Så hanterar du intressenter (med Kelly Suter från Mirum Agency)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Ben Aston:

Välkommen till DPM-podden, där vi går bortom teorin för att ge råd som fungerar när du ska leda bättre digitala projekt. Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av The Digital Project Manager. Vi vet alla att projekt skulle vara mycket enklare att leverera om vi slapp oroa oss för de där besvärliga intressenterna eller kunderna som står i vägen för att vi ska kunna skapa något fantastiskt. Men oavsett om vi älskar eller ogillar dem skulle projektet inte bli av utan dem. Det är trots allt de som betalar.

Så vårt enda egentliga alternativ är att hitta ett bättre sätt att hantera intressenter, så att vi kan hjälpa dem att hjälpa oss att göra vårt bästa arbete. Fortsätt därför lyssna på den här podden om intressenthantering för att ta reda på hur du kan förvandla dem till allierade i projektet och få dem att känna engagemang för projektet.

Och i dag har jag sällskap av publikfavoriten Kelly Suter – alla våra lyssnare älskar Kelly – och hon har bytt roll. Du kanske har sett henne i videopodden på sistone, men nu är hon exekutiv producent på Mirum Agency. Det är ganska stort. Vi pratade om det i videopodden, och om du inte har sett den kan du gå till YouTube och söka efter The Digital Project Manager. Där kan du höra allt om Kellys nya, galna roll som exekutiv producent. Men Kelly, för dem som inte har följt oss i videopodden, hur går det med ditt nya jobb?

Kelly Suter:

Det går verkligen bra. Det har gått mellan två och tre månader nu. Jag kan knappt hålla reda på det. Det känns som att det har gått i hundra kilometer i timmen, men det går väldigt bra. Det är mycket som händer. Jag har tagit över ett ganska stort projekt. När man gör det tar man över alla möjliga processer som har blivit ett slags Frankenstein-projekt, där var och en av de olika producenterna eller projektledarna som arbetat med projektet har satt sin prägel. Det har varit en nyttig utmaning för mig. Men jag gillar en bra utmaning, så jag njuter av det.

Ben Aston:

Härligt. En intressant fråga att ställa till folk är – och den kanske är relevant för dig eftersom du precis har börjat med något nytt – om du har några råd som du skulle ge ditt yngre jag på din första dag inom projektledning, eller på din första dag i en ny roll. Vad skulle du säga till dig själv? Vilka råd önskar du att du hade fått redan från början?

Kelly Suter:

Jag tror att jag skulle gå tillbaka och säga till mig själv att du aldrig kommer att lära dig allt och aldrig kommer att veta allt. I början förväntade jag mig att jag skulle lära mig processen när jag började arbeta med projektledning, sedan fortsätta att tillämpa den och bli bättre på den, och snart ha full koll på den. Men verkligheten är att processen hela tiden utvecklas. Det är därför jag tror att dpm.com kan existera och blomstra, med projektledare överallt som pratar om sina erfarenheter. Jag skulle alltså säga till mig själv att vara bekväm med att vara obekväm, eftersom det alltid kommer att finnas något nytt.

Ben Aston:

Ja. Det intressanta när man börjar i en ny roll är känslan av hjälplöshet när man tänker: ”Jag känner mig helt överväldigad. Jag förstår inte processen. Jag förstår inte hur den här platsen fungerar. Vad gör jag ens här?” Men sedan finns det saker där man tänker: ”Hörni, jag kan inte fatta att ni gör så här. Det här är helt obegripligt. Det är löjligt. Vilka idioter.” Vilket är ditt främsta projektledningstips som du har gett eller förespråkat i din nya roll? Har det funnits något där du har tänkt: ”Hörni, gör så här i stället, för då sparar ni er själva en massa besvär?” Något som du har kunnat förespråka och förbättra?

Kelly Suter:

Ja, absolut. När man börjar på sin första projektledartjänst tycker jag att man ska lyssna och vara helt öppen för det som finns, och sedan omedelbart börja delta i träffar och försöka gå på workshoppar eller konferenser om digital projektledning, eftersom man behöver ta in mycket. För dem som går vidare till senare projektledarroller brukade jag tro att jag varje gång jag började i en ny roll skulle bidra med mer och mer insikt i takt med att nya roller dök upp. Men verkligheten är att jag måste vara lika öppen i varje ny roll, för även om man har ny energi, är överkoffeinerad och befinner sig på sin första dag i den nya projektledarrollen – på samma arbetsplats eller en annan – är man redo att genomföra allt man vet, eftersom det är det man känner sig trygg med just då.

