Sådan starter du en karriere inden for projektledelse, når generativ AI erstatter stillinger på begynderniveau

Galen Low: Hvordan kan håbefulde projektledere få adgang til projektledelsesverdenen, når der ikke er nogen stueetage og ingen trapper, før man når anden sal?

Ben Chan: For dem, der forsøger at bevæge sig ind på projektledelsesområdet, handler det om at begynde at lede efter og opbygge disse kompetencer så hurtigt som muligt, uanset hvor du befinder dig.

Galen Low: Hvilke kompetencer og egenskaber kunne en ansættende leder være på udkig efter med AI-værktøjer i baggrunden, der udfører alt det traditionelle projektkoordinatorarbejde?

Ben Chan: Hurtig indlæring, omstillingsevne og evnen til at håndtere konflikter. Det er ting, der driver succes.

Galen Low: Overtager AI bogstaveligt talt stillinger på begynderniveau, eller redefinerer den, hvad en stilling på begynderniveau er?

Ben Chan: Det er sandsynligvis det sidste. Det kan være en redefinering af, hvordan den rolle præcis ser ud. Man skal være opmærksom på nye stillinger, som ingen tidligere har tænkt på. Skab netværk. Gå ud og tal med mennesker. I sidste ende er det ikke en AI, der ansætter dig. Det er mennesker, der ansætter dig.

Galen Low: Velkommen til podcasten The Digital Project Manager — programmet, der hjælper ledere med leverancer med at arbejde smartere, levere hurtigere og lede bedre i AI-alderen.

Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye værktøjer, gennemprøvede rammeværk og den lejlighedsvise krigshistorie fra projektfrontlinjen. Uanset om du styrer omfattende transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du kommet til det rette sted. Lad os komme i gang.

I dag taler vi om den indvirkning, AI har haft på projektlederstillinger på begynderniveau, og hvad virksomheder såvel som håbefulde projektledere kan gøre ved det. Med mig i dag er Benjamin Chan, grundlægger af CLYMB Consulting og tidligere "projektfikser". Hos CLYMB er Ben den ledende coach inden for succesfuld projektledelse og trækker på mere end 15 års erfaring med projektgenopretning og virksomhedsleverancer.

Men han er også en produktiv hovedtaler, entusiast af grafiske romaner og en af de førende stemmer inden for projektledelse på LinkedIn i Canada og USA. Hans mission? At give projektledere den støtte, de har brug for, så de kan holde op med at kæmpe og begynde at klatre mod en givende karriere inden for projektledelse med selvtillid.

Ben, tak fordi du vil være med i dag.

Ben Chan: Tak, Galen, fordi jeg måtte være med i dit program.

Galen Low: Det er en ære. Du havde mig med i dit program, og jeg havde det virkelig sjovt. Så jeg tænkte, at jeg ville gengælde tjenesten. Og så gik der flere måneder, og det beklager jeg. Men jeg tror faktisk, det endte med at fungere ret godt, for jeg sagde til nogen — måske var det i dag — at projektledelsesverdenen aldrig har forandret sig så hurtigt. Ikke i årtier. Nu føles det, som om der kommer noget nyt hver dag.

Er AI kommet til at påvirke arbejdsmarkedet? Der er forskellige roller, og jeg tror faktisk, at det nu er det rigtige tidspunkt at tale om karriere, karriereudvikling og især fortællingen om stillinger på begynderniveau — særligt projektlederstillinger, men faktisk alle former for vidensarbejde. Det er ved at ændre sig.

Ben Chan: Ja, det er interessant, for selvom tingene forandrer sig, er der også en hel masse, der forbliver det samme. Det føles, som om der er noget gennemgående i projektledelses- og projektlederarbejdet. Det interessante er, at vi må undersøge, hvordan disse områder overlapper, hvordan de adskiller sig, og hvordan de spiller sammen på det nye marked i dag.

Galen Low: Det er sjovt, for da du siger det, tænker jeg på, hvordan historien gentager sig. Jeg havde faktisk en idé om at have en historiker med i alle mine podcasts, som kunne sige: Under den industrielle revolution skete det samme, og det gik fint.

Eller måske gik det ikke fint, og så kan vi lære af det. Men jeg forstår, hvad du siger. Der er nogle grundlag, vi vender tilbage til, og så kommer der altid forstyrrelser. Det er vel det, der holder os skarpe. Du og jeg har lidt historie sammen. Vi er LinkedIn-venner.

Jeg ved, at vi kan gå i detaljer. Da vi forberedte os til dette i venteværelset, var det tydeligt, at vi begge let kommer ud ad tangenter. Men hvis vi alligevel holder os på sporet, er her den plan, jeg har skitseret for vores lyttere i dag. Først vil jeg have ét stort, brændende spørgsmål af vejen: det eksistentielt udløsende spørgsmål, som alle gerne vil have svar på om at komme ind i projektledelse i 2025.

Derefter vil jeg zoome ud og tale om måske tre ting. For det første vil jeg tale om de myter, der for tiden driver udviklingen i ansættelser af projektledere. Derefter vil jeg gå i dybden med, hvilke kompetencer ansættende ledere kunne — og måske burde — være på udkig efter for at sikre og støtte talentfulde yngre projektledere, måske i roller på mellemniveau.

Til sidst vil jeg tale om konsekvenserne af det, folk siger om akademiske stillinger på begynderniveau, især inden for projektledelse. Hvad skal ændres nu for at sikre, at den næste generation af projektledere får de bedste forudsætninger for at lykkes?

