SMART-projektmål (med Mackenzie Dysart från Reason One)

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Ben Aston:

Välkommen till DPM-podden, där vi går bortom teorin för att ge råd som fungerar när man leder bättre digitala projekt. Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av The Digital Project Manager.

Vet dina team varför de gör det de gör? Hur är det med kunden? Är det kristallklart? Är det specifikt? Är det mätbart? Är det uppnåeligt? Är det realistiskt? Är det tidsbegränsat? Är alla överens om hur framgång för projektet ser ut?

Skulle projektets riktning förändras om det var lite tydligare? Ja? Fortsätt då att lyssna på det här avsnittet om att skapa SMARTA projektmål. Det skapar samsyn och ger tydlighet och riktning åt dina projekt.

I dag har jag sällskap av Mackenzie Dysart. Hon är senior projektledare på Reason One, en digital marknadsföringsbyrå med heltäckande tjänster. Hon har alla bokstäverna: PMP och CSM, samt erfarenhet från både byrå- och kundsidan, med allt från webbplatser och appar till kampanjer. Hej, Mackenzie.

Mackenzie Dysart:

Hej.

Ben Aston:

Tack för att du är med oss i dag och tack för att du skrev ditt fantastiska inlägg om projektmål. Men det jag först är nyfiken på är vad som är nytt för dig i år. Vilka typer av projekt arbetar du med just nu?

Mackenzie Dysart:

Just nu är en av de intressanta sakerna jag fått göra, som skiljer sig lite från det vanliga, att jag arbetar med vår företags marknadsföringsprojekt. Reason One lanserades nyligen som varumärke. Det är en sammanslagning av två tidigare byråer, ecentricarts och BlueKey, och jag har fått vara delaktig i att bygga både Reason Ones webbplats och varumärke. Nu börjar jag arbeta med marknadsföringsstrategin och försöker samla alla chefer, och det har varit en ganska stor erfarenhet. Det har definitivt varit ett lärandetillfälle eftersom det är en förändring från ett vanligt webbplatsprojekt.

Ben Aston:

Vilka råd har du? Byråer är vanligtvis väldigt dåliga på att marknadsföra sig själva, och att vara sin egen kund är verkligen svårt. Byråwebbplatser hamnar ofta längst ned på prioriteringslistan och det finns konkurrerande intressenter. Det är alla kundens mardrömmar, fast i den egna byrån. Hur får du detta att fungera?

Mackenzie Dysart:

Jag håller helt med om att vi är vår egen värsta kund. En av de svåraste sakerna var att avsätta tid i resursscheman för att arbeta med något som inte var lönsamt eller fakturerbart. Det är svårt att säga: ”Nu tar vi bort den här personen från projektarbete och tar in personen här.”

Det viktigaste var att sätta tydliga deadlines och hålla fast vid dem, samt att kunna säga nej till cheferna. Samarbetspartners är fantastiska, men ibland måste man säga: ”Nej. Sluta. Sluta be om det här. Nej.”

Man måste begränsa kreativiteten lite och vara realistisk: vad kan vi göra under den här specifika tiden? Det är viktigt att ha ett tydligt projektmål för när projektet ska lanseras. Skillnaden mellan det och ett framtida läge var avgörande för framgången.

Ben Aston:

Har ni lyckats skapa någon form av rangordning i ledningsgruppen? Jag har tidigare märkt att den kreativa chefen vill fatta de slutliga besluten, men det vill även vd:n, UX-chefen och den tekniska chefen. Hur har du skapat den rangordningen när det gäller att hantera intressenter och skapa en hierarki för beslutsfattandet, eller vilken RACI-matris har ni där?

Mackenzie Dysart:

Det innebar verkligen att vi behövde hålla många utanför den innersta kretsen. Vi har tre delägare som är mycket upptagna, och vi hade inte tid att vänta på att alla tre skulle vara tillgängliga. Därför sa jag: ”En av er är vår kontaktperson. Vi kan bara ha en produktägare.” Jag började tillämpa de där lite obekväma bästa metoderna som man försöker kringgå eftersom det är ett internt projekt. Men man måste nästan vara striktare med interna projekt, eftersom det finns så mycket motstånd: ”Det är inte ett riktigt projekt.” Men det är det.