Men jag måste påminna mig själv om att inte gå för långt fram direkt, utan först ta reda på vad som fungerar och kanske vad som redan har misslyckats för dem och för teamet, och sedan tillämpa det jag vet efter att ha hunnit ta in lite. Jag kan själv bli överentusiastisk och tänka: ”Jag känner till den här fantastiska saken”, men för det första kan den redan ha testats utan att fungera, eller så kanske någon har försökt införa den på fel sätt och det blev obekvämt, eller också finns det något annat som fungerar och som man inte vill välta omkull helt. Så jag förespråkar att vara öppen och att vi som projektledare, även om vi måste driva projekt, inte ska bete oss som en elefant i en porslinsbutik när vi inför våra processer.

Ben Aston:

Bra. Berätta om att börja i en ny roll. Vilka nya typer av utmaningar hanterar du som du inte riktigt hanterade tidigare, när det gäller vilken typ av projekt du arbetar med eller saker som du måste lära om eller lära dig för första gången?

Kelly Suter:

Jag har alltid arbetat på byråer, vissa mindre med upp till 50 personer och andra med upp till 5 000 personer. På varje byrå har jag tidigare arbetat med olika företag, organisationer och varumärken, alltså helt olika konton. Nu går jag in i en roll där det handlar om ett stort konto – ett konto för en hälsovårdsgrupp – och jag har projekt inom det kontot.

Det unika och utmanande är att det å ena sidan är trevligt eftersom kontot och de olika projekt jag arbetar med har projektteam som åtminstone till viss del känner till vad som händer i de andra projekten, vilket kan vara utmanande eller påverka deras tidsplaner och prioriteringar. Det är bra, eftersom en utmaning med olika konton och helt olika företag är att man inte nödvändigtvis kan säga: ”Hördu, företag A kommer att prioriteras framför er den här veckan.”

Man måste verkligen … förmedla det budskapet. Det har varit bra med den här rollen. Det som är mer utmanande är att arbeta med ett så stort företag och så många olika typer av intressenter, vilket verkligen kommer att passa in i dagens samtal. Jag är van vid att ha kanske några få intressenter i ett projekt, men i ett företag av den här storleken finns det så många att det faktiskt uppstår stora kommunikationsutmaningar och många möten med kanske överflödig information. Det handlar om att försöka lära kunden hur de bättre kan hantera storleken på sitt intressentteam och hur vi effektivast kan kommunicera milstolpar, framsteg och allt annat.

Ben Aston:

Utöver de utmaningarna antar jag att det finns nya verktyg att lära sig och processer att följa. Har du stött på några nya verktyg på din nya arbetsplats som du tänkt: ”Det här är fantastiskt. Alla borde titta på det eller prova att använda det”?

Kelly Suter:

Ja, faktiskt. Jag använder Hive för första gången på Mirum, och det är verkligen bra. Jag har hört korta omnämnanden av det på Twitter från DPM och sett det dyka upp här och där på webbplatsen, men jag hade aldrig fått möjlighet att prova det. När jag började här hade de det, eftersom Mirum har olika kontor över hela USA, vilket kräver mycket smart resursplanering samt hantering av timmar och budget.

Jag har faktiskt aldrig sett ett verktyg som hanterar både budget och resurser i samma verktyg på det sätt som vi använder det. Jag har inte sett hur Hive har använts på andra håll, men det är det nya verktyg som jag verkligen gillar. Utöver det använder vi Jira. Jag har alltid varit ett stort Jira-fan och gillar Atlassian-paketet med Jira och Confluence. Det är de två huvudsakliga verktygen vi använder, bortsett från SharePoint för dokumentation.

Ben Aston:

Toppen. Hive är månadens verktyg, så gå och kolla in det. Men jag vill prata om artikeln du skrev och fördjupa oss lite i den. Du nämnde intressenter, vilket var ämnet för inlägget om hur vi hanterar intressenter. Om du inte har läst inlägget än bör du gå och kolla in det. Det är ett fantastiskt inlägg som ger dig allt du behöver veta om intressenthantering, definitioner, exempel och så vidare. Men för dem som tänker: ”Intressenter? Har jag ens några intressenter? Det låter som ett fint ord.” Vad är projektintressenter och varför ska vi bry oss?

