Como Gerir as Partes Interessadas (Com Kelly Suter, da Agência Mirum)

Leia a transcrição:

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Ben Aston:

Bem-vindo ao podcast do DPM, onde vamos além da teoria para dar conselhos que funcionam para liderar melhores projetos digitais. Obrigado por nos acompanhar. Sou Ben Aston, fundador do Digital Project Manager. Todos sabemos que seria muito mais fácil entregar projetos se não tivéssemos de nos preocupar com aquelas partes interessadas ou clientes incómodos que se atravessam no caminho da concretização do nosso trabalho. Mas, quer gostemos deles quer não, o projeto não aconteceria sem eles. Afinal, são eles que o pagam.

Por isso, a nossa única opção é encontrar uma forma melhor de gerir as partes interessadas, ajudando-as a ajudar-nos a fazer o nosso melhor trabalho. Continue a ouvir este podcast sobre gestão de partes interessadas para descobrir como pode transformá-las em aliadas do projeto e fazê-las sentir-se envolvidas e valorizadas.

E hoje junta-se a mim uma das favoritas dos fãs. Todos adoram Kelly Suter e ela mudou de funções. Talvez a tenha visto recentemente no videocast, mas agora é produtora executiva na Agência Mirum. É, portanto, uma mudança bastante significativa. Falámos sobre isto no videocast e, se ainda não o viu, vá ao YouTube e pesquise por Digital Project Manager para descobrir tudo sobre o novo e louco cargo de produtora executiva da Kelly. Mas, Kelly, para quem ainda não tem acompanhado o videocast, como está a correr o teu novo trabalho?

Kelly Suter:

Está a correr muito bem. Já passaram entre dois e três meses. Nem consigo acompanhar. Sinto que tudo tem acontecido a cem à hora, mas está a correr muito bem. Há muita coisa a acontecer. Herdei um projeto bastante grande. Com isso, herdamos todo o tipo de processos que foram sendo construídos de forma algo improvisada por cada um dos diferentes produtores ou gestores de projetos que nele trabalharam. Tem sido um desafio saudável para mim. Mas gosto de um bom desafio, por isso estou a divertir-me.

Ben Aston:

Muito bem. É uma pergunta interessante para fazer às pessoas — e talvez seja relevante para ti, uma vez que acabaste de começar algo novo — mas tens algum conselho que darias à tua versão mais jovem no primeiro dia em gestão de projetos ou no primeiro dia numa nova função? O que dirias a ti própria? Que conselho gostarias de ter conhecido logo no início?

Kelly Suter:

Acho que voltaria atrás e diria a mim própria que nunca aprenderás tudo e nunca saberás tudo. No início, quando entrei numa função de gestão de projetos, esperava aprender o processo, continuar a aplicá-lo, melhorar progressivamente e, em breve, dominá-lo completamente. A realidade é que esse processo está sempre a evoluir, razão pela qual o dpm.com consegue existir e prosperar, com gestores de projetos de todo o lado a partilharem as suas experiências. Diria a mim própria para me sentir confortável com o desconforto, porque haverá sempre algo novo.

Ben Aston:

Sim. E penso que o interessante quando começamos uma nova função é aquela sensação de alguma impotência, quando pensamos: “Sinto-me completamente fora da minha profundidade. Não compreendo o processo. Não percebo como este lugar funciona. O que estou eu a fazer aqui?” Mas depois há coisas em relação às quais pensamos: “Pessoal, não acredito que estejam a fazer isto desta forma. Isto não faz sentido nenhum. É ridículo.” Qual é a principal dica de gestão de projetos que tens partilhado ou defendido na tua nova função? Houve alguma situação em que tenhas pensado: “Façam isto desta forma, porque vão poupar imenso trabalho”? Houve algo que tenhas conseguido promover e melhorar?

