O Que 12 Líderes de Gestão de Projetos Pensam Realmente Sobre Modelos de Gestão de Projetos em 2026
Debate Sobre os Modelos: Não existe um único modelo de gestão de projetos «melhor»; o modelo adequado depende das necessidades específicas.
Agilidade como Padrão: A abordagem ágil continua a ser uma opção prática, mas pode precisar de adaptações híbridas para obter resultados ideais.
Foco na Governação: Os especialistas defendem que uma governação eficaz é mais importante para o sucesso de um projeto do que a escolha do modelo.
Modelos Híbridos: Os modelos híbridos flexíveis, adaptados às necessidades dos projetos, estão a ganhar popularidade em vários setores.
Influência da IA: A IA está a reformular as práticas ágeis, reforçando a necessidade de adaptabilidade em vez de metodologias rígidas.
O debate sobre as estruturas de gestão de projetos nunca foi tão complexo. Com a IA a transformar a forma como as equipas executam o trabalho e a pressão económica a exigir uma entrega mais eficiente e rápida, o debate sobre as estruturas — incluindo a questão de saber se devemos usar alguma — nunca pareceu tão urgente.
Deverão as equipas apostar ainda mais no Agile? Abandonar completamente o Waterfall? Investir no SAFe? A resposta, como deixam claro os líderes de gestão de projetos e operações com quem falámos, raramente é assim tão simples. Eis o que estão realmente a dizer em 2026.
Não Existe uma Única Estrutura “Melhor” — E Esse é o Objetivo
Antes de analisarmos o que funciona, vale a pena desconstruir a premissa da própria pergunta: “Qual é a melhor estrutura em 2026?”. Vários especialistas contestaram firmemente a ideia de que qualquer estrutura pudesse ser universalmente declarada vencedora.
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“Permitimos que muitas pessoas nos obrigassem a pensar de forma tão radicalmente binária”, afirma Oliver F. Lehmann, formador de gestão de projetos na Oliver F. Lehmann Project Business Training. “Waterfall significa um planeamento extremamente longo; Agile significa um planeamento extremamente curto. Entre o planeamento de longo prazo extremo e o planeamento de curto prazo extremo, há muito espaço para soluções intermédias. Não existe tal coisa como uma melhor prática na gestão de projetos.”
Alena Prezhentsova, responsável pela gestão de projetos na MuseGroup, é ainda mais direta: “Não existe uma única estrutura ‘melhor’ — o modelo certo depende do tipo de trabalho e do objetivo do negócio, não de uma lealdade cega a uma metodologia ou estrutura. A verdadeira mudança consiste em passar de uma abordagem centrada primeiro na estrutura para uma abordagem centrada primeiro nos resultados: escolher o modelo de entrega que ajuda a equipa a gerar valor mais rapidamente, com o nível certo de controlo.”
Hanna Klimushka, fundadora do Wow PM Course, coloca a questão ao nível da equipa: “A melhor estrutura é aquela que a sua equipa realmente compreende e utiliza — não aquela que parece impressionante.” É um ponto simples, mas que elimina muito do ruído. A estrutura mais sofisticada do mundo não sobrevive ao contacto com uma equipa que não acredita nela.
A melhor estrutura é aquela que a sua equipa realmente compreende e utiliza – não aquela que parece impressionante.
O Agile Continua a Ser a Opção Prática por Defeito — Mas Precisa de Ajuda
Para muitas equipas em 2026, a gestão de projetos Agile continua a ser um ponto de partida sensato — não por ser perfeita, mas porque foi concebida precisamente para o tipo de volatilidade que define o momento atual.
“Não existe uma resposta única, uma vez que a estrutura certa depende da dimensão da organização, da estrutura da equipa e do que se está realmente a tentar lançar”, afirma Katie Case Moore, diretora de produção na Five and Done. “Dito isto, qualquer opção da família Agile continua a ser a escolha prática por defeito para a maioria das equipas. Mantém a entrega iterativa e tolera mudanças sem fazer o âmbito crescer descontroladamente. O Agile também não exige que se saiba tudo antecipadamente, o que é muito importante quando a IA está a mudar mensalmente ou até diariamente.”
Qualquer opção da família Agile continua a ser a escolha prática por defeito para a maioria das equipas. Mantém a entrega iterativa e tolera mudanças sem fazer o âmbito crescer descontroladamente.
A equipa de Case Moore trabalha com clientes empresariais, incluindo a Toyota, a Hagerty e a Warner Bros., utilizando desde o Agile tradicional até abordagens Kanban modificadas. Quando um cliente surgiu a meio de uma iteração a precisar de uma direção completamente diferente, a flexibilidade da sua estrutura permitiu-lhes repriorizar sem deitar fora código nem perder o ritmo.