Kelly Suter:

Man kan ha allt från en enda intressent till en handfull eller hur många som helst i ett projekt. De är den grupp eller individ som påverkar projektets resultat. Det är beslutsfattarna och granskarna på kundsidan. De kan vara din kontaktperson, den som skriver under betalningen eller de personer du presenterar leverabler för. De avgör alltså i hög grad hur resultatet av projektet ser ut och vilka du arbetar med på kundsidan.

Ben Aston:

Ja. Du argumenterar ganska väl för att vara trevlig mot dem. Jag började det här samtalet med att säga att de alltid verkar stå i vägen för projekten. Vi projektledare kan ofta tänka: ”De här intressenterna … om vi bara slapp intressenter skulle vi kunna genomföra projektet ordentligt.” Men varför tror du att vi som projektledare tycker att intressenter är så utmanande?

Kelly Suter:

Det finns flera anledningar. En utmanande eller dålig erfarenhet med en intressent kan verkligen lämna en dålig smak i munnen, men det fungerar åt andra hållet också. Jag tror att detta särskilt gäller DPM:er som arbetar på byråer och har många olika konton. Det här är deras vardag: de levererar projekt och går igenom den här processen om och om igen.

Att gå igenom en leveransgranskning, designgranskning eller workshop för wireframes är bara ännu en dag på jobbet för dem. Det är viktigt och en stor del av projekten, men vanligtvis inget nytt om man som projektledare presenterar sådant tillsammans med teamet. För intressenterna kan det däremot vara det stora projektet i deras liv. Ta till exempel en marknadschef. Det här kan vara ett stort projekt, och webbplatser eller appar byggs vanligtvis inte om förrän om fyra eller fem år.

Det här är alltså ett stort projekt för dem just då. Jag tror att skillnaden i hur ofta du som projektledare hanterar sådant jämfört med hur ofta marknadschefen på kundsidan gör det kan spela in. Det viktigaste nyckelordet som jag har använt i andra samtal och artiklar är empati.

Att ha empati nog att se projektet ur kundens perspektiv. Jag tror att stigmat kring att kunden står i vägen kan vara ett resultat av bristande empati, och empati är svårt att få tid till som projektledare. Det är svårt att ta ett steg tillbaka och se saker ur kundens synvinkel, eftersom man absolut kan ha ett frustrerande samtal med kunden och känna att de verkligen inte är rättvisa eller samarbetsvilliga. Men jag tror att stigmat bara fortsätter att förstärkas, vare sig det handlar om en ögonrullning till en kollega under ett telefonsamtal eller att man omedelbart eskalerar ett mejl utan att först tänka efter. Det är en svår vana att bryta eftersom den är så utbredd, tycker jag.

Ben Aston:

Du pratar om de intressenter som vi projektledare vanligtvis har på byråer. Du nämner marknadschefen eller någon annan från marknadsteamet, vilket är en typ av intressent. En annan typ vi ofta arbetar med är tekniska intressenter.

Det kan vara personer på IT-avdelningen. Vi kanske rapporterar till dem, eller till marknadsavdelningen och tekniska team, eller så kan det vara någon från försäljning. Ofta ingår också någon form av ledningsgrupp eller styrelse som ska godkänna allt. Beroende på om du driver ett projekt med främst marknadsintressenter eller tekniska intressenter leder det till helt olika typer av projekt. Marknadsfolk fokuserar förstås mer på varumärket, budskapet och användarupplevelsen, medan tekniska kundintressenter fokuserar mer på funktionalitet, servrar, teknik och liknande. Men utifrån din erfarenhet, vilken är den vanligaste typen av intressent? Vem är vanligtvis kunden, den primära intressenten och den som leder de projekt du arbetat med?

Kelly Suter:

För offentliga webbplatser eller appar – inte något som en HR-portal eller ett säljhanteringssystem – skulle jag säga att det oftast är personer från marknadsavdelningen eller någon inom marknad. Om det är kundinriktat, om man kan nå det via en offentlig webbadress eller ladda ner det som en offentlig app, är det ofta marknadsavdelningen som äger frågan, eftersom varumärket är så starkt kopplat till det och marknadsteamet eller personen där skriver texterna.

