Die Perspektive einer Projektleitung zur Messung echter Wirkung
Über Kennzahlen hinaus: Das eiserne Dreieck steuert die Rahmenbedingungen der Umsetzung, aber die nachhaltige Wirkung entscheidet darüber, ob ein Projekt wirklich erfolgreich war.
Ergebnisse messen: Trennen Sie messbare KPIs von umfassenderen Zielen und überprüfen Sie schwierige Zielsetzungen durch Nutzertests und Belege von Beteiligten.
Frühzeitig abstimmen: Projekt- und Teamvereinbarungen machen Prioritäten der Beteiligten, persönliche Motivationen und Erfolgsbedingungen sichtbar, bevor die Umsetzungsarbeit beginnt.
Langfristigkeit planen: Definieren Sie Vergleichswerte für die Zeit nach dem Start, um zu beurteilen, ob Produkte auch Monate oder Jahre später nützlich, verständlich und wertvoll bleiben.
Zielkonflikte kommunizieren: Flexible Umfänge, Zeitpläne und Budgets können den Erfolg unterstützen, wenn Führungskräfte Änderungen offenlegen und ihre Gründe erklären.
*Dieser Artikel ist an die Folge des DPM-Podcasts „So messen Sie die tatsächlichen Auswirkungen Ihrer Projekte“ angelehnt, moderiert von Galen Low.
Jede Projektleitung kennt das Eisendreieck: Umfang, Zeitplan und Budget. Es ist die Standardbewertung, die Projektmanager vom ersten Tag an lernen. Doch wenn alle drei Kriterien erfüllt sind, bedeutet das nicht automatisch, dass ein Projekt tatsächlich etwas bewirkt hat, und wenn eines verfehlt wird, heißt das nicht unbedingt, dass es gescheitert ist.
Pam Butkowski, SVP von Horizontal Digital, hat ihre gesamte Karriere damit verbracht, die Umsetzung für Unternehmenskunden zu leiten, darunter eine 20-monatige Neugestaltung der Website der LPGA, an der 74 Personen beteiligt waren und für die nahezu 25.000 Arbeitsstunden anfielen. Ihre Einschätzung: Das Eisendreieck ist ein Instrument zur Steuerung von Risiken und Erwartungen, keine Definition von Erfolg.
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Das Eisendreieck erzählt nicht die ganze Geschichte
Butkowski hat erlebt, dass Projekte auf dem Papier jede Einschränkung einhielten und dennoch bei den Menschen scheiterten, die sie umsetzten. Technischer Erfolg innerhalb des Zeit- und Budgetrahmens bedeutet wenig, wenn das Team ausgebrannt ist oder die Kundenbeziehung das Projekt nicht übersteht.
Sie widerspricht auch der Vorstellung, dass sich Risiken vollständig wegplanen lassen. „Bei jedem Projekt wird etwas schiefgehen, oder? Man kann nicht jedes Risiko eindämmen“, sagte sie. Was ihrer Ansicht nach ein erfolgreiches von einem gescheiterten Projekt unterscheidet, ist nicht das Ausbleiben von Problemen – sondern der Umgang mit ihnen. „Was man tut, wenn tatsächlich etwas schiefgeht, trägt ebenfalls dazu bei, ob etwas erfolgreich war oder nicht“, sagte sie.
Bei jedem Projekt wird etwas schiefgehen, oder? Man kann nicht jedes Risiko eindämmen.
Für Butkowski ist eines der deutlichsten Erfolgssignale, ob die Beziehung zum Kunden über den ursprünglichen Arbeitsumfang hinaus Bestand hat. „Wir wollen keine einmaligen Aufträge“, sagte sie. „Wenn wir eine Website starten und die Beziehung zum Kunden darüber hinaus fortbesteht, war es erfolgreich.“
KPIs sind messbar. Ziele sind es nicht.