Ben Chan: Lad os gøre det. Lad os se, hvor det fører hen.

Galen Low: Fint. Den store sky, der i dag hænger over projektledelsesområdet, er udhulingen af stillinger på begynderniveau som følge af AI. Sådan ser jeg historien: Generativ AI og AI-agenter har vist sig i stand til at udføre så mange af de typiske projektkoordinationsopgaver på begynderniveau, at projektlederstillinger på begynderniveau ikke længere findes.

Grundlæggende er talentfulde mennesker, der forsøger at komme ind i projektledelse, nødt til at bryde ind på anden sal, fordi stueetagen ikke længere findes, og der ikke er nogen trapper fra receptionen. Ingen intelligente elevatorer, ingenting. Så mit store spørgsmål er dette: Hvordan kan håbefulde projektledere komme ind i projektledelsesverdenen, når der ikke er nogen stueetage og ingen trapper, før man når anden sal?

Hvilke kompetencer og hvilken indstilling skal håbefulde projektledere tage til sig for at kunne præstere ud over det, de traditionelt ville blive anset for kvalificerede til?

Ben Chan: Måske kan vi undersøge den nuværende vej, som mange projektledere på begynderniveau følger. De starter som projektkoordinatorer.

Derefter gør de ting som at tage referat, hjælpe med at flytte opgaver rundt i projektet og måske udføre en smule omkostningsstyring. De hjælper med at holde projektets indkøb og andre områder på plads. Men nu ser vi mange af disse ting blive håndteret af AI.

Man holder mødet, afslutter mødet, og så bliver referatet, opsummeringen, handlingspunkterne og alt andet samlet pænt for dig. Den stilling på begynderniveau, hvor nogen kunne lære ved siden af dig inden for disse områder, er ikke længere helt så kritisk.

Men så vokser kompetencegabet. Projektledere midt i karrieren og seniorprojektledere fortsætter deres udvikling. Det, der efterlades, er spørgsmålet: Hvordan kommer man ind? De mennesker, der gerne vil ind, får ikke den rigtige erfaring.

Ansættende ledere ser på dem og siger: Du har ingen erfaring med det. Og de kan ikke få erfaringen, fordi der pludselig er skabt et spring mellem talent og erfaring af denne nye AI, som gør tingene effektive. Det er den situation, vi står i lige nu.

For dem, der forsøger at bevæge sig ind på projektledelsesområdet, handler det om at begynde at lede efter og opbygge disse kompetencer så hurtigt som muligt, uanset hvor man befinder sig. Og helt ærligt synes jeg, at projektledelse i sin kerne burde være en del af skolen. Det burde endda være en del af udskolingen.

Hvor mange af os har ikke læst intensivt før eksamener eller siddet hele natten for at få den sidste rapport til en opgave færdig? Det er bare dårlig projektledelse fra vores side. Lad os være ærlige.

Galen Low: Jeg tror, PMI kalder det at forkorte tidsplanen.

Ben Chan: Ja. Og så har man den natlige kraftanstrengelse for at få alt færdigt, hvorefter man styrter i seng.

Det er kompetencer, vi ikke lærer særlig tidligt. Derfor vil jeg sige, at en del af løsningen er at opbygge kompetencerne tidligt og forstå, hvordan de hænger sammen. Selv det at forstå, hvordan man fungerer i et gruppearbejde, er noget, jeg gerne vil arbejde med på videregående uddannelser. Jeg vil gerne tale lidt om, hvorfor gruppearbejde på universiteter fungerer så dårligt.

Alle går ind i det. Man har én person, der ikke laver noget, mens alle andre føler, at de skal bære hele gruppen i mål. Det er udmattende. Til sidst siger alle bare: Fint, jeg gætter på, at vi fik en karakter. Men det er den slags tangenter, vi taler om her.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide det, for vi har faktisk beklaget os over det, men på nogle måder er det den bedste træning, vi fik på en videregående uddannelse. Arbejde er jo et gruppearbejde.

Ben Chan: Vi har ikke lært noget af det overhovedet, bortset fra at vi aldrig vil arbejde sammen med det gruppemedlem igen.

Det er nærmest en indvielsesritual. Det er den læring, man tager med sig.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide det, du siger om at udvikle kompetencerne tidligt og på forskellige måder. Vi taler meget om frivillig erfaring. Det er faktisk ikke let at finde frivilligt arbejde, der specifikt er projektkoordinatorarbejde.

Jeg tror, du også siger, at man kan udvikle disse kompetencer gennem andre aktiviteter. Det ligger i den måde, man samarbejder på i et skoleprojekt. Det ligger sandsynligvis i mange frivillige roller, der ikke kalder sig projektkoordinatorroller, men hvor man udvikler kompetencer i at samarbejde med mennesker og få ting gennemført.

På den måde kan man begynde at opbygge sin egen fortælling og sige, at man har denne erfaring. Man kan på en måde være med til at udfylde hullet mellem begynderniveauet og de næste trin.

Ben Chan: Ja. En del af det handler også om at ændre sit perspektiv. Hvis man gerne vil ind i projektledelse, skal man se tingene gennem en projektledelseslinse, så man kan oversætte det til sit næste job.

