Hantera projektbudgetar och lönsamhet (med Tomislav Car från Infinum)

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Välkommen till DPM-podden, där vi går bortom teorin för att ge tips och knep som fungerar när man ska leda bättre digitala projekt. Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av The Digital Project Manager. Jag undrar om dina projekt håller budget och om du vet om de håller budget. Är de lönsamma? Vet du hur lönsamma de är, och är du säker på att de är lönsamma? Jag undrar om det skulle påverka hur du planerar, prioriterar och genomför dina projekt om du visste exakt hur läget ser ut.

Fortsätt lyssna på den här podden, som sponsras av Productive, för att förstå hur du kan driva en mer lönsam byrå och hålla dina projekt inom budget. I dag har jag sällskap av Tom Car. Han är en 30-årig entreprenör, och det intressanta med honom är att han aldrig har haft ett riktigt jobb. Han är vd för Infinum, en oberoende byrå för mjukvarudesign och -utveckling, samt Productive, ett verktyg för att driva en lönsam byrå. Hej, Tom.

Tom Car:

Hej.

Ben Aston:

Vi börjar med det här märkliga faktumet att du aldrig har haft ett ordentligt jobb. Hur kommer det sig att du har tagit dig så långt i livet utan att ha arbetat på ett vanligt sätt, eller åtminstone haft ett riktigt jobb?

Tom Car:

Det är ett skämt. Så brukar jag säga det: att jag aldrig har haft ett riktigt jobb. När jag gick ut gymnasiet, och var ungefär 18 år, startade jag ett eget företag tillsammans med en partner och har alltid arbetat för mig själv. Jag har alltid drivit företag, så jag har faktiskt aldrig arbetat någonstans. Det är så jag uttrycker det. Jag har aldrig haft ett jobb.

Ben Aston:

Trevligt. Startade du Infinum när du gick på universitetet, eller hur gick det till?

Tom Car:

Jag gick ut gymnasiet och vi var i princip några ungdomar som programmerade och ville göra något mer än det. Vi ville starta ett företag. Samtidigt började vi på universitetet, men vi hade några bra idéer och möjligheter, så vi startade helt enkelt företaget. Under de första fem eller sex åren var det bara vi två. Vi drev företaget på deltid samtidigt som vi studerade datavetenskap.

De första sex åren gick det bra. Du kan föreställa dig hur det är: du går på universitetet, men tjänar samtidigt lite pengar vid sidan av genom ett företag. På sätt och vis var det de enklaste pengar jag någonsin har tjänat. Sedan blev det mycket svårare. Man behövde anställa medarbetare, växa verksamheten och göra allt det där andra. I början var det huvudsakligen bara vi två som arbetade hemma hos Matej, min partner, i hans kök. I USA talar man alltid om uppstart i garage eller kök. Sedan började vi växa och anställa människor, och i dag har Infinum över 200 medarbetare, ungefär.

Ben Aston:

Okej. Infinum är alltså samma företag som du startade när du gick på universitetet?

Tom Car:

Ja, exakt samma företag.

Ben Aston:

Det är häftigt. Ni är alltså 200 personer som är utspridda över Kroatien och USA, stämmer det?

Tom Car:

Ja. De flesta av våra kunder finns i USA. De flesta i vårt team finns i Kroatien, men i dag har verksamheten blivit allt mer utspridd. Det är alltså inte bara Kroatien, utan hela Europa och USA. I allmänhet är det så att människor kan arbeta var som helst när allt är digitalt, och det är i princip så vi arbetar i dag.

Ben Aston:

Berätta om övergången från en liten verksamhet med två personer till 200 personer. Kan du berätta lite om några av de utmaningar ni hanterar nu och hur de skiljer sig från utmaningarna när ni kanske var tio eller tjugo personer? Hur förändras utmaningarna?

Tom Car:

Den största skillnaden i dag är att när man är mindre, kanske fem personer, är man mycket involverad i alla projekt och allt man gör för kunderna. Om man är programmerare eller designer gör man förmodligen det fakturerbara arbete man levererar till kunderna. När tiden går och man vill att företaget ska växa övergår man på sätt och vis till att leda – antingen genom projektledning, genom att leda teamet eller oftast genom en blandning av allt detta. Sedan utformar man sitt eget företag. Det finns några milstolpar. Jag tror att man vanligtvis behöver göra vissa förändringar runt tio personer. Man måste omorganisera och komma fram till något annat. Kanske är 30 personer en annan milstolpe där saker börjar hända.