Leiter der Umsetzung setzen Geschäftsziele häufig mit KPIs gleich, doch Butkowski zieht eine klare Grenze zwischen beiden. Ziele dürfen anspruchsvoll und visionär sein; KPIs nicht. „Wir können nicht einfach sagen: Wir werden Ihren ROI steigern“, sagte sie. „Nein, es muss messbar sein. Ihr Traffic wird um diesen Betrag steigen. Ihre Anzeigenklicks werden um diesen Betrag steigen. Sehr klar, wieder messbar: Entweder wir haben die KPIs erreicht oder nicht.“
Diese Unterscheidung ist besonders wichtig, wenn sich das zugrunde liegende Ziel nur schwer direkt quantifizieren lässt. Beim LPGA-Projekt bestand das Hauptziel des Teams darin, die Einbindung der Fans zu erhöhen – ein Ziel, das sich nicht in einer einzigen eindeutigen Kennzahl abbilden lässt. „Das ist wirklich schwer zu messen“, sagte Butkowski. „Also haben wir etliche Funktionalitäten entwickelt, von denen wir glaubten, dass sie die Einbindung der Fans fördern würden, und haben dies anschließend durch Nutzertests nachgewiesen. Wir haben es durch Interviews mit Stakeholdern nachgewiesen.“ Das Team konnte der Einbindung der Fans nicht direkt einen konkreten KPI zuordnen, validierte die Hypothese jedoch auf andere Weise. „Wir haben unsere Hypothese bewiesen, dann haben wir sie umgesetzt, und manchmal ist das gut genug.“
Mit dem Warum der Funktion beginnen
Statt direkt zu den Maßnahmen überzugehen, empfiehlt Butkowski den Leitern der Umsetzung, zunächst den Zweck der Funktion selbst zu definieren. Sie führte diese Übung mit ihrem eigenen Team durch und ging über die reflexartige Antwort der Risikominderung hinaus. „Ich habe meinem Team buchstäblich widersprochen und gefragt: Warum gibt es uns? Warum gibt es Projektmanager in dieser Organisation?“, sagte sie. Das Team fasste seinen Zweck in fünf Punkten zusammen: „Wir existieren, um das Team zu koordinieren und zu leiten, unseren Kunden Mehrwert zu bieten und ihnen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen, die Quelle der Wahrheit zu sein, Unklarheiten zu beseitigen und die Agentur zu schützen.“
Von dort aus lassen sich diese fünf Säulen jeweils in konkrete Praktiken herunterbrechen. Unter „das Team leiten“ besteht eine Erwartung beispielsweise darin, „die Spielzüge anzusagen“ – was in der Praxis bedeutet, „einen klaren Projektplan“ zu erstellen, „Personal- und Ressourcenpläne zu führen, aus denen klar hervorgeht, was für jede Woche ansteht“, und „wirklich klare und prägnante Stand-up-Meetings durchzuführen“.
Projektleitlinien erzwingen frühzeitig die richtigen Gespräche
Butkowski verlässt sich auf zwei Arten von Projektaufträgen, um herauszuarbeiten, was für die Stakeholder eines Projekts wichtig ist, bevor die Arbeit beginnt. Der erste ist ein Projektauftrag mit dem Kunden. „Ich finde Projektaufträge unschätzbar wertvoll“, sagte sie, „denn allein der Vorgang, gemeinsam mit dem Kunden einen Auftrag zu erstellen, zwingt euch dazu, darüber zu sprechen, was euch wichtig ist.“ Kunden offenbaren Prioritäten, die sie sonst möglicherweise nicht ausdrücklich nennen würden – etwa einen Vorgesetzten beeindrucken, Geld sparen oder den Ruf ihres Teams schützen zu wollen. „Mir ist es wirklich wichtig, dem Unternehmen Geld zu sparen“, sei eine typische Antwort, sagte sie. „Mir ist es wirklich wichtig, mich um mein Team zu kümmern und dafür zu sorgen, dass es gut dasteht.“
Mir ist es wirklich wichtig, mich um mein Team zu kümmern und dafür zu sorgen, dass es gut dasteht.
Der zweite ist ein Teamauftrag, der gemeinsam mit den Personen erstellt wird, die die Arbeit ausführen. „Lasst uns für jedes Teammitglied, mit dem ihr arbeitet und das tatsächlich am Produkt arbeitet, herausfinden“, sagte Butkowski. „Wem wird das zugutekommen? Was wollen diese Personen daraus mitnehmen?“ Diese Erkenntnisse beeinflussen anschließend die Erstellung des Plans, sodass das Projekt sowohl für das Team als auch für den Kunden einen Mehrwert liefert.
