Os gestores de projetos precisam realmente de competências técnicas?
Os gestores de projeto precisam mesmo de competências técnicas?
A resposta definitiva é sim.
Muito bem, então vamos arrumar este post e seguir em frente, está bem?
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Está bem, mas espere. É aqui que as coisas se complicam um pouco:
- Como define as competências “técnicas”?
- De que empresas e setores estamos a falar?
- A equipa e a dimensão da empresa de um gestor de projeto são importantes?
Depois de falar com nove gestores de projeto experientes, refletir sobre a minha própria experiência e ter em conta as considerações acima, apresento-lhe uma perspetiva objetiva e orientada para o futuro sobre aquilo de que os gestores de projeto precisam para ter sucesso em 2025 e nos anos seguintes.
O que queremos dizer com competências técnicas?
Comecemos pelo princípio. Quando falamos de competências técnicas, não estamos a falar de introduzir dados básicos no Excel ou de estar à vontade com o ecossistema da Google. Se trabalha no século XXI com um computador portátil e Wi-Fi, estas constituem literacia digital básica.
Contactei Karen Chong, Gestora Sénior de Programas na Stellar Elements, e, para ela, “as competências técnicas são competências em áreas técnicas, como programação e bases de dados.”
Assim, uma competência técnica seria saber escrever código em linguagens como Python, Java, C++, etc., para criar software, aplicações ou sites. Ou compreender como conceber, gerir e utilizar bases de dados com ferramentas como o SQL.
Embora saber programar seja uma competência técnica valiosa, não é a única. Considere as competências necessárias para analisar dados, navegar em plataformas de computação na nuvem como a AWS ou o Azure, ou compreender as ameaças à cibersegurança.
É a estas que algumas pessoas poderão chamar competências “duras” — em vez de competências “interpessoais”, como comunicação, liderança, trabalho em equipa e gestão do tempo.
Além disso, é importante lembrar que as competências técnicas serão diferentes consoante o setor em que o gestor de projeto trabalha. Por exemplo, um gestor de projeto numa empresa de desenvolvimento de software precisará de competências técnicas diferentes das de um gestor de projeto numa empresa de construção.
O argumento que diz “não”
Segundo o Project Management Institute, até 90% do tempo de um gestor de projeto é passado a comunicar.
Posso confirmá-lo — grande parte do meu tempo enquanto gestor de projeto (mais especificamente, na minha função de responsável editorial numa empresa emergente de saúde mental) era dedicado a pedir atualizações aos membros da equipa, transmitir retorno ao CEO, garantir que cumpríamos todos os prazos enquanto equipa e, acima de tudo, manter todas as partes interessadas conscientes dos resultados alcançáveis.
É importante salientar que o PMI também atribui grande importância às “competências de influência” — comunicação, resolução de problemas, liderança colaborativa e pensamento estratégico. A necessidade destas competências é sustentada por dados concretos — cortesia do PMI que, é seguro dizê-lo, aprecia bastante a sua criação no domínio das competências de influência.
A investigação do instituto mostra que as organizações que se concentram nas competências de influência têm melhores resultados na conclusão de projetos que cumprem os objetivos empresariais. Além disso, desperdiçam menos dinheiro devido ao baixo desempenho dos projetos em comparação com a média global (4,8% contra 5,2%) e muito menos do que as empresas que ignoram as competências de influência (8,8%).
Fred Baker, Consultor Principal e Fundador da Integrated Human, defende que a capacidade de aprender e de se adaptar enquanto gestor de projeto é mais importante do que qualquer competência técnica específica.
E tem razão:
Pode tornar-se o rei do PowerBI e o cliente mudar para o Tableau. Existem competências transferíveis entre os dois, mas a parte mais importante é a sua capacidade de aprender e de se adaptar ao que é necessário.
Basicamente, há fortes argumentos para defender que as competências transferíveis e não técnicas desempenham um papel mais importante no sucesso de um gestor de projetos do que os conhecimentos técnicos. Mas, antes de darmos o assunto por encerrado, vejamos o outro lado do argumento.
