Gør processen for teamressourcer mere menneskelig for at styrke kulturen på lang sigt (med Morgan Megannety fra Skeleton Crew Creative Studio)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen:

Så den arbejdsopgave, der skulle være blevet godkendt i går. Den blev ikke godkendt. Nu forsøger du febrilsk at finde ud af, hvad dit team skal lave i næste uge. Imens er der kommet en bunke ændringer til brugerfladen fra et andet projekt. Sonia er ledig, men hun arbejder ikke i React. Rishi kunne gøre det, men han har svært ved at håndtere mere end to projekter ad gangen. Arlen bliver nok nødt til at gøre det, selv om han virkelig havde satset på det nye projekt for at bevare engagementet i sit arbejde. Nu er han lidt af en flugtrisiko. Hvorfor passer brikkerne i puslespillet aldrig bare sammen? Hvis dette stressende spil med ressourceplanlægning som Tetris lyder bekendt, så lyt videre. Vi skal tale om tips og tricks til at filtrere støjen fra og bevare det menneskelige, så du kan balancere dine kortsigtede beslutninger med den langsigtede sundhed i din teamkultur. Tak, fordi du lytter med. Jeg hedder Galen Low og er vært på The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundne, så vi kan levere projekter bedre. Hvis du vil høre mere om det, så besøg thedigitalprojectmanager.com.

Hej alle sammen! Tak, fordi I hænger ud med os på DPM-podcasten. Min gæst i dag er tidligere digital projektleder og nu ekspert i bureauledelse. Hun har mere end ti års erfaring med at holde store britiske bureauer kørende uden problemer, og hendes team kårede hende engang til årtiets medarbejder. Ved siden af sit arbejde lavede hun tidligere blyindfattede ruder i et skur på tre gange tre meter i sin have, og for nylig har hun givet sin kat hjørnekontoret i sit nye hjem i Vancouver. I dag vil hun dele nogle af sine bedste hemmeligheder til effektiv planlægning af teamressourcer på tværs af flere samtidige projekter – noget, som jeg ved, at mange af vores lyttere endnu ikke helt har knækket koden til. Tag godt imod Morgan Megannety. Hej Morgan.

Morgan:

Hej Galen. Hvordan har du det?

Galen:

Jeg har det godt, tak fordi du ville være med. Det er dejligt at have dig her.

Morgan:

Det er dejligt at være her. Mange tak, fordi du inviterede mig.

Galen:

I dag skal vi tage fat på et spændende emne, som folk altid spørger mig om. De fortæller mig hele tiden om deres hovedpiner og udfordringer, når det handler om at planlægge teamressourcer til flere samtidige projekter – dele ressourcer, få projektledere til at samarbejde og holde driften kørende uden problemer. Det er et puslespil, som mange kæmper med. Derfor glæder jeg mig virkelig til at dykke ned i det. Men først vil jeg bare sige, at jeg virkelig har nydt vores samtaler på det seneste. Jeg har elsket at lære dig at kende. Det har været rigtig sjovt. Du virker som en person, der får masser af energi af det, du laver, samtidig med at du har det, jeg opfatter som et virkelig, virkelig stressende job. At holde et travlt bureau kørende i næsten halsbrækkende tempo kræver jo, at man jonglerer seriøst. Selv for folk som mig, der har en baggrund inden for digital projektledelse, synes jeg, det er en imponerende bedrift. Så jeg ville spørge dig: Hvor får du din inspiration fra?

Morgan:

Ja, selvfølgelig. Jeg tror, jeg får min inspiration fra de mennesker, jeg arbejder sammen med. Det ved drifts- og ressourcearbejde er, at det i høj grad handler om at skabe og håndhæve processer. De processer, man indfører, bør egentlig kun være dem, der gavner de mennesker, man arbejder sammen med. Så jeg tror, det handler om at lytte til dem, lytte til forskellige personligheder og til, hvad der kan hjælpe dem med at gøre tingene bedre, samt til den teknologi, vi bruger, og de processer, kunderne har brug for. Så ja!

Galen:

Du elsker simpelthen dit arbejde. Det er der, du får din inspiration fra. Men ja, det handler helt sikkert om menneskerne. Jeg vidste, du ville sige det – jeg elsker det svar. Og du har gjort det her i et stykke tid. Selv på det niveau, du er på nu, hvad prøver du så at blive bedre til for tiden?

Morgan:

Altså, jeg ved ikke, om du har hørt om det, der er sket de seneste måneder, men der er vist en pandemi i gang? Ja, ja, det er en ret stor ting. Så jeg tror, den største udfordring er, hvordan man hjælper et studie og et team med at føle sig som et sammenhængende team uden det fysiske rum, hvor man kan mødes med alle og være sammen hver eneste dag. Det er en konstant udfordring for alle i hele verden lige nu. Og så handler det også hele tiden om at finjustere måden, vi gør tingene på. Som jeg sagde før: at lytte til teamets og kundernes behov og justere processerne undervejs. Aldrig stå stille.