En interessant analogi er et begynderniveaujob hos McDonald's. Nogle tænker måske: Du serverer burgere, det er mindsteløn og så videre. Men hvis man ændrer sin tankegang og ser, at man udfører processer, der ikke kun udføres for deres egen skyld, opdager man, at der ligger masser af forskning og teknik bag — også fra et forsyningskæde- og procesleveringsperspektiv.

Måske anvendes Lean Six Sigma. Jeg er sikker på, at McDonald's ikke vil afsløre alle deres hemmeligheder. Men hvis man ser tilbage for hundrede år siden og siger: Jeg vil servere dig et helt måltid på under to minutter, ville folk have sagt, at man var skør.

Der er ingen måde, man kan gøre det på.

Galen Low: Bliver det et æble?

Ben Chan: Ja, præcis. Jeg skal hen til haven, vaske æblet og give det til dig. Det er nok det sundeste måltid, du får.

Men hvis man forstår, hvordan alle disse dele hænger sammen, så man ganske vist vender burgere, men gør det på et bestemt tidspunkt og på en bestemt måde for at skabe et resultat, får man en større forståelse for det strategiske perspektiv.

Så kan man se, at man bidrager til resultatet, nemlig at levere et måltid. Man kan se det som et mindstelønsjob, eller man kan se det som en sammensmeltning af fantastiske procesforbedringer, der hjælper med at levere resultater til kunden.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide.

Mit job på universitetet — faktisk mit job i gymnasiet — var i et fotolaboratorium hos Walmart. Jeg var ung og stemplede helt sikkert ind og ud for bare at møde op og udføre mit arbejde. Men når jeg tænker tilbage, skulle der ikke meget til for at opdage, hvor stor en operation man arbejdede i.

Jeg tror ikke, det er forretningshemmeligheder, men fotolaboratorier i Walmart-butikker var tabsledere. De tjente ikke penge; de kostede penge. Men mens kunderne ventede på at få deres billeder fremkaldt, handlede de og brugte penge. Vi var altså en del af en større operation.

Vores enhed fungerede faktisk ret anderledes end resten af butikken og ledelsesstrukturen. Kulturen og alle disse dele kunne man opfange, hvis man var opmærksom. Man kunne begynde at væve den fortælling ind og anvende den linse i sit job, så man senere kunne tale om det ved en jobsamtale eller når man forsøgte at komme ind i en rolle på begynderniveau.

For man kan lære det og opfange det, selvom det ikke formelt er en del af ens ansvarsområder.

Ben Chan: Præcis. Der er så meget, man kan lære, afhængigt af hvor bred eller snæver man ønsker, at ens linse skal være.

Galen Low: Jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde tidligere, fordi jeg fandt det meget interessant.

Du siger, at en del af projektkoordinatorrollen handler om at følge med og lære, fordi man er til stede og ser mere erfarne projektledere udføre deres arbejde. Til sidst opfanger man nok til at finde sin egen stil og bliver selvsikker og dygtig nok til at gøre det selv.

En del af projektkoordinatorens opgaver — at tage noter, sende statusoversigter og den slags — er næsten omkostningen ved at sidde og se projekterne blive gennemført. Man er nødt til at lave noget; man kan ikke bare sidde på en stol og se på, mens jeg betaler én.

Men hvis det er sandt, så er projektkoordinatorens opgaver ikke det, der definerer projektkoordinatoren. Vedkommende er grundlæggende lærling. Alt det, der skal gøres, men som måske ikke er seniorprojektlederens højeste prioritet, kan projektkoordinatoren hjælpe med. Det behøver ikke være at tage noter.

Hvis AI overtager notetagningen eller statusrapporterne, er jeg sikker på, at der stadig vil være dele af jobbet tilbage. Det er de ting, hvor man tænker: Jeg ville ønske, jeg ikke selv skulle gøre det her. Projektkoordinator, kan du hjælpe med dette?

Måske handler det ikke om noter. Måske handler det om at ringe til en interessent og forklare noget. Eller måske om at hjælpe med at undervise nogle af de involverede i, hvordan man arbejder med Scrum. Når vi siger brugerhistoriepoint, er det dette, vi mener. Kan du forklare det for den interessent, der tydeligvis ikke forstår det og er frustreret?

Det er måske et lidt højere niveau, men det er stadig en del af jobbet. Det er dér, hvor man tænker: Jeg ville ønske, jeg ikke skulle gøre dette selv. Jeg kan måske få hjælp til det. Måske er projektkoordinatorrollen nu ikke at udføre bestemte opgaver, men at gøre det, der er nødvendigt. Så bliver man både lærling og mentee.

Ben Chan: Ja. Jeg vil også sammenligne det med en ridder og dennes væbner. Hvis vi taler om fiktive elementer, har man troldmanden og den lille hjælper, eller hobbiten, der følger med på rejsen.

Det er måske dér, nogle af vanskelighederne opstår. Det kan betyde, at projektlederen skal uddelegere mere, men der skal være en vis tillid til erfaringen. Hvordan stoler man på erfaringen, hvis personen ikke har haft mulighed for at opbygge den?

Der opstår en mærkelig dynamik, som man må finde en måde at håndtere på. Når jeg har yngre projektkoordinatorer, der gerne vil være projektledere, spørger jeg dem, hvad de gerne vil arbejde med, og hvilke kompetencer de gerne vil udvikle.

Så ser vi på, hvordan jeg leverer, og spørger: Kan du tage ansvar for disse dele? Føler du dig tryg ved det? Hvis du får problemer, så sig til, så ser jeg, hvordan jeg kan hjælpe dig.