Det hamnar naturligt i knät på marknadsteamet när de ska bygga någon form av digital lösning. Det är den grupp jag har mest erfarenhet av att arbeta med. I min nuvarande roll är det däremot annorlunda. Mitt nuvarande projekt är mycket stort. Det började som en migrering av över 200 webbplatser och har utvecklats till en ombyggnad av dessa 200 plus webbplatser, med många formulär och information baserad på delstatlig validering och annat. Därför arbetar jag nu mer med tekniska intressenter, eftersom vi tar information som redan fanns och bygger om den i en annan plattform på exakt det sätt som de vill ha det. Men i övrigt har det främst varit marknad.

Ben Aston:

Och vilken är din favorit? Om du fick välja en favorittyp av intressent, eftersom projekten får en så annorlunda karaktär beroende på vem den primära intressenten är – vilken typ gillar du bäst och varför?

Kelly Suter:

Oj. Jag måste nog säga att jag personligen gillar en blandning av tekniska intressenter och chefer. Tekniska frågor är väldigt svartvita: ”Visa mig uppgifterna, visa mig beviset.” Jag är bra på att lägga fram saker som de är. Och chefer är raka på sak, fattar beslut snabbt och vill koka ner allt till alternativen för att sedan gå vidare. Marknad och försäljning är mindre svartvitt.

Det är min preferens. Beroende på vilket personlighetstest eller vilken färgprofil man gör är jag mer datadriven och analytisk. Det är alltså vad jag föredrar. Jag känner definitivt projektledare som hellre arbetar med intressenter från försäljning eller marknad, eftersom det handlar mer om varumärket och de älskar den kreativa, samarbetsinriktade processen. De tycker om att prata om allt och sedan sålla fram kärnan. Jag fungerar däremot bättre med tekniska personer och chefer, men det är bara jag.

Ben Aston:

Ja. Låt oss prata om utmaningar. Det finns uppenbarligen utmaningar med att arbeta med intressenter från marknad. Jag tror att det du antyder här är att marknadsintressenter kanske är mindre intresserade av omfattningsdokumentet eller arbetsbeskrivningen.

Saker är lite mindre binära med dem. Det kan vara: ”Ja, men …” Om du arbetar med säljare kanske de säger: ”Vi betalar mycket pengar för det här, så kan ni inte bara få det att fungera?” En teknisk person kan däremot säga: ”Okej, ja, vi förstår. Det stod i arbetsbeskrivningen, så vi måste betala mer för det.” Marknadsfolk kan samtidigt vara mer positiva och ibland mer flexibla. Ibland säger en teknisk person: ”Ni sa att ni skulle bygga det här”, och när man kommer till den punkten i projektet tänker man: ”Ja, men det är inte längre meningsfullt att bygga det.”

Den tekniska intressenten säger: ”Men ni sa ju att ni skulle bygga det”, och man svarar: ”Men vi behöver egentligen inte göra det, eller hur?” ”Men ni sa att ni skulle.” Det är den typen av samtal jag upplever att jag har med tekniska intressenter, till skillnad från marknadsintressenter som alltid försöker … Det är några av de utmaningar jag har haft. Hur är det för dig? Vilka är de största utmaningarna du har haft med intressenter och hur har du hanterat dem?

Kelly Suter:

Det är en bra fråga. Det kan vara som mest utmanande när jag samarbetar med säljintressenter. De har, och det här är bara ett exempel, ett försäljningsmål i åtanke. Man kanske har tillgång till försäljningssiffrorna eller inte – vanligtvis har man inte tillgång till alla detaljer. Man behöver inte nödvändigtvis ha det heller. De är så fokuserade på det snabbaste sättet att nå målet. Samtidigt har man personer som arbetar med användarupplevelsen och som kanske har en strategi för att nå dit. De vill gräva djupare och säga: ”Låt oss först ta reda på vilka målgruppen är. Låt oss titta på analysen av den nuvarande webbplatsen. Låt oss se vad som händer där.” Då svarar någon: ”Okej, men om vi tar det samtalet kommer det att kosta den här budgeten.”

