Especialistas em Gestão de Projetos: A Lacuna de Competências que Vejo Mais Frequentemente ao Orientar ou Mentorar Gestores de Projetos
Problema do GP que Assinala Caixas: Muitos gestores de projetos confundem a conclusão do projeto com a criação de verdadeiro valor empresarial, o que limita o seu impacto estratégico.
Lacuna de Visão Empresarial: Os gestores de projetos têm frequentemente dificuldade em relacionar as tarefas do dia a dia com os objetivos organizacionais mais amplos, dificultando o alinhamento com a empresa.
Lacuna nas Competências Humanas: A inteligência emocional é crucial para os gestores de projetos, mas é frequentemente negligenciada na formação e no desenvolvimento.
Lacuna de Mentalidade: O pensamento rígido entre os gestores de projetos impede a resolução adaptativa de problemas e a flexibilidade nas metodologias de gestão de projetos.
Lacuna na IA e no Aperfeiçoamento de Competências: A resistência à adoção da inteligência artificial ameaça as carreiras dos gestores de projetos, salientando a necessidade de aprendizagem contínua.
A profissão de gestão de projetos está a evoluir mais depressa do que a maioria dos gestores de projetos consegue acompanhar. Estão a ser obtidas certificações, estão a ser dominadas metodologias e estão a ser adotadas novas ferramentas de gestão de projetos — e, ainda assim, continua a faltar alguma coisa. Depois de falar com algumas das vozes mais experientes da área, surgiu um retrato claro: as lacunas que hoje impedem os gestores de projetos de avançar não são principalmente técnicas. São estratégicas, humanas e profundamente enraizadas na mentalidade.
Eis o que os especialistas estão a observar no terreno.
O problema do "PM de caixas de verificação": confundir entrega com valor
A lacuna mais frequentemente mencionada nas nossas conversas foi aquilo a que Bill Dow, Diretor do PMO Empresarial da UW Medicine, chama frontalmente a mentalidade do "PM de caixas de verificação". Como explica, "temos muitos PMs de caixas de verificação. É algo que existe. Só quero tratar dos meus riscos, dos meus problemas e das minhas ações, mas não é aí que está o valor. O valor está na estratégia. Conhece realmente o projeto que está a gerir? Não se trata apenas de saber quais são os riscos e o cronograma do projeto — conhece o resultado empresarial, o ROI?"
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Conhece realmente o projeto que está a gerir? Não se trata apenas de saber quais são os riscos e o cronograma do projeto — conhece o resultado empresarial, o ROI?
O que torna esta lacuna particularmente persistente é o facto de não desaparecer com a experiência. Bruno Morgante, fundador do serviço de consultoria Mantegora, observa que isto é "especialmente comum entre PMs mais experientes — pessoas que já exercem a profissão há 20 anos e que continuam a acreditar que a gestão de projetos consiste em entregar o seu trabalho, o seu projeto, dentro do objetivo, do prazo e do orçamento... não olham para o facto de que, na realidade, todos os projetos deveriam proporcionar algo significativo à organização". Afinal, a antiguidade não é garantia de pensamento estratégico.
Todos os projetos deveriam proporcionar algo significativo à organização.
A lacuna nas competências empresariais: pensar para além do plano do projeto
Intimamente relacionada com o problema das caixas de verificação está uma lacuna mais ampla nas competências empresariais — a incapacidade de relacionar o trabalho diário do projeto com os objetivos comerciais mais abrangentes da organização. Emmanuels Magaya explica-o diretamente: "em última análise, está a ajudar a empresa a ganhar dinheiro. Por isso, precisa de pensar para além de um plano do projeto, para além de perseguir as partes interessadas, e pensar na forma como o meu trabalho ajuda realmente a empresa a obter mais clientes... os profissionais de projetos também podem mudar a sua forma de pensar e dizer: preciso de me tornar mais orientado para o negócio. Preciso de me tornar mais alinhado com o negócio."