Kelly Suter:

Sim, sem dúvida. Acho que, ao entrar numa primeira função de gestão de projetos, devemos simplesmente ouvir e estar completamente abertos ao que existe. Depois, devemos envolver-nos imediatamente em encontros profissionais e tentar participar em workshops ou conferências sobre gestão de projetos digitais, porque é preciso absorver muita informação. Para quem está a assumir funções subsequentes de gestão de projetos, eu costumava pensar que, de cada vez, seria eu a contribuir com cada vez mais conhecimentos à medida que surgiam novas funções. Mas a realidade é que tenho de estar igualmente aberta a cada nova função. Embora tenha essa energia inicial, esteja demasiado entusiasmada e pronta para implementar tudo o que sei, o que tenho de me lembrar é de não ultrapassar limites logo de início. Primeiro, devo perceber o que já foi tentado e não funcionou para a equipa e, só depois de absorver alguma informação, aplicar aquilo que sei.

Eu própria posso entusiasmar-me demasiado, pensando: “Conheço uma coisa excelente.” Mas pode já ter sido tentada e não ter funcionado, ou alguém pode ter tentado aplicá-la da forma errada, de maneira agressiva, ou pode haver algo que esteja a funcionar e que não queiramos simplesmente destruir. Por isso, penso que defendo a abertura e, enquanto gestores de projetos, temos de conduzir os projetos sem agir como um elefante numa loja de porcelana quando implementamos os nossos processos.

Ben Aston:

Muito bem. Conta-nos então como é assumir uma nova função. Quais são alguns dos novos desafios com que estás a lidar e que não enfrentavas antes, relativamente ao tipo de projetos em que trabalhas ou às coisas que tiveste de reaprender ou aprender pela primeira vez?

Kelly Suter:

Embora tenha trabalhado sempre em agências, algumas mais pequenas, com até 50 pessoas, e outras com até 5.000 pessoas, em cada experiência anterior tive empresas, organizações e marcas diferentes, com contas completamente distintas. Desta vez, estou a assumir uma função relacionada com uma única conta de grande dimensão, uma conta de um grupo de saúde, e tenho vários projetos dentro dessa conta.

O que é único e desafiante é que, por um lado, é positivo, porque as diferentes equipas dos projetos em que trabalho têm pelo menos alguma consciência do que está a acontecer nos outros projetos, o que pode ou não afetar os seus prazos e prioridades. Isso é útil, porque, quando se trabalha com contas e empresas completamente diferentes, não se pode necessariamente dizer: “Esta semana, a empresa A vai ter prioridade sobre a vossa.”

O mais desafiante é ter uma empresa tão grande e tantos tipos diferentes de partes interessadas, algo que se relaciona diretamente com a nossa conversa de hoje. Estou habituada a ter talvez algumas partes interessadas num projeto, mas, numa empresa deste tamanho, são tantas que existem muitos desafios de comunicação e muitas reuniões com informação redundante. Estamos a tentar ensinar ao cliente como pode gerir melhor a dimensão da sua equipa de partes interessadas e como podemos comunicar marcos e progressos da forma mais eficiente possível.

Ben Aston:

Para além desses desafios, imagino que haja novas ferramentas para aprender e processos para seguir. Encontraste alguma nova ferramenta no teu novo local de trabalho que te tenha feito pensar: “Isto é fantástico. Todos deviam experimentar isto”?

Kelly Suter:

Sim. Estou a utilizar o Hive pela primeira vez na Mirum e é realmente excelente. Já tinha ouvido falar dele no Twitter através do DPM e em vários pontos do site, mas nunca tinha conseguido experimentá-lo. Na Mirum, temos escritórios diferentes por todos os Estados Unidos, o que exige uma gestão inteligente de recursos, horas e orçamento.

Nunca tinha visto uma ferramenta que combinasse a gestão do orçamento e dos recursos desta forma. Também utilizamos o Jira. Sempre fui uma grande fã do Jira e do conjunto de ferramentas da Atlassian, com o Jira e o Confluence. Estas são as duas principais ferramentas que utilizamos, além do SharePoint para a documentação.

Ben Aston:

Excelente. O Hive é a nossa ferramenta do mês, por isso vá conhecê-la. Mas quero falar sobre o artigo que escreveste e aprofundar um pouco o tema. Mencionaste as partes interessadas, que são o assunto do teu artigo sobre como gerir partes interessadas. Se ainda não leu o artigo, vá consultá-lo. É excelente e contém tudo o que precisa de saber sobre a gestão de partes interessadas, incluindo definições e exemplos. Mas, para quem está a pensar: “Partes interessadas? Eu tenho partes interessadas? Isso parece uma expressão sofisticada.” O que são as partes interessadas de um projeto e porque devemos preocupar-nos com elas?

