Sådan gør du din projektledelse socialt intelligent (med Kim Wasson fra IvyBay Consulting LLC)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Lyt til denne statistik. Kun 30 procent af dine teknologiprojekter kommer faktisk til at lykkes. Hvis vi vender det om, betyder det, at 70 procent af dine projekter sandsynligvis kommer til at mislykkes. Hvis du gerne vil gøre noget ved det, kan du øge sandsynligheden for succes. Og i dag skal vi tale om, hvorfor teknisk ekspertise ikke længere er nok.

Projektledere har brug for mere end blot teknisk ekspertise og disse hårde færdigheder for at lede deres teams, forhindre projekter i at mislykkes og få projekterne til at lykkes. Vi har brug for bløde færdigheder. Vi har brug for stærke bløde færdigheder. Men hvad er alle disse færdigheder, og hvordan omsætter vi dem til praksis? Bliv ved med at lytte til dagens podcast om social intelligens.

Tak, fordi du lytter med. Mit navn er Ben Aston. Jeg er digital projektleder, og jeg vil gerne takke dig for at være med til den allerførste videopodcast, vi laver. Vores mission er at hjælpe digitale projektledere med at få succes, blive mere selvsikre, udvikle deres færdigheder og skabe forbindelser. Hvis du vil vide mere, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com, hvor du kan læse mere om den online undervisning og de ressourcer, vi tilbyder gennem vores medlemskab.

I dag har jeg Kim Wasson med. Kim har arbejdet i forskellige softwareorganisationer, blandt andet IBM og eBay, som du sikkert har hørt om. Nu er hun konsulent. Hun arbejder som konsulent hos IvyBay, hvis du vil se nærmere på hendes arbejde. Hun tilbyder konsulentydelser til projektledere og programledere. Grundlæggende forsøger hun at hjælpe projektledere med at få succes og forhindre projekter i at mislykkes hele tiden.

Og det er præcis det, vi skal tale om i dag. Vi skal tale om projektfejl. Vi skal tale om hendes bog, som jeg har med her. Den hedder Den socialt intelligente projektleder: Bløde færdigheder, der forebygger svære dage. Og vi vil gerne forebygge svære dage. Jeg tror derfor, det bliver en god samtale. Hej Kim, og tusind tak, fordi du vil være med i dag.

Kim Wasson:

Tak, fordi du inviterede mig.

Ben Aston:

Jeg er nysgerrig efter at forstå lidt mere om dit daglige arbejde. Du har naturligvis lige skrevet en bog, hvilket er fantastisk. Men hvad angår det arbejde, du laver hos IvyBay Consulting, hvor du hjælper projektledere med at få succes og coacher mennesker, hvordan ser dit daglige arbejde så ud?

Kim Wasson:

Det varierer. Jeg arbejder stadig med kunder og med projektledelse, og jeg arbejder meget med nystartede virksomheder, der forsøger at komme gennem den kløft, hvor alle er helte, og over til faktisk at gennemføre projekter. Det er meget af det, jeg laver lige nu. Nogle gange arbejder jeg med store virksomheder, og jeg coacher mange projektledere – både nye projektledere og projektledere med erfaring.

Det spænder bredt. Noget af det handler om processer, især for nye projektledere. De kender ikke alle delene af mit erfaringsgrundlag. For erfarne projektledere er det som regel menneskesiden, der giver problemer. Så ja.

Ben Aston:

Jeg er interesseret i det nystartede miljø, du taler om, som jeg tror, alle synes er meget spændende. Tingene går måske hurtigt og lidt løst, men hvad oplever du som de typiske udfordringer, disse nystartede virksomheder eller yngre organisationer har med at få tingene til faktisk at ske og få leverancerne ud ad døren?

Kim Wasson:

I begyndelsen af en nystartet virksomhed er alle helte, ikke? De får tingene gjort gennem helte. Og det er svært at komme væk fra. Alt bevæger sig hurtigt. Folk føler, at de ikke har tid til processer, og bagefter bruger de enormt meget tid på at koordinere med hinanden, når de når til det punkt, hvor den måde at arbejde på ikke længere kan skaleres.