Em última análise, está a ajudar a empresa a ganhar dinheiro. Por isso, precisa de pensar para além de um plano de projeto, para além de um plano de projeto, para além de perseguir as partes interessadas, e pensar: ‘como é que o meu trabalho ajuda realmente a empresa a conquistar mais clientes?'
Esta lacuna é especialmente evidente entre os gestores de projetos que progrediram a partir de funções técnicas. Marcus Glowasz observa que os gestores de projetos técnicos "vêm normalmente de uma formação técnica e depois evoluem para alguma função de gestão de projetos, mas muitas vezes carecem das competências de foco no negócio. É preciso sair um pouco da sua área técnica, filtrar grande parte da sua informação técnica e traduzi-la para a linguagem empresarial." A capacidade de falar com executivos em termos de risco, receitas e resultados — em vez de sistemas e especificações — é uma competência que muitos gestores de projetos tecnicamente fortes ainda não desenvolveram.
[Os gestores de projetos técnicos] vêm normalmente de uma formação técnica e depois evoluem para alguma função de gestão de projetos, mas muitas vezes carecem das competências de foco no negócio.
A Lacuna nas Competências Humanas: Inteligência Emocional
Pergunte a qualquer formador experiente de gestores de projetos o que gostaria que fosse mais ensinado nos programas de formação em gestão de projetos, e a resposta é quase sempre a mesma: os aspetos humanos. A consultora de gestão de projetos Sabrina Di Paolo identifica uma "componente importante que é negligenciada na formação e educação tradicionais em gestão de projetos... há muita inteligência emocional que tem de acompanhar a gestão de projetos. E, por vezes, não nos concentramos muito nisso. A empatia, ter integridade, é muito, muito importante."
Uma componente importante que é negligenciada na formação e educação tradicionais em gestão de projetos… há muita inteligência emocional que tem de acompanhar a gestão de projetos.
A Lacuna nas Relações e na Influência: os Gestores de Projetos Precisam de Vender, Não Apenas de Gerir
A competência em processos costumava ser suficiente para distinguir um gestor de projetos. Já não é. Michael Gold defende que "dizer que é orientado para processos enquanto gestor de projetos não significa nada, porque quem é que não é orientado para processos com a IA? Assim, o foco passa a estar ainda mais no lado humano das coisas, na gestão das relações, na gestão das partes interessadas, na capacidade de persuasão e nas competências de comunicação. A IA não pode substituir essa interação humana individual. Aquilo que era estereotipicamente associado de forma negativa aos vendedores, penso eu, está lentamente a tornar-se mais importante do ponto de vista da gestão de projetos."
A IA não pode substituir essa interação humana individual. Aquilo que era estereotipicamente associado aos vendedores de forma negativa está, penso eu, a tornar-se lentamente mais importante do ponto de vista da gestão de projetos.
Por outras palavras, as competências que costumávamos associar aos vendedores — confiança, capacidade de persuasão, saber ler uma sala — estão rapidamente a tornar-se competências essenciais dos gestores de projetos. Pam Butkowski já está a integrar isto no plano de desenvolvimento da sua equipa. "Este ano, vamos concentrar-nos em algumas das coisas que, francamente, a IA nunca poderá fazer e nas quais a nossa equipa se destaca. Por isso, vamos concentrar-nos em táticas de resolução de conflitos, formação em negociação, triagem de projetos, não apenas do ponto de vista dos dados, mas também em: 'como uso os meus sentidos intuitivos para perceber o que se está a passar aqui?'" O instinto, a intuição e a agilidade interpessoal que advêm de anos a trabalhar com pessoas — é isso que nenhuma máquina consegue reproduzir.
Este ano, vamos concentrar-nos em algumas das coisas que a IA nunca poderá fazer e nas quais a nossa equipa se destaca – táticas de resolução de conflitos, formação em negociação, triagem de projetos, etc.