Kelly Suter:

Pode ter entre uma e várias partes interessadas, ou qualquer outro número, num projeto. São, essencialmente, o grupo ou indivíduo que influencia o resultado do projeto. São os decisores e revisores do lado do cliente, podendo ser o seu contacto principal, a pessoa que autoriza o pagamento ou aquela a quem apresenta os resultados. São, portanto, os fatores determinantes do resultado do projeto e as pessoas com quem trabalha do lado do cliente.

Ben Aston:

Sim. E apresentas um argumento bastante forte a favor de sermos simpáticos com elas. Comecei este episódio a dizer que muitas vezes parecem apenas atrapalhar os projetos. Como gestores de projetos, podemos pensar: “Se não tivéssemos partes interessadas, conseguiríamos fazer este projeto corretamente.” Porque achas que nós, enquanto gestores de projetos, consideramos as partes interessadas tão desafiantes?

Kelly Suter:

Há várias razões. Qualquer experiência difícil ou negativa com uma parte interessada pode deixar-nos uma má impressão, mas o contrário também se aplica a elas. Isto é especialmente verdade para os gestores de projetos digitais que trabalham em agências e têm várias contas. Esta é a sua vida: entregam projetos e repetem este processo vezes sem conta.

Uma revisão de resultados, uma revisão de design ou uma sessão de estruturação de páginas pode ser apenas mais um dia de trabalho para si. Embora seja importante e constitua uma parte significativa dos seus projetos, normalmente não é algo novo quando, enquanto gestor de projetos, apresenta o trabalho com a equipa. Para essas partes interessadas, contudo, pode tratar-se do projeto mais importante da sua vida profissional naquele momento.

O maior conceito-chave é a empatia. É essencial olhar para o projeto a partir da perspetiva do cliente. O estigma de que o cliente está a atrapalhar pode resultar de uma falta de empatia. E, enquanto gestor de projetos, é difícil reservar tempo para isso. É difícil dar um passo atrás e ver a situação do ponto de vista do cliente, sobretudo quando tivemos uma conversa frustrante e sentimos que ele não está a ser justo ou colaborante. Mas penso que esse estigma é alimentado continuamente, seja através de um revirar de olhos perante um colega depois de uma chamada, seja através da escalada imediata de um e-mail sem refletirmos primeiro.

Ben Aston:

Falemos então dos tipos de partes interessadas que normalmente encontramos nas agências. Mencionaste o diretor ou alguém da equipa de marketing. Outro tipo são as partes interessadas técnicas, como o departamento de TI. Podemos também trabalhar com alguém das vendas e, frequentemente, com uma equipa de executivos ou um conselho que aprova tudo. Na tua experiência, qual é o tipo mais comum de parte interessada?

Kelly Suter:

No caso de sites ou aplicações públicas, normalmente são as pessoas do marketing, porque a marca tem um papel muito importante e a equipa ou indivíduo de marketing costuma escrever os conteúdos. Quando se trata de criar algum tipo de produto digital, acaba naturalmente por ficar sob a responsabilidade da equipa de marketing.

No meu cargo atual, contudo, estou a trabalhar mais com partes interessadas técnicas. O meu projeto começou como uma migração de mais de 200 sites e transformou-se na reconstrução desses sites, com muitos formulários e informação baseada em validações por estado. Estamos a reconstruir informação existente noutra plataforma, por isso tenho trabalhado bastante com pessoas técnicas. Fora isso, a maioria da minha experiência tem sido com equipas de marketing.

Ben Aston:

E qual é o teu tipo favorito?

Kelly Suter:

Gosto pessoalmente de uma combinação entre partes interessadas técnicas e executivas. As pessoas técnicas tendem a ser muito objetivas: “Mostra-me os dados, mostra-me as provas.” Sou boa a apresentar as coisas tal como são. As pessoas executivas são diretas, tomam decisões rapidamente e querem reduzir as opções ao essencial para avançar. O marketing e as vendas são menos objetivos. Sou mais orientada para os dados e analítica, por isso prefiro trabalhar com pessoas técnicas e executivas.

