Del det op: Sådan skriver du en god arbejdsnedbrydningsstruktur (med Emily Luijbregts fra Siemens)

Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Har dit projekt nogensinde føltes lidt som en elefant? Stort, klodset, uhåndterligt og måske svært at flytte? Desmond Tutu sagde engang klogt, at der kun er én måde at spise en elefant på: én bid ad gangen. Næsten alt, der virker skræmmende, overvældende og endda umuligt, kan gennemføres gradvist ved blot at tage lidt ad gangen. Og det er netop det, du skal gøre med dit projekt. Så lyt videre til dagens podcast for at opdage, hvordan du kan reducere kompleksitet og forvirring i dine projekter ved at dele dem op i små dele, som alle kan forstå.

Tak, fordi du lytter med. Jeg hedder Ben Aston og er grundlægger af The Digital Project Manager. Velkommen til DPM-podcasten. Vi har som mission at hjælpe projektledere med at få succes og hjælpe mennesker, der leder projekter, med at leve bedre. Vi er her for at hjælpe dig med at tage dine projektkompetencer til næste niveau. Besøg thedigitalprojectmanager.com for at lære mere om vores kurser og ressourcer. Vi tilbyder tre medlemskaber. Denne podcast præsenteres af Clarizen, den førende software til virksomheders projekt- og porteføljestyring. Besøg Clarizen.com for at få mere at vide.

I dag har jeg selskab af Emily Luijbregts. Du kan finde hende på emthepm.com. Emily er projektleder hos Siemens og har tidligere arbejdet som projektleder for Manza BDO samt været en del af PMI's rådgivende gruppe for Community Champions. Hun har altså masser af interessant erfaring.

Velkommen til programmet, Emily.

Emily Luijbregts:

Hej. Mange tak, fordi jeg måtte være med.

Ben Aston:

Hvordan klarede jeg dit efternavn? Giv mig en vurdering.

Emily Luijbregts:

Ti ud af ti. Det var faktisk virkelig godt.

Ben Aston:

Sådan. Jeg ramte den. Vi talte lidt sammen, før optagelsen begyndte. Fortæl os, hvad der er nyt hos dig. Vi talte om at jonglere med at være fuldtidsforælder og fuldtidsansat midt under corona. Hvordan fungerer det for dig?

Emily Luijbregts:

Hvordan det fungerer? Eller hvordan det ikke fungerer? Det er vanvittigt. Jeg føler, at jeg udfører to eller tre fuldtidsjobs lige nu. Jeg forsøger at lede projekter og sportshold, samtidig med at jeg støtter mine børn og prøver at være lærer og undervise dem. Det er en umulig opgave. Jeg tror, at mange andre projektledere og mange andre mennesker har det på samme måde lige nu. Jeg føler, at jeg fejler, fordi jeg simpelthen ikke kan vinde. Hvis jeg bruger tid på mine projekter, sidder mine børn og siger: "Mor, jeg har brug for dig" eller "Mor, hvad med det her?" og "Mor, leg med mig." Hvis jeg bruger tiden sammen med børnene, venter projekterne. Så man kan bare ikke vinde. Jeg prøver derfor at holde det hele kørende uden for mange brande og uden at brænde mig selv ud ved at arbejde for mange timer, efter børnene er gået i seng.

Ben Aston:

Har du fundet noget, der fungerer i din nye hverdag, når det gælder planlægning, styring eller kommunikation? Er der noget af det, der allerede fungerer?

Emily Luijbregts:

Jeg har arbejdet virtuelt i lang tid, så jeg er vant til virtuelle projekter og virtuelle teams. Nu arbejder jeg imidlertid sammen med mennesker, som for første gang skal fungere i et virtuelt miljø. De tænder for deres webkameraer, og man ser dem måske pille næse, eller man hører dem spørge: "Hallo, kan I høre mig? Er der nogen?" De kæmper med at få teknologien til at fungere. Det har været en fordel for mig, fordi jeg ikke selv har skullet igennem en stor læringskurve med hensyn til virtuelle opsætninger. Jeg ved, hvilken mikrofon der fungerer bedst, hvordan man sikrer, at man bliver forstået, og hvordan man tager højde for tidszoner. Da min dag nu er delt op i forskellige tidsblokke, forsøger jeg at bruge det til min fordel. Jeg starter arbejdet, før børnene står op, besvarer nogle e-mails, giver dem morgenmad og hjælper dem i gang. Derefter går jeg tilbage til arbejdet i et stykke tid. Jeg forsøger at udnytte min koncentration ved at dele dagen op i blokke på 30 minutter eller en time. På den måde får jeg så meget som muligt fra hånden, holder pauser, tager mig af børnene og vender tilbage til arbejdet, før jeg stopper til frokost.