Vi upplevde sedan att vi runt 80 personer behövde förändras, bygga någon form av hierarki i företaget och skapa processer. Det höll oss stabila ett tag. Än i dag, när vi är 200 personer, är vi organiserade på ungefär samma sätt som när vi var 80, men det varierar beroende på hur man och företaget är organiserade. De viktigaste förändringarna är i princip att allt växer. Människor känner inte längre varandra lika väl, så man måste arbeta med kommunikationen inom företaget. Man måste formalisera mycket mer. Men om man är bra på det kan man fortfarande behålla samma kultur som man startade företaget med, även om man är 200 personer.

Ben Aston:

När du har gått igenom den utvecklingen, var hittar du inspiration och vem tycker du att du lär dig av när du har utvecklats från att leda en verksamhet med två personer till en med 200? Var får du din inspiration ifrån?

Tom Car:

Jag får nog det mesta från Twitter. Under många år har jag använt Twitter och har gradvis byggt upp en mycket noggrant utvald lista över personer, företag, varumärken och annat som jag följer. När jag öppnar Twitterflödet är det aldrig tråkigt. Det är mer: ”Det här är exakt sådant jag vill veta.” Det är en blandning av allt möjligt. Vissa kommer från byråvärlden, andra från produkt- och uppstartsbranschen. En del är bara varumärken och sådant. Jag får inspiration från olika typer av teknikföretag, skulle jag säga.

Ben Aston:

Är det något du arbetar med i år, kanske för byrån eller för dig själv, som du försöker bli bättre på eller specifikt förbättra i livet eller företaget?

Tom Car:

I mitt liv – och mitt liv och företag är ganska sammanvävda – har jag blivit mycket intresserad av produktivitet, men min personliga produktivitet. E-post, uppgifter och allt sådant tycker jag är mycket viktigt att få ordning på. Jag vet inte hur det är för dig, men jag blir väldigt stressad när jag har fler än 20 mejl i inkorgen. Det är en sak som jag verkligen brinner för.

Ben Aston:

Vilket system använder du?

Tom Car:

Det är en kombination. Allt som gäller arbetslistor, alltså uppgifter, gör vi genom Productive, vilket tar bort allt brus från inkorgen. Productive har en egen inkorg och fungerar även enligt principen om en tom inkorg. Jag har alltså allt det där på ett ställe. I min vanliga inkorg använder jag i princip fyrdels-systemet, om du känner till det. När du får ett mejl ska du antingen radera det eller delegera det. Det finns några saker du kan göra: gör det direkt – och jag har glömt vad den fjärde delen var. Få bara bort det på något sätt. Skjut upp det, det var den fjärde.

Jag är mycket engagerad i det där. Ibland har jag märkt att jag behåller vissa mejl i inkorgen i veckor och tänker: ”Jag behöver tid för att svara på det här.” Men man behöver inte så mycket tid, man behöver bara fatta ett beslut. Jag försöker bli bättre på allt detta. Det är mitt personliga mål för nästa år: att bli bättre och snabbare och delegera mer. Jag har delegerat en massa saker som jag gjorde själv till andra människor, och jag är mycket lyckligare tack vare det.

Ben Aston:

Du har uppenbarligen ditt eget verktyg, Productive, som är ett komplett arbetsflödesverktyg. Kan du berätta lite om hur det kom till? Ni är en byrå och inte i första hand ett produktföretag, men hur kom ni fram till att inget av de verktyg som fanns gjorde det ni ville, så ni lika gärna kunde bygga ett eget? Hur gick det till?

Tom Car:

Det var ett tag sedan. Den första versionen av Productive var bara något internt som vi byggde för oss själva. Det fanns tidsspårningsverktyg, och den första versionen var i princip ett sådant. Jag minns inte ens riktigt. Jag tror att vi gjorde det för att vi ville testa: låt oss bygga ett snabbt verktyg för tidsspårning, som ett projekt man gör på helgen. Vi började använda det. Efter ett tag var vi fortfarande ett litet företag och fick känslan att alla projekt vi arbetade med inte gick särskilt bra. Jag började göra beräkningar i Excel: våra kostnader, våra timmar, vad timmarna kostade, teamets timmar och hur mycket vi fakturerade. Om det var ett fast pris var det svårare att förstå vad som hände.