Det største problem er derfor virkelig at få folk til at standse længe nok til at koordinere en smule. Jeg kommer ikke ind med en enorm mængde processer. Jeg kan udvikle og indføre processer. Men det første lille fodfæste er vigtigt. I den virksomhed, jeg arbejder med nu, ringede jeg til en af lederne, og han sagde: »Jeg kunne virkelig ikke lide alt det her med processer, da jeg fik at vide, at vi skulle gøre det. Men hold da op, det hjælper virkelig, og jeg vil gerne gøre mere.« Der er ikke noget som en omvendt skeptiker til at hjælpe dig igennem det.

Ben Aston:

Ja, jeg synes så ofte, at processen bliver betragtet som en hindring for levering. Man tænker: Hvis vi får tingene gjort, alle arbejder til langt ud på natten, og vi kan se fremskridt, så må det være en succes. Man forveksler bevægelse med succes og overser ineffektiviteten i den måde, man arbejder på. Så ja, at indføre processer til at begynde med kan være utrolig nyttigt.

Kim Wasson:

Ja. Og det er et af de steder, hvor personaleledelse, altså menneskesiden af arbejdet, virkelig kommer ind. Jeg er nødt til at overbevise dem om, at de kan trække vejret, stoppe op og tale om det, de laver, i stedet for bare at kaste sig ud i det.

Ben Aston:

Lad os tale om, hvordan du coacher projektledere eller personer, der leder projekter, og som måske føler, at leveranceteamet ikke ønsker deres input – især hvis du er blevet hentet ind udefra. Hvordan ser god coaching ud? Hvordan hjælper du folk med at få det der aha-øjeblik, hvor de tænker: Måske findes der en bedre måde at gøre det her på?

Kim Wasson:

Som regel gennemgår jeg først noget grundlæggende, så de får nogle værktøjer. Jeg oplever, at det især er lettere for meget procesorienterede projektledere at have noget, der føles som en proces, når de skal arbejde med mennesker – hvilket kan føles som at slå gelé fast på et træ. Det bliver bare ved med at flytte sig. Men jeg lægger et grundlag og tager derefter fat på de problemer, de har i tankerne.

Så taler vi om, hvordan vi kan anvende værktøjerne, hvad jeg har set, og hvad de tror vil fungere i deres miljø. Som regel er det efter en eller to gange, hvor det faktisk virker, ret motiverende. Folk lytter, fordi du taler til dem på en måde, de let kan forstå.

Ben Aston:

Du nævnte værktøjer. Hvilke værktøjer taler du om?

Kim Wasson:

Der er nogle få, som er mine favoritter. Læringsstile er et af mine absolutte yndlingsværktøjer. Alle optager information på mange forskellige måder, men alle har én måde, der er lettest for dem, blandt fem overordnede måder. Når du først har fundet ud af, om et telefonopkald er nok, om de ikke vil se dig og bare vil svare på en e-mail, om du skal tegne et billede, eller om de ikke kommer til at læse noget, så ved du det.

Du kan tilpasse din kommunikation til hver enkelt person. Vi vælger alle det, der er lettest, ikke? Vi har alle travlt. Hvis du kan kommunikere med nogen på den måde, der er mest behagelig for dem at modtage information på, kommer du øverst på deres liste, fordi du er nem at arbejde med.

Ben Aston:

Det er godt. Det er altså et værktøj, vi selv kan bruge i vores teams som projektledere. Hvis nogen lytter og tænker: Kommunikation med mit team virker vanskelig. Folk ignorerer mig. Folk bruger ikke de kanaler, jeg gerne vil have dem til at bruge, så kan en kommunikationsplan være nyttig. Men det kan være utrolig hjælpsomt at forstå, hvordan folk foretrækker at kommunikere, så vi sikrer, at vi kommunikerer med dem på den måde, de ønsker.

Jeg spørger altid gæster om software, projektstyringssoftware, og om de for nylig har fundet noget, som de syntes var særligt nyttigt, hjælpsomt eller innovativt. Har du opdaget noget for nylig, der har vakt din interesse?

