literalmente preguntamos: “¿Seguimos construyendo un monopatín?” en nuestra microevaluación, una minirretro semanal de 30 segundos, cada uno da su percepción y sugerencias. Es contextual, se ajusta al éxito de ese equipo y proyecto específico. Genera datos, algo que una retro tradicional con post-its no hace.

Galen Low: Me parece muy interesante, y muchos oyentes pensarán “¿retros de 30 segundos? ¡Genial!” Luego hablaremos de eso, pero has mencionado algo clave sobre qué medir. ¿Cómo decides, al inicio de un proyecto, qué métricas usar? Porque imagino que puede haber muchas, pero si mides demasiadas cosas, ya no es una microevaluación de 30 segundos.

Bentzy Goldman: Correcto. Tenemos un mínimo y un máximo: nunca puede durar más de 30 segundos—probado varias veces. No más de siete parámetros de éxito y no más de ocho preguntas, uno o dos seguimientos máximo. Hay un marco flexible y personalizable, pero también plantillas y librerías basadas en la investigación de “qué hace a un equipo de proyecto de alto rendimiento”. Algunos aspectos son fundamentales y aplican a cualquier equipo, como la claridad (de roles, objetivos, plan), y otros serán específicos del proyecto, equipo, cliente, etc. Lo fundamental es: “lo que mides, es lo que importará para el equipo”. Saberlo de antemano ayuda a ser proactivos y dirigir comportamientos. ¿Qué quieres prevenir? Eso decide qué debes medir.

Galen Low: Me encanta. Muchos se sorprenderán: ¡”claridad” como métrica! Pero tiene mucho sentido medirla, sabiendo que si la vigilas de forma continua, puedes prevenir falta de entendimiento y alineación. El simple hecho de saber que será evaluada incentiva al equipo a buscar claridad. Increíble, aunque para ti sea algo ya cotidiano.

Bentzy Goldman: De hecho, estoy escribiendo un artículo sobre por qué medimos claridad, incluso durante un proyecto, porque los roles y direcciones pueden ir cambiando y la claridad fluctúa. No basta con medirlo al principio, sino a lo largo de todo el proyecto.

Galen Low: Y nunca habrá un proyecto 100% claro todo el tiempo. Siempre hay altibajos. En el artículo y lo que mencionaste, hablas de ciclos de feedback continuo para medir rendimiento. ¿Cómo funciona ese proceso para ti?

Bentzy Goldman: Se basa en microfeedback, no grandes encuestas ni sólo respuestas abiertas; la mayoría son de opción múltiple o clics rápidos, todo con diseño atractivo para fomentar la participación. También evitamos preguntas repetitivas semana tras semana para evitar el desgaste. Nuestro sistema ajusta las frecuencias en función de la duración del proyecto. Por ejemplo, si dura cuatro semanas, no tendría sentido hacer sólo una ronda de feedback cada dos semanas.

Tenemos dos tipos de ciclos: microevaluaciones (sobre parámetros de éxito) y pulse del equipo (preguntas respaldadas por investigación sobre equipos de proyecto), además del pulse para clientes y partes interesadas. Todo micro, nunca más de 30 segundos, frecuencia adaptativa y preguntas según la etapa del proyecto. Hay lógica detrás para adaptar qué y cuándo preguntar. Está automatizado: sólo configuras tu proyecto en Perflo y el sistema te guía sobre qué medir y con qué frecuencia.

Galen Low: Es prácticamente diseño de investigación. Muchos gestores lo verán como algo tedioso, pero la variedad es clave. Si siempre preguntas lo mismo, la gente deja de responder con sinceridad y la información acaba perdiendo valor. Alternar preguntas y adaptar la frecuencia durante el ciclo del proyecto es una solución elegante y práctica.

Muchos estarán pensando: “Sí, es corto, pero ni siquiera consigo que el equipo rellene partes de horas o acuda a reuniones. ¿Cómo lograr que participen al dar feedback de manera recurrente?” ¿Os habéis encontrado con resistencia así?

Bentzy Goldman: Mucho, al principio. En realidad depende de la organización, de la PMO, los líderes y el propio equipo ser responsables en actuar sobre el feedback y reconocerlo. Si solo implementas la encuesta, recoges feedback y luego no pasa nada, la gente dejará de responder. Debes discutir y actuar sobre lo recogido, mostrar que tiene un impacto.

Galen Low: Totalmente, si quieres que funcione, debes comprometerte a priorizar este trabajo e iterar sobre el feedback. Si no, nadie lo tomará en serio y será solo “una cosa más que hacer”, sin sentido. Es un cambio cultural.

Bentzy Goldman: Y también muchas de estas cosas ya se hacen manualmente hoy: el manager detecta problemas en persona, charlando o en los pasillos de la oficina. Nosotros lo digitalizamos, automatizamos y permitimos que incluso equipos en remoto o en diferentes zonas horarias colaboren de forma asíncrona. No es mayor sobrecarga, solo es digitalizar y dar continuidad a lo que antes era informal.