Vid ett tillfälle tänkte jag: ”Låt oss bygga ett system kring det här. Jag vill hantera det ordentligt. Jag vill ha en överblick över vad som händer i varje projekt vid varje given tidpunkt.” Vi byggde in det i Productive, och det blev i princip den första versionen. Du loggar in tid och får veta om du går med vinst och hur mycket. Det som händer är att man börjar varje projekt på 100 procent om det har ett fast pris. Man är alltså 100 procent lönsam om man inte har loggat några timmar, vilket är självklart eftersom man inte har arbetat. Sedan sjunker det, och fortsätter sjunka tills det når noll. Om man har förstört sin lönsamhet börjar man förlora pengar när man går under noll. Alla de fina diagrammen blir röda. När du öppnar Productive är de röda om du ligger under noll procents marginal.

Första gången vi införde detta hade vi data från flera månader tillbaka, och allt var rött. Vi tänkte: ”Allt vi gör är antingen knappt lönsamt eller inte lönsamt alls.” Sedan började vi förändra saker, bara genom att titta på dem och på diagrammen. Det håller en på rätt spår. Det gör att man driver verksamheten bättre.

Ben Aston:

Productive har uppenbarligen utvecklats från tidsspårning, uppskattning och avstämning – att jämföra tid med uppskattningen – till ett komplett arbetsflödesverktyg. Hur gick det till? Vad innehåller verktyget nu?

Tom Car:

När vi började lade vi till vissa funktioner och funderade på vilken riktning vi ville ta. Eftersom vi arbetar i byråvärlden känner vi många företag där, och vi visade dem verktyget: ”Vad tycker ni?” De svarade: ”Bra”, men ett återkommande tema var: ”Ja, men jag använder också det här till den saken och det där till något annat.” Alla sa samma sak: ”Jag vill ha allt på ett ställe.” Det uppenbara skälet är att man slipper betala för fem verktyg, men det är inte det viktigaste. Det viktigaste är att all data ligger i separata silor, och det enda sättet att koppla ihop den – det enda sättet någon gör det på – är Excel.

Alla exporterar data, gör analyser och om man glömmer det eller inte har tid får man ingen analys. Vi tänkte: ”Okej, varför gör vi inte Productive till den enda plats där alla de här företagen kan få den lönsamhet vi fick, men också allt annat som de nu hanterar i olika verktyg?” Därifrån kom visionen om Productive som ett allt-i-ett-verktyg, som ska hjälpa dig att hantera allt en byrå behöver: projektledning, fakturering, tidsspårning, lönsamhet och CRM, så att du har alla kunder där.

Ben Aston:

Vilka typer av byråer tycker bäst om verktyget? Vilken storlek eller typ av byråer har haft särskilt stor nytta av det? Vilka är era bästa kunder?

Tom Car:

Byråer har globalt sett vanligtvis mellan tio och 100 personer. Det är den typiska storleken. Det finns större och mindre, men det är det allmänna spannet. Det är också vårt kundspann. Vi har mindre och större kunder, men de flesta hamnar mellan tio och 100 personer. Behoven skiljer sig förstås. Mindre byråer fokuserar mer på det dagliga arbetet. Jag skulle kalla det detaljstyrning, men inte på ett negativt sätt – bara att hantera alla små uppgifter som sker varje dag. Större byråer fokuserar mer på rapportering och prognoser, vilket är mycket viktigt: att se in i framtiden och förstå vad som kommer att hända. De fokuserar mer på nyckeltal och vill se siffror.

Jag tror att våra bästa kunder är byråer som kommer till oss för att de vill arbeta med verksamheten, inte bara i verksamheten. De vill förbättra den och bli bättre. De vill inte bara slutföra arbetet och sedan vara klara. De vill växa och göra livet enklare. De har mål, och verktyget fungerar mycket bra för dem.

Ben Aston:

Vad finns på Productives färdplan? Det är ett ganska komplett arbetsflödesverktyg nu. Finns fakturering med? Vissa verktyg har också inbyggd fakturering. Vart är produkten på väg?

Tom Car:

Vi har fakturering där. Du kan använda den fristående fakturering vi erbjuder, och vi har även integrationer för fakturering. Du kan använda oss för att göra faktureringen och sedan exportera den till ett bokföringsverktyg som du väljer. Vi har QuickBooks och Xero, alltså riktiga bokföringsverktyg, och sedan tar din revisor hand om uppgifterna och sköter skattedelen.