Galen:

Okay, lad os komme i gang. Lad os tale om planlægning af teamressourcer, hvordan du gør det, hvordan du bevarer forstanden, og hvilke tips og tricks du har samlet op gennem de seneste ti år inden for drift, som kan hjælpe vores lyttere med at overvinde lignende udfordringer med ressourceallokering. Men først tænkte jeg, at du måske kunne fortælle vores lyttere lidt om dig selv rent fagligt: din baggrund som producent eller projektleder og dit skifte til drift.

Morgan:

Ja, selvfølgelig. Jeg fik et job i et digitalt bureau, efter jeg blev afskediget fra et ikke-digitalt bureau i 2008. Under den store recession stod jeg uden arbejde, men digitale virksomheder ansatte folk. Så jeg fik et job, og ret hurtigt gik jeg fra at være en slags almindelig kontormedarbejder til at blive deres første digitale projektleder. Det var virkelig interessant, og jeg kunne godt lide det. Jeg havde et arbejde, hvilket var meget vigtigt for mig, og kort efter skiftede jeg til en større digital afdeling i et forholdsvis stort integreret reklamebureau. Efter cirka seks måneder skiftede jeg til driftsområdet som studieleder, og det var helt klart det rigtige skifte for mig. Jeg blev der i ni år og voksede driftsafdelingen fra kun at bestå af mig som studieleder til, at vi på det tidspunkt, hvor jeg forlod stedet tidligere i år, var fire personer: én, der udelukkende specialiserede sig i rekruttering, en studieleder, som stod for den daglige ressourceplanlægning, samt en studieassistent, fordi der er masser af administration i en driftsrolle.

Galen:

Det lyder som et fantastisk drømmeteam.

Morgan:

Det var helt fantastisk. Vi havde mange store kunder og virkelig interessant arbejde – kunder som Cadbury, O2, Kia, Transport for London, EasyJet og så videre. Vi lavede en lang række digitale projekter, lige fra almindelige bannere og animationer til Alexa-apps, spil og billedsøgning af Instagram-typen – masser af virkelig spændende ting. Siden foråret har jeg været driftsdirektør i et mindre og mere fleksibelt studie. Vi laver stadig spændende arbejde, som er mindre specifikt digitalt, men vi laver også en del digitale ting. Jeg bruger de samme principper og processer, som var afgørende i et større bureau.

Så det er fantastisk. Det er virkelig fedt.

Galen:

Fedt. Jeg elsker det: at udføre jobbet i forskellige størrelser. Fortæl mig om overgangen fra projektledelse til drift. Det virkede som en ret problemfri overgang. Er der nogle ligheder mellem projektledelse og drift? Er det noget af det samme sprog og nogle af de samme kompetencer?

Morgan:

Ja. Jeg tror helt sikkert, at min baggrund inden for projektledelse hjalp mig med at forstå nogle af de udfordringer, som projektlederne eller producenterne stødte på, og også med virkelig at kunne sætte mig ind i dem, når de kom til mig med deres behov for ressourcer. Helt ærligt syntes jeg, at det var virkelig, virkelig svært at være projektleder. Der er noget ved projektledelse, som aktiverer alle mine dybeste bekymringer. Jeg kunne ikke sove om natten. Men så blev jeg studieleder, og for mig var det grundlæggende et sideskift. Som projektleder bekymrer man sig selvfølgelig om menneskerne, men fokus er at levere projektet til tiden og inden for budgettet. Det var mit primære ansvar. Overgangen til at være studieleder handlede derimod om at tage sig af menneskerne, og det gjorde mig meget mere begejstret. Jeg følte, at hvis menneskerne oplevede, at der blev taget hånd om dem, så ville det bedste arbejde følge efter. Det passede bare bedre til mig, og efter det så jeg mig ikke tilbage mod projektledelse. Det var helt klart et fantastisk karriereskifte.

Galen:

Det elsker jeg. Det fokus på mennesker. Du har ret: Som projektleder er leveringen det primære ansvar, mens man i en mere operationel rolle virkelig tager sig af menneskerne. Lad os give vores lyttere lidt baggrund. Vi skal dykke ned i ressourceplanlægning, men for dem, der lytter med og bruger et andet ord eller ikke kender begrebet: Hvad er ressourceplanlægning, og hvorfor er det vigtigt for enhver organisation?

Morgan:

Grundlæggende handler ressourceplanlægning om at have en gruppe mennesker med forskellige kompetencer og effektivt beslutte, hvad de skal arbejde med hver eneste dag.

Galen:

At planlægge folks liv for dem.

Morgan:

Ja, arbejdsdagen – ikke weekenderne. Det handler om at tjene penge til afdelingen og sikre, at man ikke har for mange mennesker siddende på bænken på noget tidspunkt. Det handler om at se så langt frem som muligt for at opdage eventuelle flaskehalse. Hvis der er flaskehalse, kan man se, om tingene kan flyttes rundt. Hvis der ikke er nogen, kan man træffe beslutninger om bemanding, enten ved at hyre freelancere eller måske fastansætte en person. Men den mest interessante del for mig er at forhindre, at folk brænder ud. At matche kompetencer med opgaver. At forstå, hvad folk har brug for at gøre for at holde sig interesserede i deres karriere. At holde øje med spændende muligheder for dem, så de kan fortsætte med at lave det, de interesserer sig for, og virkelig tage hensyn til den enkeltes behov, så de forbliver engagerede. Det er ikke bare Tetris. Nogle omtaler ressourceplanlægning som Tetris, og det er det til dels, især hvis man ser på en god ressourceplan. Men det er ikke kun det. Man kan have et udviklingsteam, der har to dages teknisk arbejde, som skal udføres, men den eneste person, der er ledig, kan ikke bygge den type teknologi, som opgaven kræver. Så handler det om at finde ud af, hvad man kan flytte rundt på for at få det til at fungere.