Säljarna säger då: ”Nej, nej, nej. Ta mig bara dit.” En av de största utmaningarna uppstår alltså när man har flera olika typer av intressenter runt bordet och ser hur kampen om prioriteringar utspelar sig. De tekniska personerna säger: ”Har vi pratat om databasarkitekturen?” Marknadsfolket säger: ”Men det kreativa teamet har bara kommit halvvägs med varumärkesarbetet.” Försäljningen säger: ”Vi har en lansering på ett evenemang i Las Vegas om en och en halv månad.” Och chefen frågar: ”Hur mycket kostar allt detta?”

Jag tror att den största utmaningen med intressenter är att behöva balansera och prioritera de här samtalen på rätt sätt. I mitt nuvarande projekt har olika intressenter ibland separata möten med vårt team.

Prioriteringar uttrycks på ett sätt i ett möte och på ett annat sätt i nästa. Sedan försöker vi samla ihop allt och komma överens. Det är utmanande att hjälpa kunden att hitta ett gemensamt mål. I slutändan vill vi alla att den här digitala lösningen ska lanseras och driva trafik och användning, oavsett om det handlar om formulärinskick eller försäljning och utcheckningar.

Utmaningen är att skriva en berättelse som stämmer överens med varje intressents preferenser. Det är också den utmaning som gör mig entusiastisk, eftersom man börjar knyta ihop punkterna och ser hur en överenskommelse växer fram. Men det är definitivt inget som kan lösas med en silverkula. Projektet kommer att gå vidare till nästa fas medan ni fortfarande har samma samtal om och om igen.

Ben Aston:

Så mycket handlar om kommunikation och att skapa samsyn. Vi hanterar intressenter genom att skapa samsyn och genom tydlig kommunikation. Det finns verktyg som kan hjälpa oss med det. I ditt inlägg pratar du om intressentkartor, RACI-matriser, kommunikationsplaner och kundundersökningar. Vad har du funnit vara viktigast för att skapa samsyn och öppna kommunikationskanalerna, så att ni har verklig tydlighet kring mål, syften och vägen framåt?

Kelly Suter:

RACI-matrisen är ett av de mest användbara verktygen, eftersom det enligt mig är det tydligaste sättet att sätta datapunkter på något som annars känns tvetydigt. Med en RACI-matris listar man projektuppgifter, milstolpar eller leverabler och har sedan varje teammedlem i kolumnerna, oavsett om personen finns på den egna sidan eller kundsidan.

Man tilldelar ansvar, beslutsansvar och anger vem som ska informeras och vem som ska konsulteras för varje punkt. Det skapar en tydligare bild av projektuppgifterna. Det viktigaste är enligt mig vem som är ansvarig. Bara en person kan vara ansvarig för något. Jag skulle säga en eller två personer i vissa fall, men oftast vill jag hålla det till en person som ansvarar för en uppgift och de personer som har beslutsansvar för den.

Vem levererar det? Vem har beslutsansvaret? Vem bidrar med synpunkter på leveransen? Vem behöver granska den? Och vem ska bara informeras om att det händer? För er som lyssnar i bilen, promenerar eller äter lunch är det lite svårt att föreställa sig utan att se matrisen. Men om man kokar ner det handlar det om att utse en ansvarig person för varje uppgift och dessutom veta vem som har beslutsansvar, vem som ska konsulteras för granskning och vem som ska informeras. Om alla är ansvariga är ingen ansvarig. Det är så saker faller mellan stolarna och luckor uppstår.

Matrisen kan verka lite omständlig, men man behöver bara göra den en gång och sedan uppdatera den om en teammedlem försvinner eller tillkommer på någon av sidorna. Man kan ha den i en gemensam yta med kunden och använda den som referens när man tittar på uppgifterna. Då blir det tydligt för både kunden och teamet vem som ansvarar, vem som behöver ta ansvar och kliva fram, och på så sätt skapas ansvarsskyldighet. Jag tror verkligen att ansvarsskyldighet driver prestation.

RACI-matrisen är alltså mycket användbar. Intressentkartan är enligt mig lite mer vag, men den är användbar för visualisering. På den ena sidan har man intressentens intresse och på den andra intressentens inflytande. Jag ska inte gå in på för mycket detaljer, men i grunden kartlägger man hur involverade de olika intressenterna är. Var de hamnar på kartan visar hur mycket kontakt de behöver ha, hur informerade de behöver vara, hur de ska hanteras och sedan hur man kan förutse och tillgodose deras behov. Det är svårt att beskriva muntligt, men det är ett visuellt hjälpmedel för båda teamen att förstå involveringen.