Vi höll oss till en mindre grupp som ägde projektet och drev det som ett litet projekt. Vi hade avstämningar två gånger i veckan och regelbundna kontroller. Vi såg till att gå igenom våra vanliga processer med en intern granskning innan vi visade något för ”kunden”. Även om projektet är internt är det fortfarande lika stort, om inte större, eftersom det representerar vårt ansikte, vårt namn och vårt varumärke.

Ben Aston:

Var befinner ni er i processen just nu?

Mackenzie Dysart:

Vi lanserade varumärket officiellt den 16 april och fick en helt ny webbplats. Du kan gärna titta på den på reasononeinc.com. Nu bygger vi ut vår marknadsföringsplattform, bland annat SEM-sidorna, och utvecklar en mer omfattande webbplats. Vi har fått ut varumärket, arbetar med sociala medier och börjar bygga varumärket där. Vi försöker ta lagom stora steg i stället för att göra för mycket för snabbt, eftersom vi vill kunna göra allt vi gör på ett bra sätt.

Ben Aston:

Bra jobbat med att få något live. Antalet redesignprojekt för byråwebbplatser som jag har startat jämfört med antalet jag har slutfört går inte riktigt ihop.

Mackenzie Dysart:

Jag ska inte ljuga. Det ursprungliga lanseringsdatumet var den 31 december 2018, så vi var bara lite sena.

Ben Aston:

Fyra månader sena. Det är ganska rimligt.

Mackenzie Dysart:

Det är inte så illa.

Ben Aston:

Vad mer arbetar du med just nu? Vi har pratat om att hantera chefer, människors tillgänglighet och interna projekt. Vilka utmaningar möter du i din roll som senior projektledare när du samordnar teamet?

Mackenzie Dysart:

Tidszoner är alltid intressanta. Jag har distansbaserade team, bland annat någon som arbetar enligt västkusttid, och vi har också personer som arbetar från Irland. Det skiljer ungefär nio timmar mellan alla. Om möten behöver hållas finns det bara ett fönster på en eller en och en halv timme då alla kan delta. Dessutom har vi gått igenom en sammanslagning och förändrar alla våra processer. Vi har lärt oss mycket och sett hur olika människor arbetar. Vi går från en modell med små team, en projektledare och vissa resurser, till grupper med två projektledare och ungefär 10–12 resurser så att de kan bli mer självständiga. Vi dokumenterar bästa metoder och introducerar nya projektledare. Det har varit nytt och spännande eftersom jag fått arbeta mer med utbildning.

Ben Aston:

Berätta om processen med att uppdatera och förändra era arbetssätt. Hur hanterar du det? Det är svårt att införa en ny bästa metod och sedan upptäcka att den inte fungerar i ett specialfall. Alla projekt är olika och en process passar inte alla. Hur har din process utvecklats?

Mackenzie Dysart:

En viktig del är att prova sig fram. Man kan inte säga att en ny process ska se ut på ett visst sätt för alltid. Man vet inte förrän man provar, så det finns en risk och en intern investering som måste accepteras.

Ett exempel är vår upptäcktsfas. Vi tror starkt på att sälja upptäcktsfasen som ett separat projekt. Vi vill förstå vad den slutliga uppskattningen bör vara och först fokusera på strategin, vad som faktiskt behövs för att förbättra webbplatsen och hur det ska se ut innan vi tar fram en formell uppskattning för hela projektet.

Processen utvecklas genom att vi går tillbaka och lär oss. Det finns lärdomar från projekt och från processförändringar. Processer är inte statiska; de anpassas efter nya personer, kundtyper och tekniker. Man gör något en gång, justerar, byter riktning och gör det igen tills man når den bästa möjliga versionen.

Ben Aston:

Berätta om upptäcktsprocessen. Vilka konkreta förändringar har ni gjort för att optimera den?

Mackenzie Dysart:

När det är möjligt försöker vi fortfarande träffa kunden fysiskt under två halvdagsworkshoppar. Det är standard eftersom mötena är värdefulla för att förstå vad kunden söker, vilka mål och projektmål de har och vad som är viktigt. När det gäller leveranserna kan vi däremot välja och anpassa. För en mindre kund kanske vi bara gör en strategipresentation, några stämningsbilder eller en enkel informationsarkitektur. För ett stort projekt kan vi göra en mer omfattande informationsarkitektur och kanske en designomgång. De viktigaste delarna är upptäcktsworkshoppen, strategipresentationerna och dokumentationen, men omfattningen beror på projektets och kundens storlek, budgeten och tidsplanen.