Galen Low: Muy buen punto. Muchos pensarán que el sobrecargo recae en el manager, que tendrá que procesar todo este feedback y crear un plan de acción. ¿No supone demasiado trabajo?

Bentzy Goldman: Ponte en el caso de que no detectas a tiempo que el equipo está estresado o quemado, ¿no es mejor invertir esos minutos en adelantarte al problema que enfrentarlo después? Además, hemos buscado que la interfaz sea intuitiva: no tienes que ir pregunta a pregunta y examinar gráficos, el sistema te presenta las áreas de atención: “estas tres cuestiones son las prioritarias donde tu intervención tendrá mayor impacto”. Así ahorras tiempo al priorizar y actuar sólo sobre lo más relevante.

Galen Low: Eso está muy bien, porque la sobrecarga más grande suele ser filtrar y priorizar entre todo el feedback. Si la herramienta te ayuda a enfocar en lo realmente importante, se simplifica el trabajo.

Bentzy Goldman: Y además, no queremos que sea solo una herramienta para managers—el propio equipo puede acceder al panel, analizar los datos juntos en una reunión y accionar propuestas. La responsabilidad es colectiva, no sólo del manager.

Galen Low: Me encanta. Quiero llevar el ejemplo de claridad a la fase post-proyecto. Si haces estas mediciones en un proyecto, ¿las conclusiones sólo aplican a ese equipo o sirven para acciones generales a nivel de organización?

Bentzy Goldman: Muy buena pregunta. La meta de digitalizar el feedback y las conversaciones es tener datos concretos durante todo el proyecto, no sólo al final en una sesión de lecciones aprendidas cuando ya es tarde. Al tenerlo todo a lo largo del ciclo, puedes comparar tendencias entre varios equipos, ver qué factores contribuyen al éxito, analizar hotspots en el tiempo y así tomar decisiones estratégicas de desarrollo de equipos, cultura, liderazgo, etc. Por ejemplo, si ves que la claridad es un punto débil transversal, puedes enfocar acciones en ese aspecto de forma más precisa y proactiva.

Galen Low: Me encanta. Puedes ver tendencias en managers, procesos, o fases específicas de proyectos—como qué suele ir mal pasada cierta etapa—y así tomar decisiones fundamentadas. Incluso visualizarlo como un “mapa emocional” para detectar puntos críticos y trabajar sobre ellos específicamente. ¡Genial!

Bentzy Goldman: Y puedes medir lo mismo en todos los equipos, por ejemplo, si haces una transformación ágil, puedes ver la evolución de “agilidad” en cada equipo y compararla. Pero quiero aclarar: no somos una herramienta para monitorizar habilidades del manager ni su rendimiento, ni para que RRHH penalice a nadie. El feedback es constructivo y ayuda al desarrollo de liderazgo y del equipo, no a sancionar.

Galen Low: Perfecto. Me gusta mucho ese punto intermedio que no es HR, no es solo encuestas masivas, ni sólo de clima laboral, pero sí ofrece visibilidad y conocimiento concreto, a nivel de equipo y organización, sobre la efectividad y el proceso del trabajo en los proyectos. Un conocimiento que antes era intangible, ahora se puede accionar y mejorar. Genial.

Última pregunta: Los datos sobre las personas suenan fáciles en la teoría, pero en la práctica requieren trabajo y reflexión. Para quienes quieren ser una organización más centrada en las personas y empezar a usar datos sobre su equipo, ¿cuál es el primer paso?

Bentzy Goldman: El primer paso es involucrar al propio equipo en la conversación, ver qué se está haciendo ya y cómo integrarlo para que no sea una carga extra. Decidir juntos qué medir, con qué frecuencia y cómo integrar los resultados en las dinámicas y toma de decisiones cotidianas. Incorporarlo en la rutina, discutirlo de manera transparente, mostrar el beneficio para todos y, fundamentalmente, demostrar que el feedback es escuchado y se actúa sobre él. Eso cambia todo si se hace bien.

Galen Low: Genial. Esa cocreación es la clave para conseguir la implicación de todos, porque es un proceso colectivo. Gracias, Bentzy, ha sido un placer. Aprendí muchísimo. A quien le interese el tema, Bentzy ha escrito un excelente artículo en The Digital Project Manager (enlace abajo) explicando todo esto con detalle.

De verdad, ¡muchas gracias por compartir tu conocimiento y experiencia! Cada palabra ha sido oro y seguro que nuestros oyentes han sacado muchas ideas útiles.

Bentzy Goldman: Gracias a ti, Galen. ¡Sigue difundiendo el mensaje!

Galen Low: Claro que sí.

Y tú, ¿qué hacks, trucos o consejos tienes para mantener el pulso sobre las emociones, sentimientos y moral general de tu equipo? ¿Qué te funciona? ¿Qué no? Cuéntanos alguna historia: ¿has visto alguna vez cómo la baja moral llevó a un equipo al límite? ¿Cuáles son las características de tus equipos más eficaces? Dínoslo en los comentarios.

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