Mas o Agile, por si só, não chega. Jeremiah Hammon, formador de Liderança e Gestão de Projetos na Project Revolution, defende uma abordagem híbrida mais deliberada: "O motor de elevado desempenho mais bem-sucedido do mundo é a estrutura Scrum... acompanhado por esses marcos preditivos. Portanto, gestão de projetos híbrida. É isso que todos precisamos de fazer."
Ryan Gilbreath, Gestor Técnico de Projetos na RTS Labs, descreve como isto se traduz no dia a dia para a maioria das equipas tecnológicas: "Uso algo entre Cascata e Agile. Não é muito fiel aos manuais no que diz respeito à estrutura Scrum." Essa combinação — por vezes chamada "Wagile" — é menos uma metodologia do que uma verificação da realidade: as equipas reais adaptam, aproveitam e improvisam.
Uso algo entre Cascata e Agile. Não é muito fiel aos manuais no que diz respeito à estrutura Scrum.
A Verdadeira Lacuna Não Está na Estrutura — Está na Governação
Uma das perspetivas mais incisivas nesta conversa vem de Cosmina Buiga, Responsável de PMO a tempo parcial, que defende que a seleção da estrutura é, em grande medida, uma distração face ao verdadeiro problema.
"A seleção da estrutura é a obsessão errada para 2026", afirma. "Com a IA a absorver a camada de planeamento, elaboração de relatórios de estado e documentação da entrega, o que resta — e o que está efetivamente a fazer as equipas falhar — é a complexidade humana: conflitos de dependências, lacunas nos direitos de decisão, responsabilização dos fornecedores e resistência organizacional. O que funciona agora é uma abordagem híbrida adaptativa, centrada na governação, em que se escolhe a execução que se adequa à realidade da equipa. Ainda assim, investe-se de forma equivalente na camada de governação que mantém tudo unido. A IA trata do ruído de coordenação; a governação trata das decisões que esse ruído de coordenação estava a ocultar. A estrutura sem governação é apenas vocabulário."
A IA trata do ruído de coordenação; a governação trata das decisões que esse ruído de coordenação estava a ocultar. A estrutura sem governação é apenas vocabulário.
A experiência de Buiga confirma esta perspetiva. Assumiu um programa de transformação digital de mais de $20M em que a equipa aplicava Agile apenas no nome — sem gestão de dependências, sem um percurso de escalada e sem responsabilização pelos recursos em mais de 120 recursos globais. Ao manter a cadência de entrega iterativa, mas acrescentando uma camada formal de PMO, a entrega atempada passou de menos de 50% para mais de 80% no espaço de 60 dias. Não por mudar a estrutura, mas por lhe dar uma espinha dorsal.
Os Modelos Híbridos e Orientados para o Fluxo Estão a Vencer no Terreno
Em todos os setores, os profissionais estão a convergir para abordagens híbridas flexíveis — menos ideológicas e mais adaptadas à forma concreta do seu trabalho.
As próprias equipas de Klimushka são um bom exemplo disso na prática. Quando deixaram de impor estruturas de sprint onde não se adequavam e passaram a utilizar pontos de controlo semanais orientados para o fluxo, a mudança foi imediata: "Foi como finalmente conseguirmos expirar — menos tempo a explicar o processo, mais tempo a realizar efetivamente o trabalho." O que ela continua a defender é um híbrido simples: Kanban para ver o que está a avançar e o que está bloqueado, juntamente com ritmos Agile ligeiros para manter o alinhamento — um processo que se adapta consigo, em vez de quebrar quando as prioridades mudam.
Sebastian Buckeridge, Fundador e CEO da Studio Monday, adota uma abordagem ligeiramente diferente — com mais estrutura, não menos. "Para equipas pequenas e médias, um modelo de sprint de âmbito fixo, baseado nos princípios do Kanban, é atualmente a abordagem mais duradoura. Obriga a clarificar o que está efetivamente incluído no âmbito antes do início do trabalho, o que é mais importante do que nunca quando as ferramentas de IA estão a acelerar a execução e o estrangulamento passou da realização do trabalho para a sua definição correta." O seu estúdio de produção de vídeo executa todos os projetos num sprint fixo de 14 dias, com entregáveis definidos e uma data de entrega garantida acordada no arranque — e descobriu que isso altera a forma como os clientes interagem com o processo, não apenas a forma como a sua equipa trabalha.
Para equipas pequenas e de média dimensão, um modelo de sprint com âmbito fixo, baseado nos princípios do Kanban, é atualmente a abordagem mais duradoura.
Prezhentsova aplica a mesma lógica centrada nos resultados ao nível de cada produto, utilizando modelos diferentes consoante o tipo de trabalho: uma configuração ao estilo Scrumban para produtos maduros que precisam de entregas previsíveis com flexibilidade, um fluxo ao estilo Kanban para produtos de código aberto, nos quais o trabalho chega continuamente através dos contributos da comunidade, e experimentação enxuta para novas iniciativas de IA, em que validar rapidamente as hipóteses é mais importante do que escalar as entregas. «Não creio que as próprias estruturas estejam ultrapassadas, mas as implementações rígidas estão», afirma.
