Planificación de Sprint: ¿Qué es y cómo se hace?
¿Estás listo para sacar el máximo provecho de la planificación de sprints? Como gestor de proyectos ágil o propietario del producto, depende de ti asegurarte de que todos estén alineados y de obtener resultados.
Así que es momento de poner orden en el caos y clavar los criterios de éxito con esta guía definitiva que hará que tu planificación de sprints sea tan organizada que podrías competir con Marie Kondo. Si bien una buena herramienta de gestión ágil de proyectos puede ser de gran ayuda, nada se compara con la mente humana y el trabajo en equipo para crear un plan de sprint exitoso.
Por eso, en esta guía completa, te guiaré a través de todo lo que necesitas para planificar sprints exitosos—incluyendo cómo establecer un objetivo de sprint, cómo prepararte para la reunión de planificación, crear una agenda para la reunión y otras mejores prácticas.
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¿Qué es la planificación de sprints?
La planificación de sprints es la fase inicial de un ciclo de desarrollo ágil y forma parte de la planificación de proyectos ágil. En esta reunión, todo el equipo se une en una reunión de planificación de sprint para definir el trabajo que se llevará a cabo durante el sprint y crear un plan para alcanzar esos objetivos.
Comúnmente, la reunión de planificación de sprint suele estar estructurada en dos partes:
- El “por qué” y “qué” del sprint: el equipo establece el objetivo del sprint y acuerda qué se hará. Se seleccionan los ítems del backlog de producto que se trabajarán en el sprint. Las herramientas de planificación de proyectos con funciones de planificación de sprints pueden ayudar a organizar y priorizar los ítems del backlog, asegurando que el equipo mantenga el enfoque y estén alineados con los objetivos del sprint.
- El “cómo” del sprint: los desarrolladores discuten los detalles de cada ítem del backlog y los desglosan en tareas. Cada tarea se ajusta para completarse en un día laboral o menos y puede ser seguida con una herramienta de gestión de tareas.
Dependiendo de la duración del sprint, la reunión de planificación puede durar entre dos y ocho horas. Debe estar limitada en el tiempo en función de la duración del sprint (ej. reunión de máximo 4 horas para un sprint de dos semanas).
Al finalizar la reunión, se debe haber establecido el objetivo del sprint y las tareas a completar, y el sprint debería haber comenzado oficialmente.
¿Por qué es importante la planificación de sprints?
La planificación de sprints es importante porque establece una dirección clara para el próximo sprint del equipo. Cuando se hace bien, una sesión de planificación de sprint puede:
- Establecer una comprensión clara y compartida de los objetivos y metas del proyecto
- Permitir que los equipos prioricen y seleccionen los trabajos para el próximo sprint
- Promover una asignación de recursos y gestión de tiempo efectivas
- Fomentar la colaboración y comunicación entre los integrantes del equipo
En general, la planificación de sprints es un paso preparatorio vital en la gestión ágil de proyectos. Sienta las bases para un sprint bien organizado y eficiente, permitiendo que los equipos entreguen resultados de alta calidad dentro del plazo establecido.
¿Quién participa en la planificación de sprints?
En resumen, todo el equipo Scrum debe estar involucrado en la planificación del sprint y asistir al evento Scrum al inicio de cada sprint. Entre estos miembros del equipo se incluyen:
- El propietario del producto: brinda información sobre la visión del producto, aclara requisitos y prioriza los ítems del backlog que se incluirán en el sprint.
- El Scrum master (también llamado coach ágil en algunos equipos y no debe confundirse con el gestor de proyectos): facilita la reunión, asegura que se siga el flujo de trabajo acordado y que los participantes tengan un entendimiento común del objetivo del sprint.
- Los desarrolladores: aportan experiencia técnica y conocimiento sobre la viabilidad y el esfuerzo necesario para implementar las historias de usuario.
En ocasiones, también pueden participar partes interesadas de la empresa como consultores si aportan una perspectiva importante o conocimientos útiles.