De kan ikke bare sidde og følge med hele tiden. De skal være involveret. Derfor kan der være behov for at redefinere projektkoordinatorrollen. Men set fra et organisatorisk perspektiv er det også svært for organisationerne at definere rollen nu.

Galen Low: Ja, præcis. Jeg kan faktisk godt lide denne model med ridderen og væbneren.

Jeg tror, jeg vil tage den til mig. Væbnerrollen er ikke forsvundet, men måske opfinder færre mennesker udstyr. Et AI-køretøj kan bære rustningen, lansen og alt det andet. Fint, væbner, du behøver ikke længere bære al den rustning.

Men der er stadig en måde, hvorpå du kan være væbner. Du kommer bare til at gøre noget andet. Når jeg tænker på mennesker, der kommer ud af skolen i alle aldre, eller mennesker, der træder ind på arbejdsmarkedet eller skifter til projektledelse, er der nogle meget dygtige mennesker.

Vi har en tendens til at tænke, at folk på begynderniveau er dumme, og at vi skal lære dem alt. For det første tror jeg aldrig, det har været sandt. For det andet tror jeg bestemt ikke, det er sandt nu. Der er mange mennesker med virkelig gode idéer og stærke kompetencer.

Jeg er enig i det, du siger om, at vi nu har stillingsbeskrivelser i organisationer, som ikke længere passer. Vi er ikke sikre på, hvad vi skal efterspørge, især når det gælder kompetencer.

Markedet er modent lige nu. Folk får at vide, at stillinger på begynderniveau ikke findes. Alle kæmper og forsøger at finde ud af det. Hvis du er ansættende leder, kan du opsnappe alt dette talent, fordi det ikke bliver samlet op af andre organisationer, når projektkoordinatorrollen ikke længere findes.

Du kunne måske ansætte dem i mere seniorprægede roller eller i nye roller. Men tricket er: Hvilke kompetencer og egenskaber bør vi se efter lige nu?

Det er ikke længere nok at sige: Har du taget referat fra et møde? Og når kandidaten siger ja, svarer man: Fint, så kom indenfor. Hvilke kompetencer og egenskaber kan en ansættende leder se efter for at støtte en person i en rolle, som vedkommende teknisk set ikke er kvalificeret til, i en tid hvor AI-værktøjer udfører det traditionelle projektkoordinatorarbejde?

Ben Chan: Det fører mig helt sikkert ned i et kaninhul, men lad os se, hvor vi ender.

Der har været nogle ændringer, især uddannelsesmæssigt, blandt de mennesker, der kommer ud af skolen. For det første ved de faktisk, hvad en projektleder er. Nogle af dem ønsker at blive projektledere efter skolen.

For tyve år siden, da jeg selv afsluttede skolen, var det ikke sådan. Ingen sagde, at de ville være projektledere. De ville være ingeniører, læger eller noget andet. Projektleder var ikke på listen. Det blev mere en tilfældig rolle, man blev tildelt, efterhånden som man udviklede sig i sin karriere.

Men nu er der mennesker, der siger: Jeg vil ud af skolen og være projektleder. Det betyder for det første, at der er en passion for det. For det andet lærer de sandsynligvis mere om, hvordan man arbejder med projektledelse, herunder alle de grundlæggende og tekniske principper.

Når AI udfører mange af de grundlæggende opgaver, er der også en risiko for hallucinationer. Jeg sammenligner det med en lommeregner. Der har altid været lommeregnere, men man skal vise sin udregning. Hvorfor? Fordi udregningen viser den logik, man bruger til at nå frem til svaret.

Når vi får svar fra AI, ser vi ikke altid arbejdet bag. Derfor må vi selv kontrollere svarene og udføre de manuelle dele. Vi må gennemgå beregningerne og spørge: Giver det faktisk mening? Eller kommer den tilbage og siger, at tidsfristen er blevet skubbet tre måneder? Det giver ingen mening.

Samtidig ser jeg på min egen erfaring. Jeg er generalist. Jeg har ledet projekter på tværs af mange brancher og mange typer projekter: forsyningskæder inden for fintech, olie og gas, offentlig forvaltning, landbrugskemi og meget andet.

Projekterne har spændt fra softwareleverancer og forbedring af forretningsprocesser til økonomisk modellering og strategisk planlægning på direktionsniveau.

Det har nogle gange været mærkeligt for mig at gå på markedet, fordi folk spørger: Hvad er din branchespecialitet? Hvilke projekttyper specialiserer du dig i? Mit svar er: Ja. Jeg har ikke én specialitet, men jeg bruger de grundlæggende principper til at hjælpe med at levere.

Hvis HR-medarbejdere ser på, hvilke egenskaber de har brug for, i stedet for kun at se på brancheerfaring, kan vi få en dybere samtale om, hvad der driver succes.

Det handler om hurtig indlæring, omstillingsevne, at lytte, samarbejde med andre, håndtere konflikter og være organiseret i forhold til tidsplaner, leverancer og den slags. Det afhænger hverken af branchen eller projekttypen, men det er ikke intuitivt at tænke sådan.

Man vil måske have en softwareingeniør som projektleder. Man tænker måske, at man skal have en person med dyb marketingerfaring til at lede et marketingprojekt. Jeg vil sige, at så længe man har et godt team, og jeg kan lære hurtigt, kan jeg hjælpe med at levere.