Ben Aston:

Jag tycker att det kompletteras av hur vi hanterar intressenter. Det är en sak att skapa en RACI-matris, och en annan sak du pratar om är kommunikationsplanen. Vi har ett bra inlägg om det. Sök efter kommunikationsplan på DigitalProjectManager.com. Kommunikationsplanen är viktig som komplement till RACI-matrisen, eftersom den säger: ”Okej, herr chef, jag ger dig en uppdatering en gång i månaden. I den uppdateringen berättar jag hur vi ligger till med budgeten. Jag ger dig en sammanfattning på två meningar om projektets status, och jag gör det via mejl.” För varje intressent i projektet klargörs vad personen får veta, vad personen ska informeras om, vilka möten som ska hållas och hur mötena ska genomföras.

Det skapar en grund för hur intressenterna ska hanteras från början och gör det tydligt för alla. Då uppstår inga överraskningar. Svårigheter med intressenthantering uppstår ofta när människor säger: ”Vänta nu, jag trodde att jag skulle konsulteras i den här delen av projektet”, men man redan sitter i ett möte där den person som hade beslutsansvaret har godkänt något och det är för sent. Man borde ha … Vi måste ändra oss, vi måste byta riktning. Det är då problem uppstår. En tydlig kommunikationsplan tillsammans med RACI-matrisen kan alltså säga: ”Så här kommer vi att kommunicera, när vi kommunicerar och vilket format kommunikationen ska ha.” Tydlighet kring det kan verkligen få projektets hjul att rulla smidigare.

Kelly Suter:

Ja, jag håller helt med. Det viktigaste du sa var att undvika överraskningar, eftersom framgång uppstår där man kan minska avståndet mellan kundens förväntningar och verkligheten. Inga överraskningar är verkligen nyckeln med de här matriserna.

Ben Aston:

Låt oss prata om när och hur allt faller samman. När det gäller intressenthantering försöker vi hålla alla informerade och minska avståndet mellan kundens förväntningar och verkligheten. Men var ser du att det går fel i dina projekt? När har allt fallit samman? Och hur kan vi förhindra det?

Kelly Suter:

Den mest återkommande utmaningen jag har sett, oavsett vilket team jag arbetat i eller vilket företag jag arbetat för, är kommunikationen. Som projektledare måste vi vara smarta när vi planerar våra möten, samtal, granskningar och presentationer av leverabler. Vi måste ta hänsyn till budgeten och inte inkludera alla i allt, så att människor får tid att fokusera på det de producerar. Samtidigt måste vi vara uppmärksamma på vilka som behöver delta i samtalen, så att inget faller mellan stolarna.

När jag har mycket att göra som projektledare börjar jag lätt säga till det tekniska teamet: ”Kan ni ta det här samtalet med deras tekniska person och bara berätta för mig vad det leder till? Okej, toppen, kör på.” Sedan vänder jag mig till de kreativa och säger: ”Den här återkopplingen kom från kunden och de vill ha det här, det här och det här. Kan ni bara fixa det och mejla dem? Kopiera mig. Toppen, tack. Jag går tillbaka till de 20 andra sakerna jag höll på med.”

Det som händer då är att samtalen börjar förgrena sig. När den kreativa personen återkommer till kunden, levererar det som behövs och ett nytt samtal uppstår kanske jag inte kopieras in på svaret. Plötsligt upptäcker man en portföljsida som ligger utanför omfattningen och som man inte kände till. Med de tekniska personerna kanske en stor integration har diskuterats. När andra samtal förgrenar sig och det kanske inte finns någon enda källa till sanning händer samtalen, men ingen vet var allt ska dokumenteras.

Kanske har man inte SharePoint, Basecamp eller Google Suite som hjälper till att organisera allt. Då börjar saker bokstavligen falla samman. Omfattningen sväller, löften har givits och man måste i efterhand försöka samla ihop allt, organisera det och få tillbaka det till en gemensam yta.