Det viktigaste på färdplanen, och det vi fokuserar på under de kommande två kvartalen, är större flexibilitet. En av funktionerna kallar vi anpassade fält. De flesta saker i Productive fungerar på det sätt vi har föreställt oss, men vi får många önskemål: ”Kan jag lägga till det här fältet i en budget? Kan jag lägga till den här typen av fält i ett projekt eftersom det är så vi arbetar?” Vi vill inte överbelasta grundupplevelsen med miljontals funktioner, utan göra den flexibel. Anpassade fält finns redan i en betaversion, och utifrån dem kan man även skapa anpassad rapportering. Det är nästa steg och det är det vi arbetar med just nu.

Prognoser är en stor sak för oss under de kommande månaderna. I dag kan du se det förflutna och hur lönsam du är eller har varit. Men vi vill att människor ska veta hur lönsamma de kommer att vara i framtiden. Om du planerar projektet och dina medarbetare i Productive, där allt detta finns, kan du exakt veta hur mycket pengar du har när projektet avslutas om fyra månader. Det är mycket viktigt för alla som använder verktyget.

Ben Aston:

Det här berör kanske artificiell intelligens och projektledningens framtid. Gartner skrev i ett påstående eller en rapport att 80 procent av det projektledare gör i praktiken kommer att vara föråldrat inom – jag vet inte vilket år de angav – relativt snart, eftersom allt kan göras av artificiell intelligens. När verktygen blir intelligentare, hur ser du att projektledarrollen utvecklas? Och hur planerar ni att integrera mer artificiell intelligens? Det är väl det du talar om när du beskriver prognoser, stora datamängder och så mycket data som möjligt från verktygen, anonymiserat mellan olika användare. Hur ser du att produkten utvecklas, och hur påverkar det projektledarens roll?

Tom Car:

Jag tror inte på Gartners påstående, om jag ska vara ärlig. Deras affärsmodell bygger på att komma med stora, storslagna påståenden om att projektledare ska ersättas av datorer. Alla som har arbetat med projektledning i åtminstone en vecka vet att det i princip är omöjligt. Datorer måste bli mycket smartare för att kunna ersätta projektledare. Den del av projektledarens arbete som kan ersättas, och som vi aktivt försöker ersätta, är allt räknande och Excel-arbete. Det är bra, för då kan projektledare göra det de faktiskt gör: kommunicera. Där kan datorer inte ersätta människor. Artificiell intelligens kan inte ersätta en bra projektledare som fattar beslut, pratar med kunden och med produktionsteamet och gör sådant.

Därför är Gartners påstående löjligt. Man kan inte ersätta den mänskliga faktorn förrän datorer blir lika smarta som människor. Det vi arbetar med är att eliminera allt räknande och kanske även all bevakning. I Productive har vi budgetvarningar. Du kan ställa in att du ska bli påmind om något går under en viss nivå. Allt det här rutinmässiga arbetet ska försvinna, så att du kan göra det du faktiskt ska göra: bygga något åt en kund, skapa en kreativ kampanj eller vad du nu arbetar med.

Ben Aston:

Låt oss tala om byrålönsamhet, eftersom det var kärnan i Productive från början. Det var din egen utmaning. Ni var inte särskilt lönsamma och insåg att ni behövde följa saker mer noggrant. Men det handlar om mer än att bara följa dem, eller hur? När ni hade data och såg att alla projekt gick över budget, hur gjorde ni då? Först och främst: hur mätte ni faktiskt lönsamheten? För personer som tänker: ”Vi genomför projekt, tar ett fast pris av kunden, det jämnar ut sig vid årets slut. Vi tjänar lite pengar, får betalt, går hem och bryr oss egentligen inte.” Om vi börjar från grunden, hur mäter man lönsamhet?

Tom Car:

Lönsamhet mäts vanligtvis så här: du har intäkter och kostnader, och det som blir över är vinsten. Huvudproblemet är att man vanligtvis känner till lönsamheten först vid slutet av månaden, kvartalet eller året. Man går till revisorn, som gör en resultatrapport, och ser hur mycket pengar man har tjänat. Vi förändrade detta på det sätt jag nämnde tidigare: pengarna förbrukas. Om du arbetar med fast pris börjar du med en bestämd summa pengar, och det är vad du har. Sedan måste du bestämma vilken marginal du vill ha. För byråer är en typisk marginal, enligt vad jag har sett i branschen, ungefär 20–35 procent, eller 20–40 procent om man är duktig. Så är det ungefär.

Ben Aston:

Jag tycker att det är väldigt högt jämfört med min erfarenhet av byråer.