Kim Wasson:

Ikke så meget. Folk bruger naturligvis videokonferencer. Alle mine års erfaring med videokonferencer er endelig blevet relevante igen, fordi vi lærer alle videokonferenceværktøjerne at kende, og de er virkelig nyttige. Jeg fandt dog to små, gratis værktøjer for nylig.

Det ene hedder Menti. Det er spørgeskemaer, som når jeg er til en konference, hvor jeg elsker at lave undersøgelser, stille et spørgsmål, og så kan folk svare uden frygt, fordi de bare skriver svaret på deres telefon. Det er en sjov måde at få folks meninger på, uden at de er bange for at sige noget højt.

Det andet hedder Pallette. Det er som en tavle med post-it-sedler. Alle kan sætte noget op og kommentere på det. Det er et virkelig smart og nemt værktøj. I den situation, vi befinder os i nu, hvor alle arbejder på afstand, er det to værktøjer, jeg virkelig nyder at bruge.

Ben Aston:

De lyder som interessante værktøjer. Jeg kan godt lide, at det er værktøjer, der demokratiserer samtalen. I videokonferencer og i den form for fjernarbejde, vi har nu, favoriseres de personer, der taler højere og mere udførligt.

Værktøjer, der kan hjælpe med at demokratisere samtalen og give folk mulighed for at bidrage, når de ikke føler sig så trygge eller selvsikre ved at sige noget højt, kan derfor være meget nyttige.

Kim Wasson:

Det handler om at få hele teamet med og få dem til at føle, at de er en del af teamet.

Ben Aston:

Helt bestemt. Kim har skrevet et fantastisk indlæg, som du kan finde på thedigitalprojectmanager.com. Indlægget hedder Sådan undgår og overlever du katastrofale projektfejl. Jeg ved ikke, om dine lyttere har oplevet mange katastrofale projektfejl. Det har jeg bestemt. Indlægget gennemgår nogle grundlæggende metoder til at undgå projektfejl og håndtere risici og går derefter videre til, hvordan man overlever en projektfejl.

Hvad gør du, når du opdager, at dit projekt er ved at mislykkes? Indlægget indeholder en klar handlingsplan for at få projektet tilbage på sporet, når du opdager, at tingene er helt ude af kurs. Du kan finde indlægget på The Digital Project Manager.

Men i dagens samtale vil jeg hæve perspektivet lidt og tale om de egenskaber, vi har brug for som projektledere eller som personer, der leder projekter, for at omsætte forebyggelse af projektfejl og processer til praksis. Det er et emne, Kim har skrevet om i sin bog, Den socialt intelligente projektleder. Den handler om bløde færdigheder, der forebygger svære dage. Lad os begynde med bogen. Hvad fik dig til at skrive den?

Kim Wasson:

Jeg er meget optaget af menneskesiden af arbejdet. Jeg begyndte som de fleste projektledere med tanken: »Jeg kan lave Gantt-diagrammer, og hvis alle bare gjorde deres arbejde, ville alt være godt. Jeg burde ikke være nødt til at mase på.« Men vi ved alle, at hvis vi ikke skulle mase på, ville vi ikke have noget arbejde. En del af jobbet er at minde folk om, hvad de skal gøre.

Da jeg begyndte at samle mine erfaringer fra konsulentarbejdet og overveje, hvad jeg gør, som andre måske ikke gør, var det dette. Jeg begyndte at coache, fordi jeg virkelig kunne lide emnet. Jeg føler, at projektledere længe har overset det. Vores arbejde består i at få ting gjort gennem mennesker. Uden mennesker har vi ikke noget projekt. Derfor vil jeg gerne dele det.

Jeg vil gerne have, at folk er glade. Jeg kan godt lide at arbejde sammen med glade mennesker. Det var en af de ting, der trak mig mod emnet. Jeg tror, branchen har brug for det. Jeg talte om det på en PMI-konference, og en udgiver viste interesse. Det var vigtigt for mig, men ikke vigtigt nok til, at jeg ville selvudgive bogen, for det er virkelig svært.

Da jeg fik muligheden, sprang jeg til, fordi jeg følte, at der var brug for den. Jeg ville væk fra ren teori. Teori er fint, men den hjælper dig ikke nødvendigvis med at få arbejdet gjort. Jeg ville derfor give et grundlag af teori og derefter vise, hvilke værktøjer man kan bruge.