Galen Low: Jeg spekulerer også på, om der sker en ændring i din position som generalist. På nogle måder oplever vi måske en renæssance for generalisten.

Hvis du er dybt specialiseret i kemisk produktion eller olie- og gasteknik, er det fint. Men nu kan jeg kun bruge dig til én ting, mens vi faktisk gør mange andre ting. Måske kan vi — blandt andet på grund af AI-arbejdsgange og -værktøjer — gøre flere ting.

Vi behøver ikke kun at gøre én bestemt ting. På et marked, der hele tiden bliver forstyrret, kan en generalist faktisk være mere værdifuld. Måske kommer der en genfødsel, hvor folk siger: Godt, du er generalist. Det er fantastisk. Der er ikke mere, vi behøver at sige.

Ben Chan: Jeg venter stadig på, at det sker.

Jeg vil være ærlig. Der er mennesker, der anerkender det, men de skal næsten først se det i praksis. Det er stadig svært for mange organisationer at føle, at de kan stole på en person, der ikke er specialist.

Galen Low: Det er næsten sådan noget med at sikre sig. Hvad mener du præcis? Du har ansat en generalist, som siger, at vedkommende lærer hurtigt og er analytisk. Men vi har brug for en person med tre års erfaring med præcis dette.

Det er sjovt, for hvad forventer vi egentlig, at folk lærer på tre til fem år? Når der står, at man skal have tre til fem års erfaring, er det måske mest, fordi det er lang tid nok til at møde en masse forskellige scenarier og finde ud af tingene.

Man har begået mange fejl, og nu behøver man ikke begå de samme fejl for mine penge. Man må gerne begå andre slags fejl, men jeg vil ikke betale for de tidlige fejl.

Jeg hæftede mig også ved dine pointer om kritisk tænkning, især i forbindelse med hallucinationer og den måde, vi bruger AI-værktøjer på. Man må ikke bare sige: Det var det, svaret sagde, så jeg kopierer det ind.

Det kræver situationsfornemmelse at sige: Jeg vil kontrollere det. Jeg vil undersøge det på en anden måde. Jeg vil lave lidt ekstra research og sikre mig, at jeg er det ansvarlige menneske i processen og tilfører værdi.

At kunne udfordre og tænke kritisk over AI-værktøjer og mennesker er en kompetence. Man skal ikke tage alt for pålydende. Det er måske noget, man har øvet i mere end tre til fem år. Det er kritisk tænkning, som vi skulle lære i skolen og på universitetet.

Ben Chan: Man får ikke tre til fem års erfaring, før man kommer ind i en stilling på begynderniveau, der kan give én de tre til fem års erfaring. Det er noget af det sværeste på markedet lige nu.

Der er også en instinktiv mavefornemmelse ved AI-hallucinationer. Man kan se på noget og sige: Det virker forkert. Men hvis man er ny og ikke ved, hvad der er rigtigt eller forkert, kontrollerer man alt. Hvor meget ekstra tid lægger det til ens tidsplan eller mentale overskud?

Alle siger bare: Stol på det. Du skal ikke bekymre dig. Indtil du faktisk bør bekymre dig.

Organisationer må derfor overveje, hvordan de kan støtte medarbejderne, så de får succes. Mange bliver ansat og får at vide, at de selv skal finde ud af, hvordan de lykkes, i stedet for at få støtte.

Det er derfor, jeg holder så meget af coaching. Den kan hjælpe flere projektledere med at forstå tingene, så de ikke behøver gennemgå alle de fejl, jeg begik. De behøver ikke få at vide: Jeg kan ikke tro, du gjorde det. Det kostede os så meget.

I stedet kan man give dem nogle flere sikkerhedsrammer, samtidig med at man giver dem mulighed for at reflektere og opbygge kompetencerne internt i stedet for blot at få at vide, hvad de skal gøre.

Der er en vigtig forskel mellem træning, den daglige erfaring samt coaching og mentorstøtte. Det er en fantastisk mulighed for organisationer til at opbygge området på begynderniveau. Selv hvis de er væbnere: Hvordan gør vi dem til riddere?

Vi kan ikke bare lade dem bære alt. Det kan opbygge benstyrken i et stykke tid, men på et tidspunkt skal de kunne svinge sværdet.

Galen Low: Det, jeg virkelig godt kan lide ved det, er, at den nødvendige støtte går begge veje. Det handler ikke om at sige: Find en magisk måde at få tre til fem års erfaring på, selvom alle stillinger kræver tre til fem års erfaring. Støtten skal være indbygget.

Nogle gange er det, vi ønsker fra de tre til fem års erfaring, noget, vi simpelthen ikke ved, hvordan vi skal undervise i. Selv hvis vi kunne undervise i det, er det dyrt, og vi ønsker ikke, at det sker for vores regning.

Det handler om at opbygge robusthed — bare ikke for vores penge. Jeg kan godt lide din pointe om coaching, fordi det er det, der bygger bro over kløften.

Der er et dømmende lag, hvor man efterhånden bare ved, hvad man skal gøre, og ikke behøver kontrollere alt. Vi ved endnu ikke, hvordan man underviser i mavefornemmelse på en arbejdsplads. Der findes ikke nødvendigvis en manual. Derfor siger vi, at man bare skal have erfaring.