Det er rart, for så får jeg faktisk set mine børn og leget med dem. Det gør det lettere for mig at fokusere, og når jeg vender tilbage til arbejdet, er jeg langt mere koncentreret.

Tik tak, tik, tik-tak. Få det gjort.

Ben Aston:

Hvilke råd vil du give til en person, der snart skal til at jonglere med det hele? Hvad er mest effektivt, når man arbejder på afstand eller leder virtuelle teams for første gang?

Emily Luijbregts:

En af de vigtigste ting er at planlægge. Ved slutningen af hver dag sørger jeg for at have min opgaveliste klar til den næste dag: Hvad skal jeg nå, og hvad skal jeg have gjort? Jeg bruger også tidszoneværktøjer og virtuelle kalendere, så jeg kan få styr på alle lokationer. Sørg for at have teknologien på din side og gør alt klar på forhånd. Jeg er heldig, fordi min mand er meget teknisk interesseret, så jeg har en god hjemmearbejdsplads med hæve-sænkebord, god mikrofon og godt webkamera. Vi har også en god internetforbindelse. Hvis du kan få din virksomhed til at betale for det, så sørg for at have en god skærm og en ordentlig opsætning, så du ikke hele tiden skal reagere eller improvisere.

Ben Aston:

Det er et godt råd. Din arbejdsplads er virkelig vigtig, når du arbejder hjemmefra. Vi har netop flyttet DPM-teamet over til fuldt ud at arbejde på afstand. I de første dage klarede alle sig uden ekstra skærme og ordentlige skriveborde, men jeg sagde til teamet, at det måske ville vare et stykke tid. Gør jer komfortable, hent skrivebordene fra kontoret, og få skærmene på plads. Det er vigtigt, at vi indretter os ordentligt for at få succes i stedet for at tro, at vi kan være lige så produktive med bærbare computere på skødet og uden en rigtig arbejdsplads.

Fortæl os lidt om de projekter, du arbejder med hos Siemens.

Emily Luijbregts:

Lige nu arbejder jeg med en blanding af procesforbedringer og softwareimplementering. Softwareimplementering handler om, at vi implementerer vores løsning hos kunder. Det er interessant, fordi jeg holder af at arbejde med kunder og forskellige teams. Hos Siemens har vi også mulighed for at arbejde med interne projekter. Jeg interesserer mig især for procesforbedringer og for at coache mennesker, så de kan blive bedre projektledere eller ledere. Jeg er derfor meget heldig, at jeg får mulighed for at arbejde med den slags projekter.

Ben Aston:

Fortæl os lidt om den coaching, du laver med teamet.

Emily Luijbregts:

Det begyndte faktisk meget uformelt. Kollegaer kom hen til mig og sagde: "Jeg har problemer med det her. Kan du hjælpe mig?" eller: "Jeg ved, at du har erfaring med ledelse eller med at lede virtuelle eller fjernarbejdende teams. Kan du give mig nogle råd?" Det udviklede sig derfra. Jeg holder virkelig af at hjælpe og coache mennesker og støtte dem i at blive bedre. Det motiverer mig meget at se mine kollegaer udvikle sig.

Ben Aston:

Du nævnte også procesforbedringer. Kan du beskrive et typisk projekt, du driver, og hvordan du indarbejder procesforbedringer?

Emily Luijbregts:

Jeg forsøger at leve efter Kaizen-princippet. Kaizen er japansk og betyder løbende forbedring. I hvert projekt leder jeg derfor efter steder, hvor vi kan forbedre en proces – enten i de interne teams eller i den måde, vi arbejder sammen på. Derefter tager jeg det med tilbage til mit projektlederteam hos Siemens og spørger, om det også kunne fungere for dem. Vi forsøger med hvert projekt at finde ud af, hvordan vi kan gøre tingene bedre, så vi kan arbejde hurtigere, mere smidigt og mere effektivt hos den næste kunde. Vi har også et godt system med opsamling af læring og erfaringer, som støtter os i dette arbejde.