Ben Aston:

Finns det något nytt i din PM-verktygslåda som kompletterar den uppdaterade processen?

Mackenzie Dysart:

Inte officiella verktyg, men jag har skapat saker som hjälper mig att få arbetet gjort. Jag skapade en fakturauppföljning som jag nu delar med de andra projektledarna för att kontrollera betalningarna, eftersom vår ekonomi finns i två länder. Jag har också skapat enkla verktyg i Google Kalkylark. De gör det lite lättare för alla att göra sitt arbete medan vi fortfarande bestämmer hur företagets verktygslåda ska se ut.

Ben Aston:

Det är bra råd. Ibland finns en stark vilja att ändra allt, men det är bättre att välja en eller två konkreta problemområden i processen och optimera dem. Små förbättringar i kanten kan vara mycket värdefulla.

Mackenzie Dysart:

Jag håller helt med.

Ben Aston:

Mackenzie har skrivit ett fantastiskt inlägg som ger en snabbkurs i allt som rör projektmål: definitioner, exempel, hur man skriver ett mål och hur man arbetar med SMARTA mål. För den som inte har läst inlägget: vad är projektmål och hur skiljer de sig från mål?

Mackenzie Dysart:

Det här är något jag kämpade med länge. Mål, projektmål, KPI:er och mätvärden blandas ofta ihop. Mål är ibland den övergripande visionen eller ett målvärde som kunden sätter, till exempel: ”Vi vill ha en bättre användarupplevelse.” Det är en generell bild av vart projektet ska ta vägen, men inte hur man kommer dit.

Projektmålet bryter ner detta till något uppnåeligt. SMART betyder specifikt, mätbart, uppnåeligt, realistiskt och tidsbegränsat. Vi vill ha tydliga delar så att vi kan lyckas och mäta projektets framgång i slutet.

Ett enkelt exempel från privatlivet är: ”Jag vill bli hälsosammare.” Det är målet. Men hur ska du uppnå det? Du kan sätta projektmålet att dricka två liter vatten om dagen eller gå till gymmet tre dagar i veckan i tre månader. Tydliga och konkreta delar hjälper dig att nå målet.

Ben Aston:

Projektmål hjälper oss alltså att nå våra övergripande mål. Börjar du med målen och arbetar bakåt för att skapa projektmålen?

Mackenzie Dysart:

Jag vill helst att målen kommer från kunden. Under upptäcktsfasen försöker vi förstå vad kunden vill uppnå. Därefter bryter projektteamet ner det i projektmål som vi kan använda för att mäta framgång. Målen visar riktningen, medan projektmålen gör den konkret, realistisk och mätbar för teamet.

Ben Aston:

Hur tar ni er från ett mål som ”vi behöver fler formulärinskick” till ett faktiskt projektmål?

Mackenzie Dysart:

Vi arbetar bakåt: Varför får ni inte fler formulärinskick? Vad är fel med formuläret? Vilka siffror ser ni? Är det fler kvalificerade leads ni behöver, eller bara fler inskick? Om vi ställer fel frågor kan vi lösa fel problem. Därför behöver vi förstå varför kunden presenterar målet. Sedan arbetar teamet vidare efter workshoppen, sammanfattar vad vi hört, undersöker problemen och tar fram projektmål tillsammans med kunden.

Ett exempel är att kunden säger att bra innehåll är svårt att hitta. Då kan projektmålet vara att viktig information ska vara tillgänglig inom två eller tre klick, oavsett var användaren befinner sig på webbplatsen. Då kan vi koppla detta till navigering, trådskisser och alla rekommendationer under projektet.

Ben Aston:

Hur säkerställer ni att kundens mål är uppnåeliga och realistiska?

Mackenzie Dysart:

Först måste vi förstå vad som faktiskt är realistiskt. Ett mål ska inte betraktas isolerat. En webbplats är ett ekosystem, där sökmotormarknadsföring, innehåll, formulär och andra delar påverkar varandra. Vi behöver förstå hur målen hänger ihop.