Men neurologisk set optager vi information i hjernen om, hvad der kan ske, og hvad vi kan gøre ved det. Coaching er en mellemvej. En coach som dig har stor erfaring og har arbejdet med projektledelse på et bestemt niveau på tværs af brancher i mere end 15 år.

Det er det, folk får gavn af, når de arbejder sammen med dig og taler med dig. De opbygger deres instinkt og dømmekraft i forhold til, hvad der kan ske, og hvordan de skal reagere.

Ben Chan: Ja. Det handler om ikke kun at være teoretisk i disse samtaler. Det er fint at sætte en tidsplan sammen og tale om den kritiske vej og om at forkorte tidsplanen.

Men det svære er, når man står i skyttegravene, arbejder med planen og opdager, at den ikke fungerer. Hvad gør man så? Hvordan forkorter man tidsplanen? Hvordan gør man tingene effektive? Hvordan bruger man sin kreative problemløsning?

Det er dér, coaching kommer ind. Man arbejder med klienter i den situation, de befinder sig i. Ligesom hvert projekt er forskelligt, er alle mennesker forskellige. Alle organisationer er forskellige. De har forskellige politiske miljøer, arbejdskulturer, mennesker og målsætninger.

Nogle bekymrer sig mest om omkostninger, mens andre fokuserer på det strategiske slutmål. Svaret kan ligge mange forskellige steder, men det handler om at udvikle intuition i jobbet.

I stedet for at tage på kursus, lære én eller to ting og håbe, at man anvender dem, kan man løbende se, hvordan det integreres i arbejdet og i ens måde at tænke og se tingene på. Ændrer det ens perspektiv?

Galen Low: Jeg synes, det er interessant, også i forhold til Project Management Institute og PMBOK. Jeg kender mange, der har studeret PMBOK version fem eller seks. De kendte ordene og begreberne, men de kom ikke nødvendigvis væk med dømmekraften til at vide, hvad de skulle bruge, hvornår og hvorfor.

De tænkte: Hvordan skal jeg bruge alle disse værktøjer, teknikker, processer, input og output på hvert projekt? Men man skal ikke bruge dem til alt. De lærer én at bruge alle værktøjerne i garagen, men nogle gange skal man bare skrue en skrue i.

Det er ikke kritik af PMI. På mange måder er PMP-certificeringen ikke en certificering på begynderniveau. Den bygger på erfaring. Derfor skal man dokumentere sin erfaring, når man søger. Det bør være en kombination af vidensgrundlaget og standarderne sammen med ens erfaring.

Det er sådan, man lærer, hvad man skal bruge hvornår. Og det fører tilbage til coaching.

Jeg har ofte tænkt på coaching som noget, der sker senere i karrieren, når der ikke længere er struktureret læring eller en manual til det næste job. Men jeg havde ikke tænkt på det som noget, der kunne være tilgængeligt tidligere som en del af uddannelsesprocessen.

Hvis vi vender tilbage til det hul, der bliver skabt, fortsætter de erfarne projektfolk deres udvikling, mens den nye generation ikke engang kan komme ind i bygningen. Vi har talt om uddannelse, coaching og støtte. Hvilke elementer skal være på plads for at støtte den næste generation af projektledere?

Hvad kan virksomheder gøre for at spille en rolle i udviklingen af arbejdsmarkedet inden for projektledelse i forskellige brancher?

Ben Chan: Vi skal redefinere projektkoordinatorrollen og undersøge, hvordan den kan skabe værdi for organisationen — både gennem projektet og i forhold til, hvad personen skal udvikle sig til.

Hvis alle er riddere og ingen er væbnere, får man en masse meget trætte riddere, der skal bære alt, mens de forsøger at kæmpe kampene. Derfor kan det være nødvendigt at redefinere, hvordan projektkoordinatorrollen præcis ser ud.

Man skal også se på mulighederne for nye stillinger, som ingen tidligere har tænkt på. Det er altid sket. I 1970'erne og 1980'erne var computerprogrammører noget nyt. Senere kom internetudviklere og mange andre roller.

Måske har man brug for en GPT-vedligeholder — en person, der vedligeholder projektets GPT, sikrer, at alle oplysninger er til stede, og hjælper med at sikre, at dokumenterne og svarene er korrekte. Det kunne være en rolle. Hvem ved?

Galen Low: Jeg kan faktisk godt lide det. I de tidlige dage med ChatGPT sagde alle, at promptingeniør ville blive det nye job. Men vi gik hurtigt over til at se det som en kompetence, som alle har brug for, ikke nødvendigvis som en selvstændig stilling.

Jeg kan godt lide idéen om en person, der vedligeholder projektets viden og sikrer nøjagtig dokumentation. Før AI var det statusrapporterne og mødereferaterne. Nu er det noget andet.

Nu handler det om, hvorvidt de værktøjer, vi bruger, er velinformerede. Ikke kun vores interessenter, men også vores værktøjer er interessenter. Ved de, hvad der foregår, og giver de de rigtige oplysninger videre til de mennesker, de taler med?

Hvis du fik en projektkoordinator med på et projekt i dag, hvad ville du så ønske, at vedkommende gjorde for dig? Hvad ville du have fjernet fra din tallerken? Hvilken rustning ville du have vedkommende til at bære for dig?

Ben Chan: Alt AI-arbejdet. Nej, jeg laver sjov. Helt ærligt er det de regnskabsmæssige dele. Hjælp mig med det. Måske er det en omkostningscontroller, måske en projektkoordinator.