Ben Aston:

Falemos dos desafios. Quais foram os maiores desafios que tiveste com partes interessadas e como lidaste com eles?

Kelly Suter:

Pode ser especialmente desafiante colaborar com partes interessadas das vendas. Têm um objetivo de vendas em mente e estão focadas na forma mais rápida de o alcançar. Do outro lado, temos as pessoas responsáveis pela experiência do utilizador, que podem querer compreender primeiro quem é o público, analisar os dados do site atual e perceber o que está a acontecer. Depois, quando todas estas pessoas estão à mesma mesa, assistimos a uma disputa de prioridades: as pessoas técnicas querem discutir a arquitetura da base de dados, o marketing quer concluir a marca, as vendas têm um evento dentro de um mês e meio e a pessoa executiva quer saber quanto tudo vai custar.

O maior desafio é equilibrar e dar prioridade a estas conversas. Temos de ajudar o cliente a encontrar um objetivo partilhado. No final, todos queremos que o produto digital seja lançado e que gere tráfego e utilização, seja através de submissões de formulários ou de vendas. O desafio consiste em construir uma narrativa que esteja alinhada com as preferências de cada parte interessada. É isso que torna o trabalho interessante, porque começamos a ligar os pontos e vemos o consenso a formar-se. Mas não existe uma solução mágica.

Ben Aston:

Muito disto tem a ver com comunicação e alinhamento. No teu artigo, falas de mapas de partes interessadas, matrizes RACI, planos de comunicação e inquéritos aos clientes. O que consideras mais importante para criar alinhamento e abrir canais de comunicação claros?

Kelly Suter:

A matriz RACI é uma das ferramentas mais úteis, porque é uma forma direta de transformar em dados algo que pode parecer ambíguo. Enumera as tarefas, os marcos ou os resultados do projeto e, nas colunas, apresenta cada membro da equipa, do seu lado ou do lado do cliente.

Atribui responsabilidade, prestação de contas, consulta e informação para cada item. Isto cria uma imagem mais clara de cada tarefa do projeto. Quem é responsável? Quem entrega? Quem presta contas? Quem dá contributos? Quem deve rever? Quem apenas precisa de saber que algo está a acontecer? Se todos forem responsáveis, ninguém é responsável. É assim que as coisas ficam esquecidas e surgem falhas.

A matriz pode parecer um pouco trabalhosa, mas só é necessário criá-la uma vez e voltar a consultá-la quando um membro entra ou sai da equipa. Pode mantê-la num espaço partilhado com o cliente para que todos saibam quem é responsável, quem precisa de agir e onde existe responsabilidade. Acredito que a responsabilização impulsiona o desempenho.

O mapa de partes interessadas é um pouco mais subjetivo, mas ajuda a visualizar os interesses de um lado e a influência do outro. Permite representar o grau de envolvimento, o nível de informação necessário, a forma como cada pessoa deve ser gerida e antecipar as suas necessidades.

Ben Aston:

Acho que, juntamente com isso, o plano de comunicação é essencial. Temos um excelente artigo sobre planos de comunicação. O plano pode indicar ao executivo que receberá uma atualização mensal, incluindo o estado do orçamento, um resumo de duas frases sobre o projeto e a informação enviada por e-mail. Para cada parte interessada, clarifica o que saberá, que reuniões terá e como serão realizadas.

Isto estabelece desde o início a forma como as partes interessadas serão geridas e evita surpresas. Muitas dificuldades surgem quando alguém diz: “Pensava que seria consultado nesta fase do projeto”, mas uma pessoa responsável já aprovou algo e é demasiado tarde para alterar o rumo. Um plano de comunicação claro, juntamente com a matriz RACI, explica como e quando comunicaremos e qual será o formato.

Kelly Suter:

Concordo plenamente. O ponto essencial é evitar surpresas. Quanto mais reduzirmos a diferença entre as expectativas do cliente e a realidade, maior será a probabilidade de sucesso.

Ben Aston:

Onde é que a gestão das partes interessadas costuma correr mal nos teus projetos e como podemos evitar isso?