Tom Car:

Det kan stämma. Det beror på vilken typ av byrå det är. Byråer inom mjukvaruutveckling har vanligtvis bättre marginaler, medan reklambyråer kanske har … Det beror verkligen på var man befinner sig. Jag talar bara utifrån min erfarenhet och det jag har sett. När du når den siffran är det bra. Pengarna förbrukas, så du vet hela tiden vad som händer och kan styra utvecklingen åt det håll du vill. Om du tänker: ”Vi har tillräcklig marginal här, låt oss göra mer arbete, reda ut det och prata med kunden”, kan du agera.

Det stora problemet med den här typen av arbete, och orsaken till problemen i projekten, är att det är mycket inexakt. Kunden frågar: ”Vad kommer det här att kosta?” och man slänger ur sig en siffra. Kunden svarar: ”Okej, då gör vi det.” Om man skulle investera i detaljerade uppskattningar för varje kund skulle man inte ha tid. De flesta har inte tid att göra det. Det är ett spel där man försöker få bästa möjliga resultat.

Ben Aston:

Lönsamhet är alltså ett mått, och sedan har man sina kostnader och det man tar betalt av kunden. Hjälper Productive dig att räkna ut kostnaden per person? Det handlar förstås om lönen, men också om omkostnader: lokalen, sjukvård och allt annat man måste betala för, till och med fruktskålen. Hur hjälper ni människor att räkna ut kostnaden per person eller resurs? Är det så detaljerat eller mer på en övergripande nivå?

Tom Car:

Det är så detaljerat. Jag tror att en av sakerna som gör oss unika är att vi har en modul i Productive som heter omkostnader. Det är precis det du talar om. Allt som inte är direkt kopplat till lön – lönerna finns där, men även lokaler, datorer, bilar, tjänsteresor, fina middagar och allt annat – är omkostnader. Även personer som inte är fakturerbara räknas som omkostnader. I mitt företag är jag en omkostnad. Säljare är omkostnader i den meningen att deras tid inte direkt kan faktureras kunden.

Man vill ta omkostnaderna och fördela dem över alla som faktiskt arbetar fakturerbar tid, så att grundkostnaden ökar med den delen. Productive gör det automatiskt. Du lägger in lokalkostnader och allt annat jag nämnde, och verktyget följer även interna timmar. Försäljning och HR är internt, liksom administrativt arbete. Om du följer alla interna timmar tar systemet med dem i kostnaden för de fakturerbara timmarna. På så sätt får man de mest exakta lönsamhetsmåtten.

Ben Aston:

Lönsamhet är alltså ett viktigt mått, eftersom man går under om man inte är lönsam – såvida man inte har någon finansiär som fortsätter att hälla in pengar. Vilka andra mått tycker du är viktiga för den egna byrån när ni utvärderar byråns hälsa?

Tom Car:

Det finns många saker man kan få fram när all data finns på samma plats, men jag tycker att beläggningsgrad är viktigt. Det är den andel av tiden man arbetar med kundarbete jämfört med allt annat. Om den är för låg fakturerar man inte tillräckligt och kommer inte att tjäna tillräckligt med pengar. Om den är för hög investerar man inte tillräckligt i teamet. Medarbetarna arbetar bara med kundprojekt och hinner inte forska eller bli bättre. Då kommer tillväxten att stanna av.

Ben Aston:

Har ni ett mål för beläggningsgraden, någon procentandel för personalen?

Tom Car:

Jag tycker att en bra beläggningsgrad ligger någonstans mellan 75 och 80 procent för hela företaget. Det innebär att vissa personer är belagda till 100 procent under vissa perioder, men under andra månader kanske de arbetar med något internt, forskar eller skriver ett blogginlägg. Allt det räknas som internt arbete. Jag skulle säga 75–80 procent. Ännu viktigare är dock den framtida beläggningsgraden, som vi kallar tillgänglighet. Man kan ha en bra beläggningsgrad i dag, men vad händer om tre månader? Det är svårt att få fram eftersom man försöker förutsäga framtiden, men det är viktigt eftersom det kan fånga upp problem innan man hamnar i en svår situation.

Jag minns situationer på byrån där en kund kanske avbröt ett projekt eftersom det stoppades från deras sida. Då stod man där med fem eller tio personer utan något att arbeta med, och behövde snabbt hitta en lösning eftersom lönerna fortfarande skulle betalas. Jag tycker inte att det är en bra strategi att säga upp människor i sådana situationer, eftersom det är mycket svårt att hitta bra medarbetare i dag. Men om man kan förutse det, känner till sin tillgänglighet och proaktivt säljer eller anställer utifrån den, är det bra. Det är också något man får från oss, eftersom vi har en schemaläggningsfunktion som hjälper till med detta.