¿Cómo preparar la reunión de planificación de sprints?
Para tener una reunión eficaz, el propietario del producto (PO) debe preparar lo siguiente:
- Las conclusiones de la última revisión del sprint y la retrospectiva del sprint, así como los comentarios de los interesados en el backlog.
- Un resumen del trabajo ya realizado.
Además, el product owner debe prepararse para una reunión de planificación del sprint realizando varios procesos, que detallaré a continuación. Estos incluyen:
- Predefinir el objetivo del sprint con los elementos priorizados del backlog que se pueden discutir en la planificación.
- Refinar regularmente el backlog, en el cual se actualizan las entradas más importantes.
- Evaluar la velocidad y la capacidad del equipo para el próximo sprint.
Describiré estas tres actividades en detalle a continuación.
¿Qué es un objetivo de sprint?
Durante la planificación del sprint, el product owner y los desarrolladores acuerdan un objetivo específico para el sprint. El objetivo del sprint describe el resultado o el logro del nuevo sprint en el que el equipo está trabajando. Es un hito a corto plazo en el camino hacia el producto final.
El objetivo es que, al finalizar el sprint, haya un incremento del producto entregable que ya proporcione un beneficio a los clientes.
¿Qué es un backlog?
Si eres product owner, es probable que hayas escuchado el término "backlog" más veces de las que puedes contar. Pero, ¿qué es exactamente? Claro, en un nivel fundamental, todos sabemos lo que es: una lista de tareas o funcionalidades que hay que completar.
Sin embargo, cuando se trata de detalles minuciosos como la diferencia entre un product backlog y un sprint backlog, todo se complica rápidamente, ¡así que prepárate y vamos a profundizar!
Backlog de producto vs backlog del sprint
El equipo Scrum recopila todas las historias de usuario, épicas y tareas necesarias para crear el producto final en el backlog de producto. Y el product owner prioriza los elementos del backlog de modo que las historias con mayor valor para los clientes estén en la parte superior. Esta priorización normalmente se realiza junto con los desarrolladores.
Sin embargo, el backlog de producto no es una lista definitiva que se crea al inicio de la fase de desarrollo y luego se procesa. No, esta lista crece y cambia constantemente con el tiempo.
Crece tanto por el conocimiento adquirido en los sprints como por los nuevos requisitos que surgen en el futuro. Por ello, es necesario refinar regularmente el backlog para abordar estos cambios.
Por ejemplo, supongamos que el backlog de producto está compuesto por todas las historias necesarias para crear un sitio web, como la página principal, el formulario de contacto y las páginas de productos. Si el equipo de marketing se da cuenta de repente de que necesita absolutamente una sección de blog en el sitio web, entonces esto se puede incluir en el backlog y priorizar en consecuencia.
En comparación con el backlog de producto, el backlog del sprint contiene solo los elementos del backlog seleccionados para el sprint en curso y un objetivo general del sprint.
Cómo estimar los elementos del backlog
¿Cuánto trabajo puede completar un equipo durante el sprint? Esta es una de las preguntas centrales que los desarrolladores deben responder durante la planificación del sprint. Para poder hacer una predicción, hacen una estimación.
Esto puede ser bastante desafiante, ya que el equipo está lidiando con muchas variables desconocidas. Sin embargo, con el tiempo y la experiencia obtenida de los sprints completados, el equipo mejora progresivamente en sus estimaciones.
Cómo calcular la velocidad y la capacidad del equipo
Antes de que pueda comenzar la estimación, es esencial conocer el rendimiento promedio de los sprints anteriores (velocidad) y la capacidad disponible del equipo para el próximo sprint, la cual puede verse reducida por formaciones, vacaciones, etc.
Sobre la base de estas consideraciones, el equipo estima la cantidad de trabajo (velocidad) que puede manejar en el sprint, luego evalúa los elementos individuales del backlog y decide cuántos de ellos incluir en el backlog del sprint.