Kelly Suter:

O desafio mais consistente é a comunicação. Enquanto gestores de projetos, temos de ser inteligentes ao agendar reuniões, conversas, revisões e apresentações de resultados. Temos também de controlar o orçamento e não incluir toda a gente em tudo, para que as pessoas tenham tempo de concentração. Ao mesmo tempo, precisamos de saber quem deve participar em cada conversa, para que nada fique esquecido.

Quando estamos muito ocupados, podemos dizer à equipa técnica: “Falem com a pessoa técnica do cliente e digam-me o resultado”, e à equipa criativa: “Este foi o feedback do cliente, podem tratar disso e enviar-lhe um e-mail, colocando-me em cópia?” Entretanto, outras conversas desenvolvem-se e podemos deixar de estar incluídos. De repente, existe uma página fora do âmbito ou uma integração importante que nunca tínhamos discutido.

Quando as conversas se dividem e não existe uma única fonte de verdade, as coisas começam literalmente a desmoronar-se. O âmbito aumenta, são feitas promessas e temos de tentar reunir e organizar tudo retroativamente. A solução passa por estabelecer verificações, pontos de contacto e reuniões regulares, definindo quem deve estar envolvido. No meu projeto atual, falo todos os dias com a principal pessoa de contacto do lado do cliente. Resumimos as conversas que tivemos e confirmamos continuamente que estamos alinhados.

Ben Aston:

Essas conversas contínuas são muito importantes, tal como documentá-las. Depois de uma chamada, é útil enviar um e-mail com o que foi discutido e acordado, colocando em cópia as pessoas que precisam de estar informadas. Depois, devemos confirmar com essas pessoas que viram a mensagem e que estão de acordo com a nova direção.

A verdadeira arte da gestão de projetos está na nossa capacidade de comunicar e criar alinhamento. O gestor de projetos deve assumir um papel de liderança, não limitar-se a observar as conversas. Deve ser o centro do projeto e compreender o que está a acontecer. Temos de capacitar a equipa para tomar decisões, mas também precisamos de conhecer o rumo, ter uma visão e proporcionar essa orientação para que a equipa possa tomar boas decisões.

Para quem está a ouvir enquanto conduz ou faz outra coisa, qual é a lição mais simples e importante sobre gestão de partes interessadas?

Kelly Suter:

A minha lição mais importante é fazer uma pausa e considerar a perspetiva do cliente quando estamos frustrados. É muito difícil parar quando estamos frustrados, mas, antes de reagir, escalar o assunto ou criar uma aliança com a equipa contra o cliente, devemos pensar por um instante no que este projeto representa para o cliente e na razão pela qual pode estar frustrado.

< p>Pratique alguma empatia. É difícil reservar tempo para ela, mas é uma ferramenta importante que devemos aperfeiçoar. Cada parte interessada está presente por uma razão e conquistou esse papel por algum motivo. Pode ter sido escolhida porque o cliente não tinha capacidade suficiente ou porque foi promovida. Independentemente da razão, conhece melhor a empresa ou organização do que nós e tem algo para oferecer. Pode ser necessário algum aperfeiçoamento para descobrir a melhor forma de comunicar e colaborar com essa pessoa.

Ben Aston:

Muito bem. Gosto dessa ideia de que a empatia é essencial, tal como a humildade necessária para compreender que podemos aprender com qualquer pessoa. Mesmo que estejamos a trabalhar com um coordenador de marketing que ainda não saiba exatamente o que está a fazer, essa pessoa representa a empresa e certamente terá algo para nos ensinar. Kelly, muito obrigado por te juntares a nós. Foi ótimo ter-te connosco.

Kelly Suter:

Muito obrigada. Gostei muito.

Ben Aston:

E vocês, o que pensam? Que tipos de clientes e partes interessadas gerem? Como são? De que tipo gostam e de que tipo não gostam? Digam-nos o que pensam. Comentem este artigo e visitem o DigitalProjectManager.com para aderir à nossa equipa no Slack. Encontrarão todo o tipo de conversas interessantes sobre a entrega de projetos e poderão juntar-se à nossa equipa do Slack como parte da nossa subscrição, que estamos agora a lançar.

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