Vi behöver också begränsa målet till en realistisk tidsperiod. En ökning av formulärinskick med 500 procent är ofta orealistisk. Det kan vara bättre att säga: ”Under de första sex månaderna vill vi öka antalet med fem procent, vilket motsvarar branschstandarden. Därefter utvärderar vi och arbetar med kontinuerliga förbättringar.”

Genom att iterera och förbättra kan man på sikt nå större resultat. Målet ska vara utmanande men fortfarande realistiskt och uppnåeligt. Kortare tidsperioder gör det ofta lättare för kunden att ta till sig och utvärdera målet.

Ben Aston:

När projektmålen och KPI:erna är fastställda, hur håller du dem aktuella för teamet?

Mackenzie Dysart:

Jag har gjort det till ett personligt mål att ta med projektmålen i alla interna möten under sex månader. Jag vill ha dem med vid varje presentation och kontrollera om vi fortfarande arbetar mot dem. Jag använder också fästfunktionen i Slack. Om man bara har ett eller två projektmål kan de läggas som ett projektämne så att de alltid finns synliga och påminner teamet om vad vi ska uppnå.

Ben Aston:

Det är ett bra råd. Man kan fästa målen i Slack eller sätta upp dem på väggen. Om man använder Jira eller Trello kan man placera projektmålen bredvid backloggen och använda dem vid prioritering och sprintplanering. Fråga: kommer den här uppgiften att hjälpa oss att nå projektmålet? Om inte, bör den då prioriteras?

Projektmålen fungerar också som ett filter vid granskningar. Innan vi bedömer arbetet kan vi repetera målen och bedöma resultatet ur kundens perspektiv, i stället för att bara utgå från vad teamet råkar vara entusiastiskt över.

Ben Aston:

Var går det vanligtvis fel när man hanterar projektmål och KPI:er?

Mackenzie Dysart:

Det kan börja fel om människor inte förstår värdet av projektmål. En uppgift kan misstas för ett projektmål bara för att den är enkel att genomföra. Därför måste alla förstå syftet med projektmål. När man skriver dem ska de vara specifika, mätbara, uppnåeliga, realistiska och tidsbegränsade.

Det minskar risken eftersom man tvingas tänka igenom hur projektet ska genomföras, om tidsplanen är realistisk och vilka tekniska begränsningar som finns. Projekt kan fortfarande gå fel om kunden ändrar sig, inte tänker igenom konsekvenserna eller om nya teammedlemmar tillkommer sent.

Det är också en utmaning när teamet lockas av en ny och spännande funktion i stället för den mindre roliga uppgift som faktiskt kopplar till projektmålet. Man måste vara medveten om detta under hela projektets livscykel. Den bästa riskminimeringen är att formulera projektmålen ordentligt från början och sedan hålla fast vid dem.

Ben Aston:

Det som verkligen fastnar hos mig är betydelsen av att vara specifik. I ditt inlägg bryter du ner det: är målet specifikt, mätbart, uppnåeligt, realistiskt och tidsbegränsat? Ju mer specifika och binära projektmålen är, desto lättare blir det att se om vi lyckades eller inte. Då kan vi visa kunden vad vi åstadkommit och undvika gråzoner.

Tack så mycket för att du var med oss. Det har varit fantastiskt att ha dig här.

Mackenzie Dysart:

Ingen fara. Tack för att jag fick vara med.

Ben Aston:

Vad tycker du? Har du försökt skriva projektmål? Har du använt KPI:er i dina projekt? Hjälpte det teamet att hålla kursen? Berätta vad du tycker. Kommentera inlägget och gå till TheDigitalProjectManager.com för att gå med i vårt Slack-team. Där finns många intressanta samtal om projektleverans och om hur man hanterar projektmål, mätvärden och KPI:er.

Om du gillade dagens avsnitt får du gärna prenumerera och ta ett par minuter för att lämna en ärlig recension av DPM-podden på Apple Podcasts. Vi uppskattar verkligen betyg och recensioner, och de hjälper oss att anpassa programmet. Tack för att du lyssnade, och på återhörande.