Supongamos que la velocidad promedio fue de 40 puntos de historia durante los últimos sprints (ciclo de 2 semanas), y no se espera una reducción significativa en la disponibilidad de los miembros del equipo, entonces el equipo planificará en función de mantener esa misma velocidad (es decir, los elementos del backlog seleccionados para el próximo sprint llenarán unos 40 puntos de historia).
Si bien el tiempo promedio para completar una tarea suele poder rastrearse con una buena herramienta de seguimiento de tiempo, también puedes utilizar varios otros métodos de estimación para realizar una planificación de capacidad ágil y determinar la velocidad de tu equipo.
Métodos de estimación: una breve reseña
¿Quieres comprender mejor el arte de la estimación? Con diferentes métodos y variables en juego, a menudo puede parecer un tema intimidante, ¡pero no te preocupes! Al entender lo básico, estarás bien preparado para estimar tu backlog en muy poco tiempo.
Puntos de historia
Muchos equipos ágiles que trabajan en proyectos a largo plazo estiman su velocidad en puntos de historia.
Los puntos de historia son una unidad abstracta que el equipo utiliza para estimar el esfuerzo requerido para completar un elemento del backlog. Esto se basa en tres criterios:
- Cantidad de trabajo: ¿Cuántas sub-tareas deben completarse para finalizar la historia de usuario?
- Riesgos e incertidumbre: ¿Están claros todos los requisitos o podrían surgir demoras y cambios inesperados?
- Complejidad de la historia: ¿Las sub-tareas individuales están relacionadas entre sí, de modo que la complejidad de la historia aumenta? ¿Y existen dependencias externas al equipo?
La secuencia de Fibonacci y los números primos
La planificación ágil mediante el uso de la secuencia de Fibonacci y los números primos ayuda a los equipos a hacer previsiones que no se basan solo en el optimismo intuitivo, sino en principios de lógica numérica.
Si una historia de usuario tiene muchas variables y es compleja o de alcance amplio, entonces asignarle un número alto en la escala de Fibonacci significa que el equipo está preparado para comprometer los recursos y el esfuerzo necesarios para sacarla adelante, porque ya sabe la cantidad de trabajo inherente a dicha tarea.
Por otro lado, las historias con menos variables o resultados más simples reciben números menores, permitiendo así una planificación más ajustada de tiempo y energía. En resumen, la planificación ágil quita las ilusiones y sueños de la mesa de la sala de juntas y pone en su lugar números tangibles y concretos.
Sin embargo, ten en cuenta que los puntos de historia no son necesariamente comparables entre equipos de desarrollo de software, ya que cada equipo estima el alcance de manera un poco diferente. Eso significa que lo que el equipo A estima como una historia de 5 puntos, para el equipo B podría ser de 8 puntos.
La estimación por puntos de historia también es adecuada para equipos o proyectos pequeños, ya que con este método el equipo evalúa las tareas según la complejidad y el tiempo que llevan procesarlas. Otras técnicas incluyen la estimación del esfuerzo basada en tallas de camiseta o el método de planning poker.
Tallas de camiseta
Estimar los elementos del backlog con tallas de camiseta es un enfoque interesante para ayudar a priorizar tareas del proyecto. En lugar de asignar un número exacto de horas o días a una tarea, puedes asignarle uno de cuatro tamaños (pequeño, mediano, grande y extragrande) según su grado de complejidad o incertidumbre.
Es un método simplificado pero sorprendentemente efectivo para asegurarse de que las tareas correctas se realicen en el momento adecuado. Ya sea que manejes proyectos pequeños, medianos o grandes, solo tienes que escoger la talla que corresponde. ¡Solo asegúrate de que todos los involucrados en el proyecto estén de acuerdo en cómo cada talla se corresponde con un nivel de esfuerzo estimado específico!