Det handler om regnskab og omkostninger. Der er hele tiden forskellige regler for, hvad der er en driftsomkostning, hvad der er en investering, og hvordan det passer ind i den aktuelle struktur.

Det er ikke rigtig videnskab og matematik, men mere noget med mystik omkring, hvad der sker i dette budgetår.

Galen Low: Jeg forstår, hvad du mener. Ikke selve matematikken, men økonomien bag.

Ben Chan: Ja. Og til en vis grad handler det også om at hjælpe mig med at holde interessenter ansvarlige og give dem lidt mere råderum og ansvar.

På nogle projekter er der mere end 50 interessenter, der alle udfører forskellige opgaver, som skal følges op på. En e-mail fungerer ikke.

En AI-chatbot, der spørger, om en opgave, der skulle have været færdig, er blevet udført, kommer efter min mening heller ikke særlig langt. Men menneskelig kontakt og relationsopbygning — at spørge, hvad der foregår, og om personen har brug for støtte — er vigtigt.

Det hjælper med at opbygge de relationelle kompetencer, som projektledere og projektkoordinatorer har brug for. Det får dem også involveret i relationsopbygningen og i forståelsen af den indvirkning, det har på projektets fremdrift.

Galen Low: Jeg kan godt lide det, fordi det viser, at økonomisk forståelse er vigtig både for ens personlige økonomi og i jobbet.

Jeg vil også tro, at mange projektledere tyr til massekommunikation, fordi de er nødt til det. I bureauverdenen kan det være tidsregistrering: Alle skal udfylde deres timesedler. Det er fredag klokken 15, udfyld timesedlerne, ellers får ingen løn.

Men som du siger, kan der især ved tidsregistrering være individuelle blokeringer. Nogle føler sig usikre på deres arbejde eller tænker, om det nu er værdifuldt nok til at fakturere kunden for.

Hvis jeg havde en væbner, kunne jeg bede vedkommende gå rundt og føre de individuelle samtaler for mig. Jeg kunne sende en fælles besked til alle, men jeg ville ikke få de rigtige oplysninger tilbage for at kunne gøre mit arbejde bedre.

Så i stedet for massekommunikation og fordi jeg ikke har tid til at tale individuelt med alle, kunne projektkoordinatoren have nogle af samtalerne og fortælle mig, hvad der foregår. Hvorfor er vores dokumentation ikke opdateret? Hvorfor arbejder vi med gamle projektdata?

Når man finder problemets rod, begynder tingene at fungere. Og det er også en god måde at lære menneskelige kompetencer på. Man er ikke bare budbringer; man er der for at hjælpe.

Ben Chan: De kunne gå hen til forskellige riddere og spørge, hvad der foregår, hvorfor de ikke er på frontlinjen, eller hvad der holder dem tilbage. Det er en anden måde at skabe værdi på end at udsende en fælles meddelelse til alle.

Galen Low: Vi får sikkert en kommentar fra en professor i middelalderhistorie, der siger, at vi ikke aner, hvad en væbner laver. Men lad os se lidt fremad.

Måske handler det faktisk om perspektiv. Der er overskrifter om, at stillinger på begynderniveau forsvinder. Det er dommedag. Andre siger, at nye stillinger er lige om hjørnet med titler, vi aldrig har hørt om, men de er endnu ikke blevet synlige.

Jeg vil gerne høre dit syn på, om AI bogstaveligt talt overtager stillinger på begynderniveau, eller om den redefinerer, hvad en stilling på begynderniveau er. Hvis det er det sidste, hvad kan det så betyde for karrieremulighederne for den næste generation — generation Z, generation Alpha og fremtidige generationer af vidensarbejdere?

Ben Chan: Jeg tror, du har ret i, at det sandsynligvis er det sidste. Der er mange faktorer, blandt andet økonomiske og politiske forhold, som vi ikke har kontrol over, og som påvirker alt andet.

For mennesker på begynderniveau handler det om at være kreative. Tænk over, hvilken rolle du kan bidrage med, og som organisationer måske har brug for. Nogle gange ser de måske på det og siger: Det har vi faktisk brug for.

Men det kræver, at man tager samtalerne. Skab netværk. Gå ud og tal med mennesker. Man bliver frustreret over ansøgerhåndteringssystemer og AI-filtre, der filtrerer AI-genererede CV'er. Det sker, lad os være ærlige.

Galen Low: Helt sikkert.

Ben Chan: Du skal skabe forbindelser med mennesker. Du skal tale med andre. Du skal kunne vise præcis, hvilken værdi du tilfører, og hvordan du skiller dig ud.

Så bliv ikke siddende bag skrivebordet og send e-mails. Gå ud og drik en kop kaffe. Tal med mennesker. Mød folk online. I sidste ende er det ikke en AI, der ansætter dig. Det er mennesker, der ansætter dig.

Galen Low: Bum. Det kan jeg lide. Vores generation lærte at finde jobtitler og derefter søge efter dem på jobportaler. Hvis du er projektleder, søger du kun efter projektledertitler.

Men i små virksomheder og større organisationer sker det faktisk ofte, at de har brug for input til, hvad en ny rolle skal være. De former nogle gange roller for at kunne tilpasse sig økonomiske forhold og andre ting, de ikke selv kontrollerer.