Ben Aston:

Det er netop det, der er så godt ved bogen. Den er meget praktisk. Det er en fremragende praktisk guide, som ikke er fyldt med teori og dokumentation, du skal udarbejde, eller tunge processer, du skal følge. Den fungerer mere som en vejledning.

Alle har hørt om emotionel intelligens. Det, man ikke hører lige så meget om, er idéen om social intelligens. Lad os tale om social intelligens over for emotionel intelligens. Emotionel intelligens, EQ, er meget populært. Hvordan ser social intelligens, SQ, ud for dig, og hvorfor er det vigtigt for projektledere?

Kim Wasson:

Den samme person forskede i begge dele, og noget af den samme forskning blev brugt. Emotionel intelligens er en del af bogen. Det handler om det en-til-en, altså det, du selv tager initiativ til. Social intelligens handler mere om netværk og forbindelserne mellem mennesker. Projektledere har brug for emotionel intelligens for at etablere relationer til de mennesker, vi arbejder sammen med. Men vi skal også få teamet til at fungere. Det handler om at forstå og håndtere forbindelserne mellem teammedlemmerne såvel som vores egen udadvendte opmærksomhed på de enkelte teammedlemmer.

Ben Aston:

Det er så sandt. Meget projektledelsesteori behandler teamet, som om det bare er noget, der fungerer, uden at lægge særlig vægt på det, du taler om: at projektlederen ofte skal skabe mulighed for samtaler. Jeg bliver altid overrasket, når man er nødt til at spørge: »Har du talt med den eller den person om det?« Og de svarer nej.

Det er utroligt, hvor mange gange om dagen dit arbejde som projektleder er at få en samtale til at ske. Det kan føles som børnepasning, og man kan tænke, at folk burde kunne klare det selv. Men jeg ser projektlederen som et nav og eger. Du ønsker ikke, at al kommunikation skal gå gennem dig, men du skal være den, der muliggør og faciliterer den.

I din bog skriver du, at man skal kende sit team, før man kan motivere det, og at man skal motivere teamet, før man kan lede det. Hvordan fungerer denne proces i praksis? Vi har talt om læringsstile, men er der andre værktøjer, du bruger for at lære dit team at kende?

Kim Wasson:

Absolut. Læringsstile kommer faktisk lidt senere, fordi jeg først skal kende personerne på mit team. Jeg bruger tid sammen med dem individuelt. Mange bliver overraskede, når jeg siger, at jeg anbefaler mindst en halv time hver anden uge med hver person på teamet. Jeg forsøger selv at holde en time om ugen og planlægger den, så det er deres tid.

Det er ikke et møde, hvor de giver dig status, hvor du fortæller dem, at de gør noget forkert, eller hvor du giver dem nye opgaver. Det er et møde, hvor de fortæller dig, hvad der ligger dem på sinde. Jeg har nogle indledende spørgsmål, og jeg lader dem aldrig slippe med at sige, at de ikke har noget at tale om, for det passer aldrig. Folk har travlt og tror, at det er spild af tid, men det er dér, jeg får information og styrker relationen.

Vi opbygger tillid og begynder at lære hinanden at kende. Der findes ingen erstatning for at bruge tid sammen med folk på dit team. I det nuværende miljø foregår det gennem video og lyd, men det gør en forskel. Jeg forsøger at begynde med video, også med personer, der ikke er helt trygge ved det, så vi får en fornemmelse af hinandens ansigtsudtryk, måde at tale på og tonefald.

Derefter kan man gå over til lyd, fordi man faktisk forstår, hvad der foregår med dem. Man skal vise, at man er til at stole på. Jeg fortæller ikke andre, hvad de har sagt til mig. Hvis de har et problem med en person på teamet, går jeg ikke videre med, hvem der har sagt hvad. Det er deres tid til at fortælle mig, hvad de ønsker. Det er det første, jeg gør.

Når vi arbejder på kontoret, kan man også kigge forbi uden en dagsorden. Man skal naturligvis ikke dukke uanmeldt op på folks kontorer hele tiden, men generelt er det en god måde at skabe kontakt på. Hvis du har et nyt team, kan du bare sige hej og spørge, om de vil have en kop kaffe. Det skal ikke handle om at give dig status.

