Método de la Cadena Crítica en la Gestión de Proyectos: Guía Definitiva
¿A quién le importa el método de la cadena crítica, ¿verdad? Si eres como yo, asumes que la gestión de proyectos por la cadena crítica (CCPM) es una metodología esotérica que no importa mucho, a menos que estés estudiando para el examen PMP (que probablemente es la razón por la que lees este artículo). Piensas que, después de aprobar el examen, puedes olvidarte rápidamente del CCPM, porque nunca lo usarás para la planificación de proyectos en la vida real.
Esto también pensaba yo hasta que me di cuenta de que, como gestor de proyectos en ejercicio, he estado usando alguna forma del método de la cadena crítica a lo largo de toda mi carrera—y ni siquiera lo sabía. Si eres nuevo en el CCPM o necesitas un repaso, esta guía define el método de la cadena crítica y explica cómo utilizarlo en un ejemplo real.
¿Qué es el método de la cadena crítica?
El método de la cadena crítica fue desarrollado por Eliyahu M. Goldratt como parte de su Teoría de las Restricciones (TOC). Es una técnica para gestionar los cronogramas de los proyectos que considera las limitaciones de recursos—es decir, si las personas asignadas al proyecto están disponibles para realizar el trabajo. Suena básico, ¿verdad?
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En la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK), el CCPM se considera una técnica de red de cronogramas. Para desarrollar un cronograma del proyecto utilizando el método de la cadena crítica, debes:
- Definir las actividades del proyecto. ¿Qué trabajo se requiere para completar el proyecto?
- Estimar la duración de las tareas. ¿Cuánto tiempo toma completar cada tarea?
- Calcular el colchón. Incluye contingencias en función de quién va a ejecutar el trabajo y cuánto tiempo tienen para dedicarse al proyecto.
Como gestor de proyectos, realizar este tipo de proceso de gestión de recursos del proyecto probablemente sea algo instintivo. Simplemente no te habías dado cuenta de que esta práctica tradicional de gestión de proyectos tenía un nombre elegante: cadena crítica.
Método de la cadena crítica vs. Método de la ruta crítica
Nuestra discusión sobre el método de la cadena crítica puede haberte recordado a otro proceso de gestión de proyectos que evalúa el Project Management Institute (PMI): el método de la ruta crítica.
Probablemente has estado en una reunión donde alguien que no es el gestor de proyectos pregunta qué tareas están en la ruta crítica, pero dudo que alguien haya usado la frase “cadena crítica” fuera de un Bootcamp de PMP.
Entonces, ¿cuál es la diferencia?
- El método de la ruta crítica calcula la duración del proyecto—el tiempo que se necesita para completar las tareas identificadas en el plan del proyecto.
- El método de la cadena crítica incorpora la disponibilidad de los recursos en la ecuación.
La siguiente tabla resume las características clave del método de la ruta crítica y del método de la cadena crítica.
| Aspecto del método | Método de la ruta crítica | Método de la cadena crítica |
|---|---|---|
| Calcula el tiempo necesario para completar las actividades del proyecto | Sí | Sí |
| El cronograma del proyecto considera la disponibilidad de recursos | No | No |
| Se incluyen colchones en el cronograma del proyecto | Incluidos como parte de la estimación de la duración de las actividades | Incluidos en bloque al final de los pasos clave del proyecto |
| Asignación de recursos | Los recursos pueden no estar 100% disponibles para las tareas del proyecto | Los recursos están 100% disponibles para las tareas del proyecto en la cadena crítica; sin multitarea |
Beneficios del método de la cadena crítica
El método de la cadena crítica ofrece varias ventajas importantes en comparación con el método de la ruta crítica. Entre estos beneficios se incluyen:
- La metodología de la cadena crítica asigna los recursos al 100% al proyecto. De este modo, si una tarea termina antes de lo previsto, puedes pasar a la siguiente tarea sin encontrar cuellos de botella.
- La responsabilidad recae en el gestor del proyecto para administrar la reserva, en lugar de que el equipo deba completar sus actividades dentro del plazo estimado. En la práctica, esto significa:
- Si el trabajo va con retraso, los miembros del equipo no necesitan sentirse presionados por perder una fecha límite. Cualquier "retraso" de inicio tardío simplemente consume parte de la reserva.
- Si el trabajo va adelantado, los miembros del equipo ya no tienen ningún incentivo para expandir el trabajo y así llenar el tiempo disponible para completarlo (un fenómeno también conocido como la ley de Parkinson).
- Secuenciar tareas sin fechas límite estrictas reduce la probabilidad del síndrome del estudiante—cuando el equipo del proyecto retrasa el inicio de una tarea hasta el último momento posible.
Cómo utilizar el método de la cadena crítica para el control de proyectos
Afortunadamente, es relativamente sencillo aplicar el método de gestión de proyectos de la cadena crítica. Vamos a recorrer los pasos necesarios.
Definir actividades del proyecto
El primer paso al elaborar un cronograma de proyecto es entender las actividades necesarias para completar el proyecto con éxito. Hazte a ti mismo (¡y a las partes interesadas!) las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son los resultados deseados para este proyecto?
- ¿Qué trabajo es necesario para lograr esos resultados?
- ¿Cuáles son las dependencias (o relaciones entre tareas)?
- ¿Cuál es la fecha de finalización del proyecto? ¿Cuál es la fecha de inicio del proyecto?
- ¿Cuáles son los hitos?