Det sker oftere, end jeg forventede, at man former et job ud fra en samtale og et behov. Det er ikke den eneste eller dominerende måde at få et job på, men det sker oftere, end folk tror.

Når folk siger, at Ben og Galen ikke bare skaber et job til mig, fordi jeg drak kaffe med dem, kan det faktisk ske. Det er en tovejsproces mellem dygtige mennesker, der vil ind i projektledelse, og organisationer, der har brug for input til, hvad rollen skal være for at skabe en forskel.

Ben Chan: Tak, Galen.

Galen Low: Det er måske et godt sted at slutte. Har du for sjov et spørgsmål, du gerne vil stille mig?

Ben Chan: Hvordan synes du, at AI påvirker The Digital Project Manager specifikt?

Galen Low: Det er et interessant spørgsmål.

Mit mellemlange svar er dette: På den digitale side har vi en udfordring med AI på flere niveauer. For det første bruger vi AI til at levere værdi, levere projekter og samarbejde. For det andet skabes produktet i den digitale verden nogle gange samtidig med AI.

Medlemmerne af det kreative team bruger AI-værktøjer til at skabe noget. Så opstår der et ekstra lag, hvor jeg skal forstå, hvor materialet kommer fra, så vi ikke plagierer eller kommer i problemer.

For det tredje bygger vi nogle gange selve AI-produktet. Derfor er der tre niveauer af AI, man skal være opmærksom på.

Jeg bliver ved med at blive drejet rundt i det, fordi der er AI-forstærkede arbejdsmetoder: Hvordan får vi arbejdet gjort? Der er også tilsynet: Hvordan sikrer jeg, at teamet bruger AI-værktøjer etisk og ansvarligt til at skabe noget af værdi?

Og så er der det tredje lag: Ved vi overhovedet nok? Er det nu vores ansvar at forstå indvirkningen af det, vi bygger, når det er digitalt og AI-forstærket? Ja, det er det.

Det er ikke længere bare en hjemmeside eller en digital marketingkampagne. Der er mange flere dele. Jeg kan næsten ikke huske, hvad dit oprindelige spørgsmål var, men der er flere lag af kompleksitet i den digitale verden, hvor vi har brug for mere end én linse til at forstå AI.

Det er også meget spændende. Sikke en tid at være i live i, når man kan tænke over den slags. Det er komplekst og langt mere omfattende, end mange havde forestillet sig, da de fik deres stillingsbeskrivelse som projektledere i den digitale verden.

Men nu følger det med jobbet. Vi er nødt til at være mere strategiske i vores måde at tænke på, fordi vi er så tæt forbundet med processen og udvikler noget så komplekst.

Ben Chan: Hvis det var det mellemlange svar, vil jeg næsten ikke høre det lange.

Galen Low: Det lyder meget som mig. Ben, tak fordi du brugte tiden sammen med mig i dag. Jeg har haft det rigtig sjovt.

Inden jeg lader dig gå, hvor kan folk lære mere om dig? Og arbejder du på noget spændende lige nu, som du vil fortælle om?

Ben Chan: Du kan finde mig på LinkedIn under PM Coach Ben eller under mit almindelige navn, Benjamin Chan. Du er velkommen til at oprette forbindelse til mig der.

Jeg skal tale ved forskellige PMI-arrangementer i USA og Canada. Jeg kommer til Vancouver, Pittsburgh, Washington D.C. og PMI Alamo på Cypern. Det foregår over hele verden, så det er virkelig spændende.

Næste år lancerer jeg et gruppecoachingprogram, der hedder Project Apex. Det vil fokusere på at give projektledere grundlæggende ledelseskompetencer. De skal forstå, hvad kompetencerne er, og programmet omfatter tre måneders coaching.

Vi mødes som gruppe, taler om virkelige situationer og ser på, hvordan deltagerne anvender læringen i deres områder. Målet er at styrke ledelseskompetencerne og flytte nålen, så man ikke kun kan levere sit projekt med selvtillid, men også får selvtillid og robusthed til at accelerere og løfte sin egen karriere og sit eget særlige talent.

Galen Low: Bum. Det manglende stykke i det nuværende uddannelsespuslespil. Man forsøger at få gode karakterer og få et job, men imellem de to ting er der coaching — og måske også coaching undervejs, mens man er i jobbet.

Jeg kan virkelig godt lide det. Det er et godt perspektiv på, hvad coaching er til for. Ikke nødvendigvis for at fokusere på at løse bestemte problemer, men for at dele viden og erfaring som gruppe.

Det hjælper folk med at forstå, hvad der er muligt, og hvordan man udøver dømmekraft og instinkt, når forskellige scenarier opstår i arbejdslivet.

Ben Chan: Helt sikkert.

Galen Low: Det er virkelig spændende. Jeg inkluderer links til det hele i shownoterne. Hvis du ikke allerede følger Ben på LinkedIn, er noget af hans indhold fantastisk.

Jeg kan godt lide tegneserietemaet og memerne. Det hele er relaterbart, underholdende og indsigtsfuldt. Bliv ved med at gøre det, du gør. Jeg sætter pris på dig, og tak fordi du ville være med.

Ben Chan: Mange tak, Galen. Det var en fornøjelse at være med.

Galen Low: Det var dagens episode af The Digital Project Manager Podcast. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere dér, hvor du lytter. Hvis du vil have endnu flere praktiske indsigter, casestudier og arbejdsbøger, så besøg thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang — tak fordi du lyttede.