Ben Aston:

Hvilke typiske udfordringer møder du i implementeringsprojekterne?

Emily Luijbregts:

Interessenthåndtering er ofte en udfordring. Når man kommer ud til forskellige kunder og organisationer, træder man ind i situationer, man måske ikke kender endnu. Der kan være politik, og man forstår måske ikke, hvorfor nogen opfører sig på en bestemt måde. Det vigtigste for mig er derfor altid interessenthåndtering, især når man arbejder med eksterne kunder. Jeg vil ikke træde ind i en organisation som i en gryde kogende vand. Jeg vil forstå, hvad der foregår, hvilke interessenter der er involveret, og om alle relevante interessenter er med, før vi går videre.

Ben Aston:

Hvad har du i din personlige værktøjskasse til projektledelse?

Emily Luijbregts:

Jeg vil sige, at det er mine kommunikationsevner. Jeg forsøger at læse rummet og forstå den situation, jeg træder ind i. Jeg ser på, hvad der foregår, og derefter kan jeg lede et team. En af mine styrker er at opbygge og lede teams. Det handler ikke bare om en teambuildingøvelse eller om at samle alle i samme rum. Det handler om at sikre, at mennesker kan arbejde godt sammen, og at støtte teamet dér, hvor det er nødvendigt, så det kan få succes. Og selvfølgelig har jeg masser af tape og post-it-sedler for at sikre, at alle arbejder, som de skal.

Ben Aston:

Lad os tale om dit indlæg om arbejdsnedbrydningsstrukturer. Hvad handler det om?

Emily Luijbregts:

Artiklen indeholder grundlæggende alt, hvad man har brug for at vide om, hvad en arbejdsnedbrydningsstruktur er, hvordan man laver en god struktur, og hvorfor den er vigtig. Når jeg har coachet yngre projektledere, har jeg ofte set, at de har læst noget online og tror, at de ved, hvad en arbejdsnedbrydningsstruktur er, uden faktisk at forstå den. De ved ikke, hvad der udgør strukturen, hvorfor noget skal placeres ét sted og ikke et andet, hvordan man skaber enighed, eller hvorfor man bør angive navngivne ressourcer i stedet for afdelinger. Derfor ville jeg skrive en artikel, der forklarer det hele og bryder det ned i små, forståelige trin.

Ben Aston:

En arbejdsnedbrydningsstruktur er altså en opdeling af arbejdet. Den viser, hvordan vi tænker om arbejdet, hvordan vi deler det op i dele, og hvordan arbejdet er struktureret. Den viser hierarkiet og hvordan delene passer sammen til en helhed.

Emily Luijbregts:

Ja.

Ben Aston:

Hvordan bruger du arbejdsnedbrydningsstrukturen? Jeg går ofte direkte i gang med at oprette et Gantt-diagram. Hvad er fordele og ulemper ved et Gantt-diagram sammenlignet med en arbejdsnedbrydningsstruktur?

Emily Luijbregts:

Hvorfor går du direkte til et Gantt-diagram? Hvorfor tænker du ikke først projektet ordentligt igennem? Hvis du begynder med inputtene til arbejdsnedbrydningsstrukturen, de dokumenter, der indgår, opgaverne og aktiviteterne samt ressourcerne, får du en bedre forståelse af arbejdet, før du begynder at planlægge tidsplanen.

Ben Aston:

For mig handler det nok om kompleksitet. En arbejdsnedbrydningsstruktur kan være baseret på leverancer eller aktiviteter. Hvis leverancerne er komplekse eller uklare, bryder vi dem ned i dele for at skabe klarhed. Den anden tilgang handler mere om at bryde aktiviteterne ned i deres bestanddele eller i selve processen. I mit Gantt-diagram kombinerer jeg de to ting.

Emily Luijbregts:

For mig er det en blanding. I mine projekter bruger jeg ofte aktiviteter, men med hovedfokus på de endelige leverancer. En arbejdsnedbrydningsstruktur og et Gantt-diagram er meget individuelle for den enkelte projektleder. De kan se helt forskellige ud afhængigt af, hvor man lægger vægten. Det er vigtigt at finde det rette detaljeringsniveau for dig og din organisation.