Utiliza las respuestas para elaborar una lista de tareas secuenciadas (también conocida como estructura de desglose del trabajo) que esté alineada con la fecha de finalización deseada.
Estimar la duración de las actividades
Una vez que hayas identificado y secuenciado las tareas del proyecto, estima la cantidad de tiempo que esperas que tome completar cada tarea. Esto variará dependiendo de las restricciones de recursos, incluyendo las competencias de la persona que realiza el trabajo.
No añadas contingencias en esta etapa; concéntrate en generar estimaciones de tiempo que representen el mejor escenario posible para las fechas de finalización de las tareas.
Calcular la reserva
¡Aquí es donde empieza a ponerse interesante! Calcular la reserva es la forma en que aplicas contingencias a tus proyectos cuando utilizas el método de la cadena crítica. Sigue leyendo para conocer más sobre las reservas y los tipos de reservas involucradas en el cálculo de la duración del proyecto.
¿Qué son las reservas en el método de la cadena crítica?
Calcular la reserva es una manera elegante de decir que estás añadiendo tiempo extra al cronograma por si las actividades te llevan más tiempo de lo previsto. Esto puede ser especialmente importante en proyectos ágiles cuando tienes una visión limitada de cómo abordar el problema que intentas resolver y los requisitos detallados sólo surgen durante el desarrollo.
El método de la cadena crítica acepta que puedes intentar añadir contingencias (o margen) al estimar cuánto tiempo tomarán las actividades del proyecto. El problema es que eres humano, y los humanos son famosos por hacer malas estimaciones. En cambio, es mejor aplicar reservas de tiempo al final de los pasos clave del proyecto para protegerte ante posibles riesgos de sobrepasar tu estimación.
El método de la cadena crítica incluye tres tipos de reservas: de proyecto, de alimentación y de recursos.
Reserva de proyecto
Considera la reserva de proyecto como tiempo extra que añades al final de la última actividad del proyecto para compensar cualquier retraso previo. Esta podría ser la verdadera "fecha límite" para completar el proyecto. En lugar de dividir esta contingencia y distribuirla a lo largo del proyecto, trátala como un bloque de tiempo y resérvala al final del compromiso.
Reserva de alimentación
La reserva de alimentación se refiere a las contingencias que se añaden al final de una serie de actividades del proyecto no críticas (es decir, que no forman parte de la cadena crítica). La reserva de alimentación evita que los retrasos afecten a la cadena crítica.
He aplicado una reserva de alimentación muchas veces sin siquiera darme cuenta. Un buen ejemplo es añadir una reserva para tener en cuenta el período de vacaciones, cuando el ritmo de trabajo disminuye y los miembros del equipo toman tiempo libre. Si el equipo del proyecto se retrasa en entregar algo antes de las vacaciones, la reserva de alimentación nos da un margen de gracia para resolverlo antes del año nuevo.
Buffer de Recursos
El tercer tipo de buffer es el buffer de recursos, que puede consistir en personas o suministros adicionales que permanecen disponibles para apoyar cualquier actividad a lo largo de la cadena crítica. Con el buffer de recursos, si una tarea termina antes de lo planeado, contamos con personas preparadas para comenzar anticipadamente la siguiente fase del trabajo.
Ejemplo del Método de la Cadena Crítica
Ahora que hemos descrito cómo utilizar el método de la cadena crítica para controles de proyectos y explicado cómo calcular los buffers, veamos cómo aplicar lo aprendido en un ejemplo del mundo real.
Imagina que estás trabajando en un estudio para descubrir por qué fracasó un proyecto de gran relevancia. Tu tarea es generar un informe de hallazgos que explique qué falló en este proyecto y cómo evitar que los futuros proyectos fracasen.
Primero, definiremos las actividades del proyecto. Para simplificar, asumiremos que el proyecto consta de cuatro tareas principales:
- Investigar la documentación del proyecto
- Realizar entrevistas
- Redactar el informe
- Presentar los hallazgos al equipo ejecutivo.
Basándote en tu experiencia previa y conversaciones con expertos en la materia, estimarás cuánto tiempo tomará cada una de estas tareas. Supongamos lo siguiente:
| Actividad | Duración (Semanas) |
|---|---|
| Investigar la documentación del proyecto | 2 |
| Realizar entrevistas | 3 |
| Redactar el informe | 4 |
| Presentar los hallazgos al equipo ejecutivo | 1 |
El tiempo estimado para completar este proyecto es de diez semanas (2+3+4+1). Si utilizáramos el método del camino crítico, aplicaríamos un 10% de contingencia a cada una de estas actividades para considerar posibles retrasos.
En el método de la cadena crítica, en cambio, tomamos nuestras estimaciones iniciales (10 semanas) y sumamos la contingencia del 10% (1 semana) al final de la cadena de actividades no críticas (en este caso, presentar los hallazgos al equipo ejecutivo es no crítico. Aún puedes redactar el informe sin presentarlo.) Esto se convierte en el buffer de alimentación.
Para calcular el buffer del proyecto, toma el 50% de la estimación total del proyecto (5 semanas) y agrégalo al final del proyecto.
Agregas un buffer de recursos dedicando personas a tiempo completo al proyecto. Esto significa que, si una tarea termina antes, el equipo puede comenzar la siguiente sin interrupciones en el proyecto. Por ejemplo, si el equipo puede condensar las entrevistas del proyecto en 1 semana en vez de 3, podrá comenzar a redactar el informe antes.
¿Qué Sigue?
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