Galen:

Jeg forstår. Jeg kan godt lide den flerlagsagtige måde at se det på: På ét niveau matcher man mennesker med det, de kan; på et andet matcher man dem med det, de gerne vil lave. Og så er der også de andre menneskelige hensyn – at bygge livet rundt om arbejdslivet, hvis det giver mening.

Morgan:

Ja, helt sikkert. Nogle gange handler det også om at tage de samtaler med folk, hvor man må erkende, at de måske får en lidt dårlig periode, hvor de skal lave ting, de egentlig ikke har lyst til. Man skal bare anerkende, at folk nogle gange har brug for tid til at lufte deres frustrationer og føle sig trygge ved at gøre det.

Galen:

Jeg kan godt lide den tilgang. Okay, et ledende spørgsmål: Hvad er nøglen til ressourceplanlægning og til at drive et succesfuldt studie? Fortæl os dine hemmeligheder.

Morgan:

Ideelt set er man velsignet med et team af mennesker, der er meget glade for at være der, og så behøver man ikke gøre noget for at understøtte det. Jeg synes, et glad studie er utrolig vigtigt. Først og fremmest handler det om at finde ud af, hvad der får de mennesker, man arbejder sammen med, til at være glade for at være der. Derudover har jeg fundet ud af, at det giver rigtig god mening at have en fast rytme for ugen. Find ud af, hvordan du skal planlægge ressourcer, hvilke dage der er vigtige til bestemte møder, og hav en bestemt proces og struktur for den måde, du og det større team skal arbejde på. På den måde sikrer du, at resten af teamet er booket på de rigtige opgaver på det rigtige tidspunkt, og at I har tid nok til at træffe ressourcebeslutninger.

Så ja, en god ugeplan er vigtig fra et ressourceperspektiv. Og oven på det skal man have nogle systemer på plads. Det behøver ikke være et meget avanceret ressourcestyringssystem, men blot en måde at holde styr på alle ressourcer og alle anmodninger på – en form for struktur, der hjælper folk med at sikre, at det rigtige sker på det rigtige tidspunkt.

Galen:

Det er helt rimeligt. Det sjove er, at det er den del af dit job, der gør mig nervøs. Du har reelt fem arbejdsdage til at finde ud af næste uge. Det kan være bemanding, ændringer i projektplaner, ændringer i prioriteter, og der er kun et begrænset antal timer i døgnet. Der er kun så mange muligheder. Og det hele skal være løst inden den følgende mandag. Så jeg forstår, hvad du mener med at have en solid rytme.

Morgan:

Det er netop pointen. En solid rytme og også en solid måde at sige: Sådan modtager jeg dine ressourceanmodninger. Gør det sådan her, tak. Lad være med bare at fange mig på gangen. Lad være med bare at sende mig en e-mail eller en besked på Slack. Hvis der er 25 producenter, kan jeg ikke holde styr på det hele.

Galen:

Der er bogstaveligt talt ikke tid til, at noget falder mellem to stole. Det er så hurtigt, sprintene er, og så høj er hastigheden. For at sætte det i perspektiv for lytterne taler vi om et stort bureau her. Hvad var for eksempel det gennemsnitlige antal projekter, der kørte samtidig, hvad var den gennemsnitlige projektteamstørrelse, hvor mange projekter arbejdede folk på ad gangen, og hvor mange ressourcer blev delt på tværs af projekter?

Morgan:

Det bureau, hvor jeg tilbragte mest tid, havde omkring tusind medarbejdere på verdensplan. Langt de fleste var i London. Det digitale studie havde omkring hundrede personer, da jeg forlod det. Jeg vil sige, at omkring 75 af dem var ressourcer, altså personer, der var booket på projekter. Derudover hentede vi også freelancere ind. Der var ofte mindst fem til ti, nogle gange flere, freelancere på tværs af alle kompetenceområder. Med hensyn til opgaver havde vi typisk mellem 75 og 100 projekter kørende på én gang i alle størrelser. Nogle var små produktionsopgaver på et par dage, måske nogle små opslag til sociale medier eller en lille automatisering til digital udendørsreklame, noget der var overstået på en uge. Andre opgaver varede flere måneder, for eksempel et stort designsystem til en stor telekommunikationskunde. Og så havde vi resten af bureauet oveni. Så ja, det kunne blive ret stort.

Galen:

Hvad med samtidighed? Hvor mange ting arbejder én person typisk på ad gangen? Jeg ved, at skalaen også kan variere.