Ben Aston:

Hvordan bruger du arbejdsnedbrydningsstrukturen som kommunikationsværktøj?

Emily Luijbregts:

Jeg forsøger at bruge det dokument, der giver den enkelte interessent det bedste overblik. Hvis jeg viser en sponsor en meget detaljeret arbejdsnedbrydningsstruktur, vil vedkommende måske ikke kunne bruge den. Teamet har derimod brug for detaljerne. Jeg forsøger derfor at skabe forskellige visninger afhængigt af målgruppen. Jeg baserer også mine statusopdateringer på disse dokumenter. Dokumenterne bliver grundlaget for projektet og for møderne. Hvis arbejdsnedbrydningsstrukturen siger én ting, og nogen siger noget andet, skal vi tale om, hvorfor der er forskel.

Ben Aston:

Hvor ofte opdaterer du dokumenterne?

Emily Luijbregts:

Det afhænger af projektets varighed, men jeg forsøger typisk at afsætte tid to gange om ugen til at sikre, at alle projektets dokumenter og artefakter er opdaterede. Dokumentationen må ikke være så tung, at det tager længere tid at opdatere en opgave, end det tager at udføre den. Man skal finde det rette balancepunkt.

Ben Aston:

Hvor går arbejdsnedbrydningsstrukturer typisk galt?

Emily Luijbregts:

Ofte handler det om størrelsen på aktiviteterne, men inputtene kan også være forkerte eller ufuldstændige. Hvis man bygger hele projektet på antagelser, risikerer man at sætte sig selv op til at mislykkes. Jeg ser også, at mennesker forsøger at være for detaljerede. Tidligt i min karriere lavede jeg en projektplan med 1.200 linjer og troede, at den var fantastisk. Men hvor mange gange tror du, at jeg fik den opdateret korrekt? Ikke mange.

Emily Luijbregts:

Jeg lærte det på den hårde måde. Når projektet går ind i udførelsesfasen, er det sidste, man har lyst til, at bruge tid på at opdatere opgaver, der allerede er afsluttet, eller som man ikke kan få input til fra teammedlemmet. Man er nødt til at lære af sine erfaringer.

Ben Aston:

Hvis man overvejer at bruge en arbejdsnedbrydningsstruktur, kan den være et godt værktøj, når der er forvirring om, hvordan projektet skal fungere, hvilke aktiviteter der skal gennemføres, og hvilke resultater der skal leveres. Den skaber klarhed over projektets leverancer og kan fungere som et stærkt kommunikationsværktøj.

Hvad er dit vigtigste råd til en person, der laver en arbejdsnedbrydningsstruktur for første gang?

Emily Luijbregts:

Del den op i håndterbare dele. Forsøg ikke at gøre den for tung, men lad den heller ikke være for overordnet. Se på hele projektet, og sørg for, at strukturen er realistisk at opdatere, samtidig med at den indeholder tilstrækkeligt mange detaljer til, at I kan føre meningsfulde samtaler om arbejdet. Du skal kunne se det samlede billede og opdage svagheder eller huller, før du går i gang med den fulde projektplanlægning.

Ben Aston:

Mit råd er også at begynde med det store billede. Det kan være fristende at gå meget dybt ned i den første del af projektet og derefter ikke nå samme detaljeringsniveau andre steder. Start derfor med bredden, og tilføj derefter dybde dér, hvor der er brug for mere afklaring.

Emily, mange tak, fordi du ville være med i dag.

Emily Luijbregts:

Mange tak, fordi jeg måtte være med.

Ben Aston:

Hvad er dine tips og tricks til arbejdsnedbrydningsstrukturer? Bruger du dem, og hvordan bruger du dem sammen med Gantt-diagrammer? Fortæl os det i kommentarerne. Hvis du vil lære mere og udvikle dig i dit arbejde, kan du blive en del af vores fællesskab med DPM-medlemskab på thedigitalprojectmanager.com/membership. Her får du adgang til vores Slack-team, skabeloner, workshops, mastermind-sessioner, kontortid, e-bøger og meget mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonner og brug et par minutter på at anmelde os på Apple Podcasts. Vi elsker vores lyttere. Tak, fordi du lyttede med.