Ben Aston:

Låt oss gå vidare till budgethantering och projektlönsamhet. När ni hade upptäckt problemet, skapat systemet och fått människor att registrera sin tid, insåg ni att ni gick över budget i allt och därför inte var lönsamma. Jag vill förstå – och det tror jag att de projektledare som lyssnar också vill – vilka de viktigaste orsakerna var till att projekten gick över budget. Berodde det på att de inte uppskattades rätt från början? Lade ni internt till för mycket ur ett omfattningsperspektiv, eller handlade det om omfattningsglidning från kunden? Vilka var huvudorsakerna då, och vad kan man göra för att stoppa det?

Tom Car:

Jag tror att omfattningsglidning vanligtvis är en av de största orsakerna. Det är svårt att vara projektledare eftersom man befinner sig i en situation där kunden betalar och man vill göra kunden nöjd. Det enklaste sättet att göra kunden nöjd är att säga ja till allt. Människor tycker i allmänhet om att säga ja och tycker inte om att säga nej. Därför är det svårt. En huvudorsak för oss var omfattningsglidning, men om man vet hur mycket budget man har kvar kan man hantera den eller diskutera den. Prata med kunden och säg: ”Det här är vår situation. Det här är hur mycket av budgeten vi har förbrukat.”

Kunder brukar förstå. De vet när de ändrar omfattningen. Då kan man åtminstone förbättra situationen. Jag tycker också att lärande är mycket viktigt. Om man går tillbaka till tidigare projekt och ser olika situationer börjar man upptäcka mönster. ”Det här är den typen av kund, och därför gick vi över budget.” Man ser mönstren. Om man har flera projektledare kan de dessutom gå in i varandras projekt och lära sig: se hur uppskattningarna strukturerades och hur projektet genomfördes. Det är mycket värdefullt. Men jag skulle säga att omfattningsglidning är den största fienden.

Ben Aston:

Verkligheten är, som du säger, att det enklaste för projektledare är att säga ja när kunden ber om något. Vilka råd ger du projektledarna för att förhindra att omfattningen glider?

Tom Car:

Det första är att definiera en bra omfattning från början, vilket är svårt. Mitt råd är att byråer vanligtvis snabbt skickar ut en uppskattning, kunden säger ja och sedan börjar arbetet utifrån mycket begränsad kunskap. Jag förstår varför man gör det. Under försäljningsfasen kan man inte investera för mycket tid. Men mitt råd är att, även om kunden har sagt ja, göra ytterligare en genomgång. Kunden har sagt ja, vilket är bra. Investera sedan mer tid, gå igenom allt och gör en bättre omfattningsdefinition. Fråga kunden igen. Om kunden säger ja till den, har du en mycket mer detaljerad omfattning än i den första uppskattningen. Det hjälper dig veckor eller månader senare med budgeten och allt annat.

Ben Aston:

Jag förespråkar verkligen att man gör en ungefärlig uppskattning i början för att få en uppfattning om kunden har råd med projektet, därefter en budgetuppskattning för att förfina den ungefärliga siffran och göra den mer detaljerad. Slutligen gör man uppskattningen i en arbetsbeskrivning, där man går mycket mer på djupet. Det kostar betydligt mer att ta fram och tar mer tid, men då tänker man på sådant man aldrig hade tänkt på i den ungefärliga uppskattningen, när man går igenom olika krav och funktioner. Det är verkligen mycket solida råd.

Tom Car:

Exakt. Poängen är att man lär sig mer med tiden och därför kan förfina uppskattningen. Man investerar inte all tid i början, utan även tillsammans med kunden, eftersom kunden följer med genom hela processen. Det blir en process åt båda hållen.

Ben Aston:

Tom, tack så mycket för att du var med. Det har varit fantastiskt att ha dig här.

Tom Car:

Inga problem. Tack.

Ben Aston:

Vad tycker du? Hur håller du dina projekt inom budget, och hur ser lönsamheten ut i dina projekt? Har du provat Productive? Berätta i så fall vad du tycker och kommentera inlägget. Gå till thedigitalprojectmanager.com för att gå med i vårt Slack-team. Där pågår alla möjliga intressanta samtal om projektleverans och lönsamhet. Kom och delta. Om du tyckte om dagens podd får du gärna prenumerera och ta ett par minuter till att lämna en ärlig recension. Berätta att du älskar oss eller varför du hatar oss. Det uppskattas verkligen. Men tills nästa gång: tack för att du lyssnade.