Morgan:

Det afhænger virkelig af typen af opgaver, der kører i et studie, men også af typen af person eller ressource, hvis man vil kalde dem det med deres robotnavn. Vi havde faglige ledere, som arbejdede på mange projekter på én gang. De kunne være tilknyttet omkring 15 projekter. Men de arbejdede aldrig som produktionsfolk. De satte sig ikke ned i to-tre dage og designede noget koncentreret. De ledede de mennesker, der gjorde det. Det meste af deres tid gik med møder og med at føre tilsyn med produktionsdesignere eller udviklere. De mere produktionsorienterede personer havde måske højst to-tre projekter. Vi forsøgte ikke at sprede folk for tyndt ud, og alt, der blev planlagt, var blevet drøftet med de faglige ledere, så vi sikrede, at der var afsat tid nok, og at kompetencerne passede. Men nogle gange opstod der en dårlig dag, hvor en god arbejdsblok faldt bort eller blev udskudt, og så kom der ændringer fra fire-fem forskellige projekter på én gang. Det skulle helst være sjældent. Vi kunne ikke lide at have mange sådanne dage. Men nogle gange er det bare det, projekterne kræver. Man må have en hakket dag.

Galen:

Når vi taler om fleksibilitet, har vi talt om at have et rigtig godt system. Nogle lyttere tænker måske, at det lyder meget rigidt, og at det måske er nødvendigt, for at tingene kan fungere. Hvad er din filosofi, når det handler om planlægning af ressourcer, ændringer undervejs og livet, der sker? Er du en maskine eller mere en danser?

Morgan:

En fuldblodsdanser. Jeg taler meget om processer og systemer, fordi jeg mener, at de gør dig mere fleksibel. Det betyder, at alt ikke flyver imod dig hele tiden. Det meste kan du bearbejde, håndtere og fordele effektivt. Det betyder, at når der kommer noget uventet en fredag, hvor du smukt har planlagt, at fire UX-designere skal starte mandag, efter at du har arbejdet med rekruttere og gjort dem klar, og nogen så fredag eftermiddag siger: "Det er jeg virkelig ked af, men projektet bliver ikke klar før næste onsdag", så kan du håndtere det.

Gør det, der er nødvendigt. Kan de omfordeles til noget andet fakturerbart arbejde? Kan vi udskyde kontrakternes startdato? Er vi nødt til at tage omkostningen, og kan kunden derfor dække den i mindst et par dage? Hvad kan der gøres? Fleksibilitet er altid nødvendig. Tingene ændrer sig hele tiden, og ressourcepersonens job er at håndtere det. Det er bare en del af jobbet. Ting ændrer sig altid, og det er også det, der gør jobbet interessant.

Galen:

Jeg elsker tanken om at have et system, så du har overskud til at løse problemer spontant, hvilket du tilsyneladende nyder.

Morgan:

Det gør jeg. Det er meget stressende. Det føles ikke altid fantastisk, og nogle gange tænker man: "Åh nej, alt kommer til at bryde sammen!" Men det bliver altid løst på en eller anden måde, og så får man den dejlige følelse af: "Vi gjorde det. Det er fint. Nu kan vi holde en god weekend, ikke?"

Galen:

Måske er du bare pokkers heldig.

Morgan:

Nej, det ved jeg ikke. Jeg tror det ikke. Der har været rigtig mange af den slags situationer. Det handler ikke så meget om færdigheder som om at tale med mennesker, og der er mange mennesker at tale med. Det hjælper også at have nogle små regler på plads. Hvis en producent for eksempel skal viderebringe nyheden om, at kunden ikke helt er klar, og derfor spørge, om starten på en ressources kontrakt kan udskydes, men vi dagen før fik at vide, at alt var godkendt og klar, og vi har booket freelancere, der har sagt nej til andre kontrakter for at starte hos os, så er de fleste mennesker rimelige. Hvis vi ikke kan flytte dem til andre projekter, kan vi tale med dem og sige: "Det er vi virkelig ked af, men der er sket det her." Hvis de er i en vanskelig situation, og de andre kontrakter ikke kan tage dem, er det kun rimeligt at undersøge, om kunden vil dække opsigelsesperioden. Hvis de skal betale for en dags arbejde, er folk som regel rimelige og forstående. Vi er der for at tjene penge. Vi er ikke en velgørenhedsorganisation, der skal absorbere omkostningerne ved fejlkommunikation eller fejl.

Galen:

Jeg elsker det. Jeg har arbejdet steder, hvor det ville have været langt ud over det sædvanlige: "Vi har ikke arbejdet klar til denne konsulent, men sådan er det jo at være konsulent. Ærgerligt, vi går videre." Jeg elsker, at udgangspunktet bare er: Lad os se, om kunden vil dække det. De fleste mennesker er rimelige, og folk skal have deres liv til at fungere. For mig er der en fin menneskelighed i det.