Planning Poker
Si buscas una forma ingeniosa de estimar los elementos de tu backlog, ¿por qué no pruebas el planning poker?
Es una técnica popular que existe desde 2002, cuando James Grenning acuñó el término.
El método es simple: los miembros del equipo proporcionan sus estimaciones de manera anónima eligiendo cartas de la baraja de planning poker, las cuales representan diferentes estimaciones (es decir, el número estimado de puntos de historia para el elemento).
Esto anima a que todos expresen su opinión sin temor a ser juzgados o ridiculizados por los demás. Una vez que todos los miembros del equipo han ingresado sus estimaciones y se llega a un consenso, el equipo pasa al siguiente elemento.
La agenda de la planificación del sprint
Entonces, has hecho todos los preparativos necesarios y finalmente has llegado a la reunión de planificación del sprint. La planificación de un sprint Scrum suele seguir el siguiente orden del día:
- El propietario del producto (PO) presenta su objetivo de sprint predefinido y comparte su idea de cómo aumentar el valor del producto en el próximo sprint. El objetivo final del sprint se define conjuntamente entre el propietario del producto y los desarrolladores.
- El PO nombra los elementos (priorizados) del backlog del producto que deben implementarse para alcanzar el objetivo.
- El equipo estima el esfuerzo para las entradas individuales, si esto no se ha realizado previamente (por ejemplo, en la refinación del backlog). Si es necesario, el equipo refina entradas o contenidos específicos (por ejemplo, criterios de aceptación dado-cuando-entonces).
- El equipo selecciona los elementos del backlog del producto que entregará al final del sprint. En este punto, el propietario del producto discute las tareas a realizar con los desarrolladores, tomando en cuenta el valor para el cliente y el esfuerzo. ¿Son suficientes los elementos seleccionados para cumplir el objetivo del sprint y generar valor para el cliente? Al final, los desarrolladores deciden por sí mismos cuánta carga de trabajo asumen en el sprint. Importante: Esta selección no es un compromiso con el propietario del producto ni con los interesados, sino una predicción basada en la estimación de esfuerzo y la velocidad promedio del equipo.
- A continuación, los desarrolladores se reúnen para desglosar los elementos seleccionados del backlog en tareas más pequeñas. En el mejor de los casos, estos paquetes de trabajo están diseñados para completarse en un día o menos.
- El backlog del sprint consta del objetivo de sprint acordado en conjunto, los elementos del backlog a procesar y el plan de cómo se abordarán estos.
- Muchos equipos visualizan el backlog del sprint y el trabajo a realizar en un tablero de Scrum. Cada equipo tiene su propio tablero y utiliza diferentes columnas para documentar el progreso en el sprint. En esencia, las columnas más importantes de todos los tableros deberían ser las siguientes tres: "Por hacer", "En progreso", "Hecho".
En la práctica, muchos equipos Scrum dividen la planificación del sprint en dos fases:
En la primera parte, tienen lugar los primeros cuatro puntos de la agenda descritos arriba. El propietario del producto y el equipo aclaran las preguntas: “¿Por qué es valioso este sprint?” y “¿Qué se implementará en este sprint?” Los desarrolladores realizan la segunda parte sin el PO y se encargan de cómo ejecutarán el trabajo seleccionado.
Plantilla de Agenda para la Reunión de Planificación del Sprint
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Es hora de aplicar el método Marie Kondo a tus reuniones de planificación de sprint
Con esta guía completa, ya estás listo para sacar el máximo provecho de tus sesiones de planificación de sprint. Si encontraste útil esta guía, también te recomendamos consultar nuestra guía sobre reuniones de planificación de proyectos.
Siguiendo los pasos descritos en este artículo, los propietarios de producto seguro que tendrán éxito al convertir el caos en claridad y ayudar a que los miembros del equipo logren su próximo sprint. Lee más sobre el marco de trabajo Scrum y otras ceremonias Scrum como la reunión diaria de Scrum aquí.
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