Não creio que as próprias estruturas estejam ultrapassadas, mas as implementações rígidas estão.
A IA está a mudar até a finalidade do trabalho ágil
Talvez o aspeto mais estimulante desta conversa seja o que a IA significa para o futuro do próprio trabalho ágil — não apenas a forma como as equipas o utilizam, mas também se alguns dos seus pressupostos fundamentais continuam a ser válidos.
Roman Pichler, fundador e especialista em gestão de produto, explica-o claramente: «Alguns aspetos das formas de trabalho ágeis deixarão simplesmente de ser relevantes, ou serão menos relevantes, para muitos produtos. Outros estão a tornar-se cada vez mais importantes. O que as organizações querem alcançar através da utilização da IA é, em muitos casos, muito semelhante àquilo que tem sido a intenção de estruturas ágeis como o Scrum — acelerar o desenvolvimento. Por isso, algumas das cerimónias presentes nas estruturas ágeis já não são necessárias. Mas penso que aquilo que não muda é a colaboração.»
Alguns aspetos das formas de trabalho ágeis deixarão simplesmente de ser relevantes, ou serão menos relevantes, para muitos produtos. Outros estão a tornar-se cada vez mais importantes.
Markus Kopko, orientador principal da CPMAI, vai mais longe, questionando se «ágil» é sequer o enquadramento adequado atualmente. «Sobretudo nos dias de hoje, em que vivemos numa era de IA na qual as coisas mudam tão rapidamente que quase não conseguimos acompanhar, é realmente necessário desenvolver a agilidade não só na forma como fazemos as coisas, mas também na forma como pensamos e tomamos decisões. Para ser honesto, não sou um grande adepto do termo ágil. Tento sempre dizer: é necessário tornarmo-nos adaptáveis.»
A distinção é importante. Ser adaptável não é uma metodologia — é uma capacidade. E num contexto em que a IA está a assumir uma parte cada vez maior do trabalho de coordenação, documentação e elaboração de relatórios de estado que as estruturas foram parcialmente concebidas para gerir, essa capacidade poderá valer mais do que qualquer certificação ou mapa de processos.
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O que está realmente ultrapassado
Existe um amplo consenso relativamente a pelo menos uma questão: a Cascata pura, aplicada a trabalho digital em rápida mudança, chegou ao fim da linha.
«A Cascata é essencialmente inutilizável para qualquer equipa em que as prioridades mudem mais depressa do que um ciclo de planeamento de seis semanas — o que corresponde à maioria das equipas em 2026», afirma Buckeridge. Case Moore concorda: «A ideia de que é possível definir os requisitos completamente de início, fixá-los e depois entregar o produto com base numa especificação fixa meses mais tarde não se sustenta quando as condições empresariais mudam à velocidade a que mudam atualmente.»
A Cascata é essencialmente inutilizável para qualquer equipa em que as prioridades mudem mais depressa do que um ciclo de planeamento de seis semanas — o que corresponde à maioria das equipas em 2026
Mas a Cascata não é a única estrutura sob escrutínio. Buiga critica outras duas: o Scrum rígido aplicado a programas de transformação empresarial — «considerar tudo uma lista de trabalho e afirmar que a metodologia não exige um calendário é a forma como os grandes programas falham silenciosamente até falharem de forma estrondosa» — e as implementações de SAFe que funcionam muito aquém da intenção do seu desenho, que, segundo ela, são frequentemente piores do que um modelo híbrido bem governado.
De forma mais abrangente, os especialistas com quem falámos mostram-se céticos em relação a qualquer estrutura aplicada como doutrina em vez de ferramenta. Christina Sookram, fundadora da CNS Project Consulting Inc., exprime-o bem: "Sempre que a PMI apresenta uma nova estrutura, parece tornar-se mais abstrata. Mas é preciso pegar nela, aplicá-la e escolher aquilo que se aplica à sua organização." Demasiadas cerimónias, acompanhamento excessivo da velocidade, demasiada energia despendida a gerir o processo em vez de resolver problemas reais — estes são os sinais de alerta de que uma estrutura deixou de servir a equipa e começou a servir-se a si própria.
Reformular as estruturas
A conclusão mais clara desta conversa não é uma recomendação de estrutura — é uma mudança de perspetiva. As equipas mais eficazes em 2026 não são leais a uma estrutura; têm clareza quanto aos seus resultados, são honestas em relação às suas limitações e estão dispostas a adaptar a sua abordagem em conformidade. A estrutura é o veículo, não o destino. O que importa é saber se a sua equipa a compreende, se a sua estrutura de governação consegue apoiá-la e se o seu modelo de entrega consegue sobreviver à próxima vez que tudo mudar — o que, em 2026, não demorará muito.
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