Morgan:

Ja. Jeg har ikke lyst til at behandle folk dårligt eller snyde nogen. Gode mennesker er gode mennesker, og jeg vil gerne have, at freelanceren har lyst til at komme og arbejde med os. De er dygtige, har arbejdet med os før og er fantastiske. Alle elsker dem, deres kompetencer er i top, deres priser er rimelige – alt det. Jeg vil have, at de har lyst til at vende tilbage. Og måske er det også lidt personlig PR for studiet, men jeg vil gerne have, at folk siger gode ting om at arbejde sammen med os. Jeg vil have, at vores omdømme bygger på, at vi tager os af vores mennesker – både fastansatte og freelancere. Derfor hænger alt det, jeg mener skal gøres inden for ressourceplanlægning og drift, sammen med det. Det er simpelthen det rigtige at gøre.

Galen:

Det er en vigtig pointe. Jeg synes ikke, det er egoistisk. Det er god forretning. Bureauer kan få et omdømme blandt kontraktansatte, hvor folk siger: "Hold dig væk." Så kan man ikke få talentet. Man har heller ikke det tilbagevendende, stabile arbejde fra folk, der vender tilbage til andre projekter og bliver en del af teamet. I stedet får man en svingdør af mennesker, der ikke har fået beskeden, mens de rigtige talenter undgår én, fordi rygtet siger, at man ikke tager sig af sine folk.

Morgan:

Det er ikke det værd. Det er ikke rart. Vi er alle nødt til at arbejde eller vælger at arbejde af forskellige grunde, men jeg synes, at man skal gøre det så rart som muligt for alle. Det får dagene til at føles bedre. Man skal bekymre sig. Man skal virkelig interessere sig. Man skal behandle folk ordentligt.

Galen:

Det kan jeg lide. Lad os dykke ned i det spændende. Lad os tale om arbejdsformer. Du nævnte tidligere teammedlemmer som ressourcer og deres robotnavne. Vi talte om forskellige livsstrukturer: folk, der skal hente børn i institution, personer, der måske skal starte lidt senere, og andre nuancer, der skal fungere for folk, for at de kan udføre deres arbejde. Vi er ofte tilbøjelige til at omtale teammedlemmer som ressourcer, men virkeligheden er, at de er selvstændige, levende mennesker med forskellige behov, motivationer, arbejdsstile, effektivitet, svagheder og så videre. Hvordan tager du højde for de forskellige måder, folk arbejder på? Jeg havde for eksempel udviklere, der kun ville have møder om morgenen, så de kunne arbejde koncentreret om eftermiddagen og kode. Jeg har haft UX-arkitekter, der kun ville arbejde på to projekter på en given dag. Hvis de havde tre, måtte det tredje flyttes til en anden dag. Hvad er din tilgang til forskellige arbejdsformer?

Morgan:

På mit gamle bureau forsøgte vi at gøre dagens første to timer mødefri, så alle kunne arbejde koncentreret. Der er nogle mennesker, hvis job dybest set er at være i møder hele tiden. Producenter er et godt eksempel, men så har de ikke tid til at skrive deres arbejdsbeskrivelser. Derfor kan man afsætte de to timer. Det kan fungere nogle steder. Hos os fungerede det ikke, fordi vi var et integreret bureau med andre afdelinger, der skulle arbejde sammen med os. Men det er bestemt værd at prøve den slags for at se, hvad der fungerer for teamet. Med hensyn til kun at ville arbejde på to opgaver er det et fantastisk mål, og folk kan helt sikkert blive spredt for tyndt. Men hvis opgaverne fordeles og planlægges ud fra realistiske estimater, og tiden er til rådighed i løbet af dagen, så skal arbejdet udføres.

Galen:

Det vender tilbage til det, du sagde tidligere om at have et system, så man igen har fleksibilitet. Man skal sætte grænser og forventninger, men nogle gange sker livet. Alle er nødt til at være lidt fleksible. Hvis man kan opstille systemer og grænser, er der i det mindste en chance for, at man det meste af tiden kan arbejde under optimale forhold. Nogle gange kommer der et møde om morgenen. Nogle gange kommer der ændringer, og man skal arbejde på tre forskellige projekter på én dag. Men for det meste handler det om at tænke over, hvordan folk arbejder, tage det med i overvejelserne og forsøge at tilpasse arbejdet så godt som muligt.

Morgan:

Præcis. Det er også vigtigt at forstå, hvorfor folk har problemer, eller hvorfor det er et problem at have mere end to projekter på én dag. Jeg gætter på, at det kun er et problem, fordi der ikke er afsat den rigtige tid til de planlagte opgaver. Man skal altså også undersøge, hvad der er sket. Hvorfor kan du kun arbejde på to projekter om dagen? Hvis det viser sig, at opgaven skulle tage to timer, men faktisk tog seks, så er det en helt anden samtale, der skal tages. Det handler om at forstå, hvor folk kommer fra, imødekomme deres bekymringer og forsøge at gøre deres arbejdsdage bedre.

Galen:

Det er en god pointe. I nogle tilfælde handler det om kontekstskift, og kontekstskift kan tage tid. Hvis det er indregnet i tidsestimatet og tidsfordelingen, er et kvarters arbejde sjældent kun et kvarters arbejde. Det tager måske ti minutter at samle tankerne og finde baggrundsmaterialet, før man udfører opgaven. Hvis man derfor booker 25 minutter eller en halv time, kan det give folk den mentale plads til at skifte kontekst flere gange om dagen.