Wirkung messen, die über das Projekt hinaus anhält
Ein Teil der bedeutendsten Wirkung zeigt sich erst lange nach dem Abschluss eines Projekts, lange nachdem die Leitung der Umsetzung weitergezogen ist. Butkowskis Team plant dies ein, indem es definiert, wie Erfolg weit über den Start hinaus aussehen soll. „Wir wollen sicherstellen, dass wir verstehen, wohin sich das Produkt langfristig entwickeln kann“, sagte sie. „Wie sieht dieses Ding in sechs Monaten, einem Jahr, zwei Jahren oder fünf Jahren aus?“
Diese langfristige Perspektive wird zu einem Maßstab, auf den sie später zurückgreifen kann, selbst wenn ihr keine konkreten Zugriffszahlen vorliegen. „Wenn ich zu einer Marketing-Website zurückkehre, die mit diesem Ziel erstellt wurde, und sie mir ein Jahr später ansehe und die Inhalte immer noch leicht verständlich sind, dann haben wir es geschafft“, sagte sie. „Sie zahlt sich immer noch aus.“
Wir wollen sicherstellen, dass wir verstehen, wohin sich das Produkt langfristig entwickeln kann. Wie sieht dieses Ding in sechs Monaten, einem Jahr, zwei Jahren oder fünf Jahren aus?
Das Dreieck kann sich anpassen – wenn man es offen ausspricht
Butkowski weist das eiserne Dreieck nicht zurück; sie betrachtet es als anpassbar statt als unveränderlich. „Niemand sagt, dass die Seiten des Dreiecks alle gleich lang sein müssen“, sagte sie. „Und niemand hat gesagt, dass die Seiten des Dreiecks ihre Länge während der Umsetzung nicht verändern dürfen.“ Ein Budget kann wachsen. Ein Zeitplan kann sich verschieben. Der Umfang kann schrumpfen. Was ihrer Ansicht nach nicht passieren darf, ist, dass all dies ohne Wissen des Kunden geschieht.
„Ich glaube durchaus, dass es eine Situation gibt, in der man das Dreieck durchbrechen und das Projekt trotzdem als erfolgreich bezeichnen kann“, sagte sie, „solange die Beteiligten wissen, dass man dies tut.“ Die Führungsebene muss einbezogen werden, bevor eine Einschränkung verletzt wird, nicht erst danach. „Die Begründung dafür, warum man das Dreieck durchbricht, ist wichtiger als die Tatsache, dass man es überhaupt durchbricht.“
Dieses Prinzip zeigt sich unmittelbar darin, wie sie Auftaktbesprechungen durchführt. „Wann immer wir ein Projekt starten, lasse ich den Kunden das eiserne Dreieck priorisieren“, sagte sie. „Ich lasse ihn sagen: Das ist für mich die wichtigste Seite, das ist die zweitwichtigste und das ist die am wenigsten wichtige.“ Danach übernimmt sie die Verantwortung für die dritte Seite: „Ich übernehme Nummer drei. Ihr habt keine Kontrolle über Nummer drei. Ich schon. Ich sage euch, was ich damit mache, aber damit ich eins und zwei für euch liefern kann, muss ich die dritte Seite übernehmen, damit ich mich auf diese Weise anpassen kann.“ Der Zielkonflikt ist vom ersten Tag an transparent: „Ich kann euch zwei liefern, das verspreche ich.“
Wachstum gehört zur Aufgabe und ist kein Zusatz
Für Butkowski ist die Entwicklung des Teams nicht von der Umsetzung getrennt, sondern in die Rolle eingebaut. „Wir tragen das Wort Manager aus einem bestimmten Grund in unserem Titel“, sagte sie. „Ihr seid von Natur aus Führungskräfte.“ Sie ermutigt die Leitungen der Umsetzung, innerhalb des Plans selbst aktiv Möglichkeiten für neue Herausforderungen zu schaffen: „Wenn ihr eine Person für die Inhaltserstellung habt, die wirklich leidenschaftlich in die Qualitätssicherung einsteigen möchte, dann lasst sie das tun. Nehmt sie in den Plan auf. Lasst sie euer Qualitätssicherungsteam begleiten.“ Der einzige Vorbehalt betrifft die Abstimmung – diese Möglichkeiten müssen weiterhin mit den übergeordneten Zielen jeder einzelnen Person verbunden werden: sicherzustellen, dass die Arbeit „in ihre übergeordneten Ziele und die Richtung passt, in die sie sich in ihrer Karriere innerhalb der Organisation entwickeln möchten.“
Das Fazit
Für Butkowski hat das eiserne Dreieck weiterhin seine Berechtigung: Es steuert Risiken und legt Erwartungen fest – doch es wurde nie dafür entwickelt zu messen, ob ein Projekt tatsächlich etwas bewirkt hat. Die tatsächliche Wirkung zeigt sich darin, wofür ein Kunde immer wieder zurückkommt, was ein Team besser zu tun lernt und was ein Produkt noch ein Jahr nach dem Start leistet. Das zu messen erfordert mehr, als Umfang, Zeitplan und Budget zu verfolgen. Es erfordert die Frage, warum die Arbeit überhaupt existiert.
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