Det første skridt er altså at bruge tiden. Du skal investere tiden og blive ved med at investere den, når du først har etableret en relation. Relationer står ikke stille; du skal fortsætte med at pleje dem.

Ben Aston:

Jeg elsker idéen om at skabe kontakt uden en dagsorden. Jeg plejede at have planlagt »gåture«, hvor jeg gik rundt på gangene, så hvem jeg mødte, og bevidst skabte forbindelser – lidt som vandkøler-samtaler. Når vi som projektledere skal forstå, hvor et projekt står, har vi brug for formelle oplysninger, men også uformelle oplysninger. De hjælper os med at forstå, hvordan vi skal håndtere risici, lede teamet og bruge de ressourcer, vi har.

Du nævnte indledende spørgsmål. Hvilke spørgsmål stiller du, når du har de mere bevidste møder eller bare tjekker ind hos folk?

Kim Wasson:

Jeg spørger nogle gange helt generelt: Hvordan har du det? Hvordan synes du, projektet går? Hvad synes du om virksomheden? Hvordan ser du på markedet? Hvis jeg har etableret en god relation, begynder jeg måske med at spørge, hvad de lavede i weekenden, for det kan føre til mange interessante oplysninger. Jeg har en hel liste med generelle, åbne spørgsmål, som ikke kan besvares med ja eller nej.

Jeg har også spurgt en person, jeg har coachet i flere år, hvordan hun har det den dag – om hun er irritabel eller i godt humør. Det får folk til at tale om, hvorfor de måske har det, som de har det, og det behøver ikke have noget med arbejdet at gøre. Det er stadig relations- og tillidsopbygning, og det hjælper dig med at forstå, hvad der foregår med dem, og om du skal skærme dem fra ting, der kan være uproduktive i den sindsstemning.

Man kan spørge, hvordan de har det med arbejdet, hvad de lavede i weekenden, eller af og til stille superheltespørgsmålet. Jeg har ikke selv brugt det så meget endnu.

Ben Aston:

Processen er altså at kende folk, før du motiverer dem, og motivere dem, før du leder dem. Når vi har lært vores team at kende og forstået, hvad der motiverer dem, hvordan bruger vi så den viden til at finde måder at motivere folk på uden bare at kaste penge efter dem?

Kim Wasson:

Penge er ikke en særlig god motivator. Penge er en god motivator i en meget kort periode. En undersøgelse viste vist, at effekten forsvinder helt efter to år. Da jeg arbejdede hos IBM for mange år siden, lavede de en undersøgelse, der viste, at en lønforhøjelses øgede motivation og tilfredshed kun varede i to til fire lønperioder.

Selv hvis folk motiveres af penge, har vi som projektledere ikke meget spillerum til at bruge det. Hvis det er det eneste, der motiverer dem, kan vi højst give gode evalueringer. Men det er som regel ikke det vigtigste. Nogle mennesker motiveres af at undervise.

Hvis du opdager, at en person gerne vil lære andre noget, kan du give vedkommende en person at undervise, lade dem undersøge noget nyt og præsentere det for teamet eller lade dem præsentere noget uden for teamet. Det er vigtigt at finde en måde, hvor de kan gøre det uden at irritere resten af teamet.

Observation giver dig enormt meget information. Hvis de bruger weekenderne på rafting og klatring, er der måske et behov for spænding. Hvis de bruger weekenderne sammen med familien, kan lidt ekstra frihed være en god ting. Lad dem gå hjem, så de kan bruge tid med familien.

Et andet sjovt værktøj er helteøvelsen. Spørg, hvem deres helt er, virkelig eller opdigtet. Hvis det gør dem utilpasse, kan du spørge, hvem de beundrer, og hvorfor. Det giver dig mange oplysninger om, hvad der betyder noget for dem.

Ben Aston:

Der findes mange forskellige tests, som Myers-Briggs eller Enneagrammet. Bruger du dem også sammen med dine teams for at forstå, hvad der motiverer dem?