Morgan:

Ja, præcis. Det handler også om, at den, der giver dem opgaven, har udfyldt et briefingdokument, og at alle filer ligger det rigtige sted. Hvis nogen skal overtage arbejde fra en anden, for eksempel en anden UX-designer, skal deres filer være struktureret ordentligt. Det gælder hele bureauets arbejdsform, så alle kan gøre tingene så hurtigt som muligt, fordi alt foregår så effektivt som muligt.

Galen:

Ja, systemerne er helt afgørende. At være organiseret og sikre, at folk har de bedste forudsætninger for at lykkes med det, de er blevet bedt om at gøre den dag. Det bringer mig til mit næste spørgsmål. Mange af vores lyttere kæmper med detaljeringsgraden i ressourceplanlægning. Hvor detaljeret skal man være for at planlægge alt arbejdet? Skal man planlægge dag for dag, halve dage, time for time eller minut for minut? Hvor dybt skal man planlægge for at få succes med ressourceplanlægning?

Morgan:

Det afhænger blandt andet af, hvordan man bliver betalt af kunderne. Vi havde nogle faste aftaler mod slutningen af min tid på mit tidligere bureau, men de fleste opgaver blev betalt projekt for projekt. Derfor vil jeg sige, at hvert minut skulle kunne redegøres for. Vi planlagde selvfølgelig ikke ned på minutniveau, for det ville være vanvittigt. Men et godt mål er at planlægge i intervaller på 30 minutter eller en time. Det kræver potentielt lidt mere af projektlederne, men det er godt at tænke over, hvad et projekt faktisk kræver, fra starten, især når flere personer arbejder på det.

Hvis et projekt først kræver to dages arbejde, derefter en dag uden noget, og så kommer kundens feedback dagen efter, hvornår kommer feedbacken så? Når som helst, eller er det bedst at antage, at den kommer om eftermiddagen? Hvor meget tid giver vi dem? Hvor meget estimerede vi i projektplanen og i tilbuddet? Hvad betaler kunden for? Hvis de betaler for, og vi mener, at projektet har brug for, en halv dag til justeringer efter de første to arbejdsdage, så booker vi hele eftermiddagen. Hvis der sandsynligvis kun er få ændringer, er et par timer nok. Det gør det muligt for ressourcepersonen at placere andre opgaver omkring det. Så ja, det ligner Tetris, fordi det er det. En ressourceplan ligner Tetris, men det handler om at placere de forskellige opgaver hos de rigtige mennesker. Hvis vi ved, at morgenen er ledig, hvilke andre opgaver kan vi så få plads til?

Jeg går meget op i detaljer, men jeg ved, at det ikke passer til alle. I et travlt studie med mange opgaver, hvor nogle er små og opdelt, er detaljeringsgraden god. Samtidig havde vi mange større projekter, der kørte i sprint, hvor den samme person var booket på projektet i uger eller måneder. Den tid var betalt og kun reserveret til det pågældende projekt, så det var nemt at planlægge: Man satte den store blok ind og trak den over flere uger. Det behøvede man ikke bekymre sig om, fordi producenten håndterede det. Så det afhænger virkelig af projektet.

Galen:

Et spørgsmål, jeg ofte får, er, om ledere skal medregne interne møder. Projektet kører perfekt med en god sprintkadence, men fredag er der et fællesmøde med otte timers ikke-fakturerbar og ikke-projektproduktiv tid. I hvilken grad indgår den slags interne møder i jeres ressourceplan?

Morgan:

Hvis der pludselig var et otte timer langt møde, som ikke var indregnet, ville jeg blive vred. Det skal helt klart stå i ressourceplanen flere uger i forvejen. Men der er mange mindre møder. Vi havde for eksempel mandag morgen opstartsmøder for studieteamet, altså ikke projektspecifikke møder, som tog omkring en halv time. De stod ikke i ressourceplanen, men alle vidste, at de var der. Jeg går meget op i detaljer, men jeg indsætter ikke alle interne møder. Hvis de står i alles kalendere, er det som regel fint. Der er måske et fagligt teammøde hver anden uge, og det kan også være fint. Det er dog den enkelte ressource, der skal sige til, hvis de er helt overbelastede og ikke kan deltage. Det er sandsynligvis nemmere at sætte alt ind i ressourceplanen, fordi alle så kan se, hvad der foregår. Når ressourcepersonen booker en opgave, kan vedkommende spørge den faglige leder og producenten, om et designteammøde den dag stadig giver designeren mulighed for at håndtere den planlagte mængde arbejde. Hvis ikke, kan man flytte arbejdet til de første to timer næste dag. Så ja, sæt det hele ind, tak.

Galen:

Så meget afhænger af at have tilstrækkelig information til at tage samtalen – og af faktisk at tage samtalerne. Folk skal føle sig trygge ved at sige: "Jeg tror, det bliver et problem, hvis jeg skal til dette interne afdelingsmøde samme dag, som min levering skal være færdig." Andre siger måske: "Lad være med at mikrostyre min dag. Jeg kan godt gå til et møde og stadig nå mit arbejde." Det er forskellige arbejdsstile. Det vigtige er at skabe mulighed for dialog og en kultur, hvor man kan tage de samtaler. Det bliver ved med at vende tilbage til, at vi skal tale med hinanden. Vi har brug for systemer og processer, men vi skal også bevare det menneskelige, for vi skal kunne arbejde godt sammen.