Vad är svaret på det? Jag tror att man måste vara smart när det gäller kontroller, avstämningar, kontaktpunkter, dagliga avstämningar och vilka som deltar. I mitt stora projekt, där jag har många intressenter, ser jag till att jag och den huvudsakliga kontaktpersonen på kundsidan pratar varje dag. Vi sammanfattar andra samtal som var och en av oss har haft, och det fungerar som en ständig kontrollpunkt för att se till att alla är på samma sida.

Ben Aston:

De löpande samtalen är verkligen viktiga, liksom att dokumentera dem. I stället för att bara prata i telefon är det bra att följa upp med ett mejl och säga: ”Hej, personen jag precis pratade med. Trevligt att prata med dig. Här är vad vi diskuterade och vad vi kom överens om. Jag kopierar även in X, Y och Z eftersom jag vill hålla dem uppdaterade om vad som händer.”

Men man ska inte bara skicka ut informationen. Man bör också följa upp med X, Y och Z och säga: ”Hej, jag ville bara kontrollera att du såg mejlet där vi skrev att vi skulle gå i en helt annan riktning och att det godkändes av den här personen. Är det okej för dig? Jag ville bara kontrollera.”

Jag tycker att projektledningens verkliga konst ligger i vår förmåga att kommunicera och skapa samsyn. Jag förespråkar också att projektledaren tar en ledande roll i allt detta, i stället för att bara luta sig tillbaka och låta samtalen ske runt omkring oss. Projektledaren bör verkligen vara projektets nav och förstå vad som händer.

Vi ska ge teamet möjlighet att fatta beslut och ha samtal, men vi måste veta vart det leder. Vi behöver ha visionen och ledarskapet för att hålla fast vid och förmedla visionen till teamet, så att vi kan fatta bra beslut och skapa samsyn kring dem. För dem som bara lyssnar halvt i bilen: vilket enkelt råd tycker du att vi alla ska ta med oss om intressenthantering? Vilken är din viktigaste lärdom?

Kelly Suter:

Min viktigaste lärdom är – och jag återkommer till det jag sade tidigare – att stanna upp och tänka på kundens perspektiv när du är frustrerad. Det är verkligen svårt för oss alla att stanna upp när vi är frustrerade över något. Men innan du reagerar, eskalerar eller börjar bygga en allians med projektteamet mot kunden, tänk en sekund och påminn dig själv om vad projektet betyder för kunden och varför kunden kanske är frustrerad.

Öva på den empati som är svår att få tid till men viktig att utveckla, eftersom varje intressent finns där av en anledning. De har fått sin roll av en anledning. Det kan vara för att kunden inte hade tillräckligt med kapacitet och därför gav uppgiften till en marknadskoordinator, eller för att personen befordrades till rollen. Oavsett vilket vet de lite mer om företaget eller organisationen än du gör och de har något att bidra med. Det kan bara krävas lite finjustering för att komma fram till hur man kommunicerar och samarbetar bäst med dem.

Ben Aston:

Bra. Jag gillar verkligen tanken att empati är så viktigt, liksom förmågan att vara tillräckligt ödmjuk för att förstå att vi kan lära oss något av alla. Även om vi arbetar med en marknadskoordinator som inte riktigt vet vad de gör är personen företagets representant. Jag är säker på att det finns något de kan lära oss och som vi kan ta till oss. Kelly, stort tack för att du var med oss i dag. Det har varit fantastiskt att ha dig här.

Kelly Suter:

Tack så mycket. Jag uppskattade det.

Ben Aston:

Vad tycker du? Vilka typer av kunder och intressenter hanterar du? Hur är de? Vilka tycker du om och vilka ogillar du, och varför? Berätta vad du tycker. Kommentera det här inlägget och gå till DigitalProjectManager.com för att gå med i vårt Slack-team. Där hittar du alla möjliga intressanta samtal om detta och om projektleverans i allmänhet. Du kan gå med i vårt Slack-team som en del av vårt medlemskap, som vi precis lanserar.

Gå alltså till DigitalProjectManager.com och kolla in det. Om du gillade det du hörde i dag får du gärna prenumerera och ta några minuter för att lämna en ärlig recension av DPM-podden på Apple Podcasts. Vi älskar fans. Vi har två fans och två femstjärniga betyg, så förstör inte det genom att lägga till ett tredje. Det vore toppen. Men tills nästa gång – tack för att du lyssnade.