Kim Wasson:

Ja, men jeg bruger dem forsigtigt. Hvis jeg bruger en test med én person på teamet, vil alle ofte gerne prøve den. Det er positivt, fordi det hjælper teamet med at forstå hinanden bedre. Men man skal være meget forsigtig med ikke at sætte folk i kasser på baggrund af testene.

Jeg kan godt lide Myers-Briggs, men jeg ligger midt imellem på to af skalaerne. Hvis jeg er i et andet humør, kan jeg få et andet resultat en time senere. Personer, der ligger tydeligt i den ene ende af en skala, ændrer sig typisk ikke så meget. Testene er dog gode som samtalestartere og som en måde at stille spørgsmål på, så teamet kan lære hinanden bedre at kende.

Ben Aston:

Det vigtigste er altså kommunikation. Vi bør ikke stole på tredjepartsværktøjer som en genvej. Selv hvis vi ved, at nogen er en bestemt type, fortæller det os ikke præcis, hvordan vi skal kommunikere med dem. Det vigtigste er fortsat at skabe samtalen.

Når vi går videre til at lede mennesker, har vi forstået vores team og ved, hvad der motiverer dem. Hvad er hemmelighederne bag at lede et højtydende team?

Kim Wasson:

Der findes mange værktøjer, men det grundlæggende er, at alle på teamet er vigtige. Hvis vi ikke havde brug for dem, ville de ikke være på teamet, og virksomheden ville ikke betale for dem. Jeg skal lytte lige så meget til en praktikant som til en arkitekt. Alle er vigtige, og jeg skal vise dem, at jeg tror på det.

Et team har brug for en fælles identitet og et fælles mål. Når du kender teamet og ser, hvordan de arbejder sammen, kan du bruge det til teamtrøjer, billeder, overskrifter på rapporter og websider eller andre ting. En fælles identitet gør en stor forskel, fordi teammedlemmerne føler, at de er en del af noget.

Det er også vigtigt at skabe et miljø, hvor folk kan stole på hinanden og fremsætte nye idéer uden at blive gjort til grin. Jeg opbygger tillid individuelt, men jeg arbejder også på at skabe et miljø, hvor teammedlemmerne kan stole på hinanden.

Man skal lære alle at være venlige, men det er samtidig i orden at påpege, hvor noget kan blive bedre. Der er mange små værktøjer og små skridt, som kan få teamet til at føle sig som en enhed. Du ønsker ikke et team, hvor alle gør deres eget, men et team af mennesker, der arbejder mod det samme mål.

Ben Aston:

Når du beskriver et højtydende team, beskriver du en gruppe mennesker, der forstår visionen, målene og hinanden og kommunikerer effektivt. Der er klarhed og enhed. Vi glemmer ofte, at projektledelse er en lederrolle. Hvordan ser du forholdet mellem projektledelse og projektlederskab?

Kim Wasson:

Vi kan spørge teamet. Det handler ikke om, at vi alene skal fastlægge tidsplanen eller identificere risici. Jeg spørger straks: Hvad er I bekymrede for ved dette projekt? Jeg siger ikke: Hvilke risici ser I? Det lyder for meget som projektledelse.

Alle er gode til noget. Praktikanten er også god til noget. Jeg arbejder hårdt på at finde ud af, hvad hver person er god til, og gøre det synligt på teamet. Hvis du skal lave en præsentation, kan jeg fortælle dig, hvem der kan hjælpe. Hvis du har et Java-spørgsmål, kan jeg vise dig eksperten.

Lederskab handler ikke om at have alle svarene, men om at få teamet frem til svarene. Nogle gange er jeg meget insisterende, andre gange er jeg mere moderlig. Jeg er ærlig om, hvad vi er nødt til at gøre, også når jeg ikke har et godt svar.

Jeg bruger forskellige værktøjer til at være uenig med min chef uden at begrænse min karriere, og jeg sørger for, at teamet ved, at jeg bruger dem og står på deres side. Lederskab handler ikke kun om at fortælle folk, hvad de skal gøre. Det handler også om at vise dem, hvordan de skal føle og handle. Vi må aldrig vise, at vi går i panik. Hvis vi går i panik, beslutter hele teamet, at det er tid til at gå i panik.