Vi har talt meget om systemerne og stressen ved et travlt bureau med mange opgaver. Men hvad med den anden side? Vi har talt om folk, der sidder på bænken. Hvordan holder man moralen oppe hos dem, der ikke arbejder på et projekt eller venter på feedback, mens alle kollegerne har travlt?

Morgan:

Tidligere havde vi altid lister over interne projekter, der skulle udføres. Det kunne være en præsentationsvideo eller et proaktivt projekt for en kunde. Der var også muligheder for efteruddannelse, som for eksempel at lære et nyt After Effects-plugin. Det kan være en del af en persons mål. Det handler om at bruge tid og energi på at sikre, at folk ved, at de først skal orientere ressourceplanlægningen, hvis de har ledig tid. De skal også kende deres egne mål og vide, hvad de kan arbejde med. Derudover er det godt at have en liste over ting, der ville være spændende at få lavet, men som der aldrig er tid til at planlægge. Det interne arbejde ryger altid nederst på prioriteringslisten, fordi ingen betaler os for det. Hvis nogen virker nedtrykte, fordi de har lavet mindre spændende arbejde i et stykke tid, kan man tale med dem, lade dem følge en erfaren kollega eller arbejde sammen med deres ledere og lære noget nyt. Man kan også reservere dem til det næste spændende projekt, der passer til dem. Det handler om at vise, at man oprigtigt bekymrer sig om dem.

Galen:

Det lyder som en måde at hjælpe dem med at finde balancen. Hvad med de sværere beslutninger? Ressourceplanlægning handler også meget om bemanding, og nogle gange er der underudnyttelse. Hvad indgår i beslutninger om afskedigelser og hjemsendelser?

Morgan:

Nogle gange skal der træffes svære beslutninger. Det kan være, at en kunde har trukket noget arbejde tilbage, eller at de havde en bestemt arbejdsstrøm, der krævede en bestemt person eller bestemte kompetencer, som de ikke længere har brug for. Hvis det sker, kan personen så lave noget andet? Kan man få mere arbejde af den type fra andre kunder? Det er hårdt at miste folk, og ingen ønsker at miste dygtige medarbejdere. De er svære nok at finde, så det bedste er at beholde dem. Men alle skal selvfølgelig betales inden for rimelighedens grænser.

Der er også de sværere tilfælde, hvor en ansættelse bare ikke passer. Personen kan have klaret sig rigtig godt til samtalen, og alle kan have været begejstrede, men i praksis passer det ikke med hensyn til kompetencer, output, holdning eller arbejdsvilje. Det er svære samtaler, men de sker. Det er vigtigt altid at være gennemsigtig, tale med folk og prøve at forstå situationen. Måske har de svært ved at forstå, hvordan en ny arbejdsplads fungerer. Det kan man let glemme, hvis man selv har været det samme sted i mange år. Man skal tage sig tid til at forstå, hvor folk kommer fra, og hvad man kan gøre for at forbedre situationen. Hvis der ikke er mere at gøre, kan HR hjælpe. Det er hårdt, og ingen ønsker at gøre det, men det sker.

Galen:

Man skaber altså lag. Hvis man har bygget systemet rigtigt, har man briefinger til interne projekter, som folk på bænken kan begynde på. Der er træning og samtaler om, hvorvidt de passer ind på arbejdspladsen. Man forsøger at give folk de bedste forudsætninger for at lykkes, før samtalen eventuelt bliver, at det måske ikke fungerer, og at personen skal afskediges.

Lad os gøre det lidt lettere. Lad os tale om værktøjer kontra teknikker. Mange i vores fællesskab leder efter det rigtige værktøj til ressourceplanlægning, noget der fungerer på samme måde som deres organisation. Det er ofte som at lede efter en enhjørning. Hvad mener du om software? Gør det en forskel, og hvad har fungeret godt for dig?

Morgan:

Ja, jeg synes virkelig, det gør en forskel. Du har helt ret i, at det er som at finde en enhjørning. Drømmesystemet forbinder økonomi, timesedler, ressourceanmodninger, ressourceplanen og din projektstyringssoftware. Jeg har ikke fundet det. Jeg elsker Float. Float er fantastisk for mig og meget nemt for alle at bruge. Der er forskellige niveauer af funktionalitet. Jeg kan trække rapporter, og der er en timeseddelfunktion, hvis man vil bruge timesedler. Jeg kan indtaste det samlede budget fra vores tilbud, og når jeg om torsdagen planlægger arbejdet for den kommende uge, kan jeg se, om vi overskrider budgettet, hvis jeg for eksempel indtaster en halv arbejdsdag for en person. Hvis vi ikke gør, kan jeg se, hvor mange penge der er tilbage i budgettet. Det er virkelig godt.