A lacuna de mentalidade: pensamento rígido num mundo cinzento
Vários especialistas apontaram para algo mais profundo do que uma lacuna de competências — uma lacuna na forma como os gestores de projetos pensam. Oliver F. Lehmann chama-lhe simplesmente uma "lacuna de mentalidade", descrevendo como "permitimos que algumas pessoas nos obrigassem a pensar a preto e branco, quando penso que temos muitos tons de cinzento. Não é apenas uma lacuna de competências. É um grande vazio... é uma lacuna de mentalidade."
Esta rigidez a preto e branco manifesta-se frequentemente em guerras de metodologias — gestores de projetos dogmaticamente ágeis ou estritamente de cascata, incapazes de adaptar a sua abordagem ao que um projeto realmente exige. Ele explica: "A mentalidade [certa] seria a mentalidade situacional. A compreensão de que a mesma prática, o mesmo método que pode ser útil num momento, pode ser muito prejudicial noutro. Que temos de adaptar isto às necessidades do momento"
Permitimos que algumas pessoas nos obrigassem a pensar a preto e branco, quando penso que temos muitos tons de cinzento. Não é apenas uma lacuna de competências. É um grande vazio…é uma lacuna de mentalidade.
Os gestores de projetos mais eficazes não são ideólogos. Leem a situação e respondem em conformidade. A capacidade de permanecer confortavelmente no cinzento, de conciliar estruturas de referência concorrentes sem tomar partido, é uma forma de maturidade profissional que muitos gestores de projetos — incluindo os experientes — ainda não alcançaram.
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A lacuna da IA e do desenvolvimento de competências: resistência à mudança e perda de conhecimentos especializados
Nenhuma conversa sobre lacunas de competências dos gestores de projetos estaria completa sem abordar a IA. O desafio apresenta-se simultaneamente em duas direções.
A primeira é uma resistência simples. Varun Anand descreve a frustração de ver gestores de projeto recusarem-se a participar: "Tenho andado a gritar a plenos pulmões: 'aprendam IA, aprendam IA... fizeram uma atualização das vossas competências? Aprenderam?' Algumas pessoas estão recetivas, outras não. Porque pensam: 'Não quero mudar.'" A rigidez perante uma tecnologia que está a transformar a profissão não é apenas uma oportunidade perdida — é um risco para a carreira.
Tenho andado a gritar a plenos pulmões: ‘aprendam IA, aprendam IA… fizeram uma atualização das vossas competências? Aprenderam?’ Algumas pessoas estão recetivas, outras não.
Mas a segunda direção é mais subtil e, discutivelmente, mais preocupante a longo prazo. Markus Kopko alerta para o facto de que "o que a maioria das pessoas ainda não percebeu é que é preciso ser especialista na sua área para obter bons resultados da IA... o problema que vamos enfrentar num futuro não muito distante, presumo eu, é que, se as pessoas mais jovens deixarem de adquirir esse conhecimento e de se tornarem especialistas ao longo do tempo, como poderão, no futuro, avaliar e rever os resultados produzidos pela IA?" Um gestor de projeto que se apoie na IA sem primeiro desenvolver conhecimentos fundamentais poderá produzir trabalho mais rapidamente — mas não necessariamente melhor. E poderá nunca saber a diferença.
O que a maioria das pessoas ainda não percebeu é que é preciso ser especialista na sua área para obter bons resultados da IA.
Conclusão: As Lacunas São Humanas, Não Técnicas
O fio condutor de todas estas conversas é difícil de ignorar. As lacunas que mais importam — aquelas que distinguem os bons gestores de projeto dos que são verdadeiramente valiosos — não têm que ver com ferramentas, modelos ou certificações. Têm que ver com pensamento estratégico, inteligência emocional, domínio empresarial, adaptabilidade e vontade de continuar a crescer.
Os gestores de projeto que prosperarão nos próximos anos são aqueles que compreendem que o seu trabalho não consiste em concluir projetos. Consiste em alcançar resultados, criar confiança, influenciar decisões e ajudar as suas organizações a vencer. Isso exige uma orientação fundamentalmente diferente de simplesmente marcar caixas — e começa por serem honestos sobre onde se encontram as lacunas.