Jeg ser mig selv som en del af teamet, ikke som en person uden for teamet. Jeg har en rolle med meget koordinering og retning, men jeg er stadig en del af teamet.

Ben Aston:

I bogen skriver du også, at folks forståelse af deres arbejde ikke nødvendigvis er den samme som projektlederens forståelse. Deres prioriteter er derfor ikke nødvendigvis de samme som mine. Hvordan gør du dine prioriteter til deres prioriteter?

Kim Wasson:

Det hænger i høj grad sammen med at forstå dem og det, der motiverer dem. Hvis du giver lidt plads til deres personlige prioriteter, får du ofte meget tilbage. Jeg spørger også, hvad de ellers arbejder på. Ledere giver ofte folk opgaver, som jeg ikke kender til. Hvis en person fortæller, at vedkommende laver en hasteopgave for en anden, kan jeg justere tidsplanen eller tale med den person, der gav opgaven, om prioriteterne.

Det er her, relationen bliver vigtig. Har de tillid nok til dig til at fortælle, hvad der forhindrer dem i at udføre arbejdet? Det kan være andre opgaver, men det kan også være, at de mangler det, de skal bruge, at kravene ikke er klare, eller at de har brug for undervisning, træning eller mentorsparring.

Et simpelt værktøj er tillidsfaktoren. Når nogen giver et estimat, spørger jeg: Hvor sikker er du på, at estimatet er rigtigt, på en skala fra nul til hundrede procent? Folk bryder sig ikke om at sige, at de ikke kan gøre noget eller ikke har nok information, men de vil ofte sige, at de kun er 20 procent sikre. Så kan vi spørge hvorfor, og hvad vi kan gøre for at øge sikkerheden.

Det hjælper med planlægning af reserver og gør det lettere at tale om problemer uden at få nogen til at føle, at de ikke kan klare opgaven.

Ben Aston:

Hvis en projektleder gerne vil udvikle sin sociale intelligens, hvad er så et enkelt første skridt?

Kim Wasson:

Når du forstår læringsstilene, kan du lave en liste over, hvem der er på dit team, og hvornår de er opmærksomme på dig. Læser de dine e-mails? Tager de telefonen første gang? Har de brug for billeder? Det første skridt er at forstå, hvordan du overhovedet skal begynde at kommunikere med dem.

Hvordan skal du teambygge, hvis du ikke ved, hvordan de ønsker at modtage information? Hvordan skal du få dem til at bruge tid sammen med dig og være opmærksomme på det, du sender dem? Kom på samme bølgelængde. Det er nemt at observere, og du kan gøre det hurtigt.

Ben Aston:

Det er et enkelt og godt første skridt: Lær dit team at kende. Observer. Vær sikker på, at du forstår, hvad der fungerer, og hvad der ikke fungerer. Som projektleder har vi et stort ansvar for at sikre, at vi bliver forstået, og at vi selv forstår korrekt.

Kim, tusind tak, fordi du ville være med i dag. Det har været fantastisk at have dig med.

Kim Wasson:

Tak, fordi du inviterede mig.

Ben Aston:

Jeg vil gerne vide, hvad I, der ser eller lytter med, synes om dette. Hvilke tips og tricks har I til social intelligens? Hvad gør I for at opbygge succesfulde højtydende teams? Hvilke teknikker bruger I til at engagere teamet i projektet, få det på rette spor, kommunikere effektivt og præstere godt?

Skriv det i kommentarerne nedenfor. Jeg vil også gerne høre om jeres historier om projektfejl og succes. Hvad var årsagen til fejlen, og hvorfor lykkedes projektet? Fortæl os det. Hvis du vil lære mere og komme videre i dit arbejde, kan du slutte dig til vores fællesskab med DPM-medlemskab på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Du får adgang til vores forum, workshops, skabeloner, AMA-sessioner, træffetider og meget mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten med thedigitalprojectmanager.com. Vi ses næste gang. Tusind tak, fordi du så med og lyttede. Pas godt på jer selv.

Hjælp dine teams med at præstere bedre med disse værktøjer: De 10 nemmeste projektstyringsprogrammer