På mit tidligere, større bureau modtog vi anmodninger via en Google-formular. Det var meget nyttigt, selv om det var ret manuelt. En ressourceanmodning er aldrig bare to dage for en designer. Hvad skal designeren lave? Hvilke kompetencer er nødvendige? Hvilket niveau skal personen have? Er opgaven godkendt? Har vi de to aktiver? Har vi teksten? Hvad er opgavenummeret? Hvornår skal den leveres? Der er så mange spørgsmål. Jeg fandt derfor ud af, at det fungerede godt at samle alle anmodninger i en Google-formular, som udfyldte et regneark, vi overvågede hele dagen, hver dag. Det er de små systemer, der har hjulpet os. Jeg er stor fan af Float. De betalte mig ikke for at sige det – jeg har brugt dem i årevis.

Galen:

Jeg kan godt lide balancen mellem mange funktioner og muligheden for integration. Hvis man ikke vil bruge økonomifunktionen, kan man integrere systemet på en anden måde og få det til at fungere for sig. Mange ender med et Google-regneark, fordi det er manuelt, kan ændres og kan rumme alle data. Det hjælper dem med at skabe et billede af det system, de har brug for.

Morgan:

Det er helt fint. På mit tidligere bureau brugte vi også det i et stykke tid. Det store, der manglede, var rapportering. Udnyttelsesrapporter er afgørende for at forstå, hvad der sker økonomisk i studiet. Det er ikke let at få den slags rapporter fra et regneark. Men hvis rapportering ikke betyder noget for dig, kan et lille regneark være fint. Bare sørg for at have et system, og at det understøtter samtalerne.

Galen:

Lad os vende tilbage til den menneskelige side. Du blev berømt hædret som årtiets medarbejder og blev også beskrevet som den bedste heppekorleder, den mest organiserede og den mest værdifulde spiller. Hvordan bevarer du overblikket, når du håndterer alt dette kaos? Det lyder intenst, men de mennesker, du arbejder sammen med, sætter tydeligvis pris på den passion og menneskelighed, du bringer med dig.

Morgan:

Det var sødt sagt. Jeg ved det ikke. Jeg kan bare godt lide alle, jeg arbejder sammen med. Alt, hvad jeg gør, handler om, hvad der kan hjælpe de mennesker, jeg arbejder sammen med, og som jeg bruger al min tid sammen med, og som jeg virkelig holder af. Jeg vil gerne sikre, at tingene går godt for dem. Hvis en producent for eksempel har 15 projekter og samtidig er stresset, fordi hun flytter, kan jeg så gøre det nemt for hende at få de ressourcer, hun har brug for? Kan jeg tjekke ind hos hende og se, om hun er okay? Hvis jeg kan det, er det fantastisk. Hemmeligheden er nok bare, at jeg godt kan lide at have travlt og mange ting i gang på én gang. Jeg nyder suset ved at gøre alt det.

Galen:

Sådan. Ressourceplanlægning handler lige så meget om rentabilitet og udnyttelse som om at tage sig af de mennesker, man arbejder sammen med, og skabe en kultur, som det er rart at møde ind til eller logge på hver dag. Der er et robotagtigt ry forbundet med ressourceplanlægning: at det er Tetris, planlægning og logistik. Men i virkeligheden handler det om menneskers levebrød.

Morgan:

Ja, hundrede procent. Det er ikke bare et spørgsmål om, hvordan man får en arbejdsblok til at passe ind i en anden blok. Det, der gør det uendeligt interessant for mig, er, at det hele handler om mennesker.

Galen:

Fantastisk. Morgan, tak. Det har været en fornøjelse at have dig med i programmet. Jeg har virkelig nydt vores samtale. Jeg elsker at nørde med ressourceplanlægning. Jeg håber også, at lytterne fandt det nyttigt.

Morgan:

Tak. Det var virkelig sjovt. Det er mit yndlingsemne.

Galen:

Vi inviterer dig måske tilbage. Der er meget mere, vi kan dykke ned i inden for ressourceplanlægning. Vi har kun kradset i overfladen, for der var mange andre spørgsmål, vi også kunne tage fat på. Men lad os stoppe her for nu og give folk lyst til en efterfølger.

Morgan:

Fantastisk. Du ved, hvor jeg er.

Galen:

Helt sikkert. Nå folkens, hvad synes I? Hvilke tips og tricks har I i ærmet for at sikre, at alle jeres projekter får de teamressourcer, de har brug for? Hvad fungerer for jer, og hvad gør ikke? Fortæl en historie. Har I nogensinde oplevet, at ressourceplanlægningen på et projekt brød sammen? Har I nogensinde haft en rigtig spion mod spion-situation med jeres andre projektledere? Eller hvordan har I formået at holde tingene civiliserede? Fortæl os det i kommentarerne nedenfor. Hvis du vil lære mere og komme foran i dit arbejde, så kom med i vores fællesskab gennem DPM-medlemskabet.

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til vores eksperter, forum, mastermind- og mentorgrupper, vores bibliotek med minikurser, live mentorsessioner, Spørg Mig Om Alt-sessioner med forskellige eksperter, e-bøger, skabeloner og meget mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Tak, fordi du lyttede med, og på gensyn.