O argumento que diz «sim»
Para explorar este lado do argumento, gostaria de partilhar um pouco mais da minha experiência enquanto gestor de projetos.
Mencionei anteriormente que era responsável pela redação numa startup de saúde mental. E, naturalmente, como é próprio de uma pequena equipa de uma startup, a minha função não se limitava ao conteúdo. Orientava redatores, respondia a pedidos de apoio ao cliente, ajudava os designers com a interface do utilizador da aplicação e funcionava como ponte de comunicação entre a redação, a investigação e as operações. Percebe-se: não é invulgar que os gestores de projetos desempenhem muitas funções diferentes.
Era uma função exigente. Ser uma pessoa extrovertida no mundo digital ajudava certamente, tal como as minhas competências de comunicação escrita e oral. Mas o que me tornou verdadeiramente bem-sucedido foi uma compreensão fundamental da tecnologia. Não sou programador. Também não sou especialista em SQL.
Apesar disso, dediquei tempo a familiarizar-me com o Figma para a interface do utilizador, com o Intercom para o apoio ao cliente e com o Mixpanel para a análise de dados—para falar de forma informada sobre o nosso produto e intervir rapidamente para corrigir pequenos erros, como um ficheiro Figma com a formatação incorreta, sem a ajuda dos designers.
Como resultado, conseguia definir a orientação do conteúdo com maior confiança. Por exemplo, através do Intercom, sabia que os nossos clientes se queixavam frequentemente da passagem repentina para uma versão paga. Como podemos prepará-los através de mensagens na aplicação, para que isso não seja uma surpresa? Ou o Mixpanel mostra que muitas pessoas abandonam um dos nossos cursos depois do terceiro ecrã. O que se passa? É um problema da interface do utilizador, do conteúdo ou do código?
Tive sucesso na minha função porque, quando as coisas corriam mal, sabia onde procurar, como interpretar os dados e a quem os transmitir.
No entanto, é importante considerar o meu exemplo no seu contexto: trabalhava numa equipa de doze pessoas, numa empresa de desenvolvimento de software e totalmente à distância. Não precisava de ter competências técnicas avançadas—apenas das que facilitavam os processos de aprovação e lançamento.
Megha Sharda, então responsável pela ciência comportamental na minha antiga empresa, que trabalhava em estreita colaboração com redatores, investigadores e engenheiros, partilha desta opinião: «Não considero o MS Office e fazer pesquisas no Google competências. Mas é importante conhecer os princípios básicos de qualquer software e ferramenta exigidos pelo projeto em questão.»
Assim, a moral da história é a seguinte: os gestores de projetos precisam, de facto, de competências técnicas específicas da função e da empresa, especialmente quando trabalham em equipas pequenas. Mesmo um conhecimento básico de competências técnicas importantes pode ajudar a acelerar processos vitais para o sucesso global do projeto.
Melody MacKeand, gestora de projetos certificada e fundadora da sua própria empresa de consultoria, acrescenta que «os conhecimentos técnicos são mais frequentemente necessários em organizações mais pequenas, uma vez que os seus membros costumam desempenhar várias funções. Quanto maior for a organização, mais claramente uma pessoa se enquadrará numa função específica.»
Recomenda que os aspirantes a gestores de projetos «adquiram conhecimentos mais abrangentes, em vez de conhecimentos mais profundos», com enfoque em áreas como UX/UI, princípios básicos de garantia de qualidade e sistemas de gestão de conteúdos.
Para responder a esta pergunta, também falei com Katy Flatt—diretora de Cultura e Operações num coletivo de freelancers, Optimist—e uma das minhas atuais gestoras de projetos.
Ela consegue ver a floresta para lá das árvores e dar-me uma resposta tendo em forte consideração a natureza do trabalho do século XXI, pensado prioritariamente para o trabalho à distância:
«Quero dizer, o objetivo da função é verdadeiramente manter os projetos dentro dos prazos, do orçamento e fazer com que tudo funcione. Um processo com poucos conhecimentos técnicos introduz simplesmente muita fricção e potenciais erros.»
Reconhece que, embora alguns projetos possam ser geridos com poucas competências técnicas, «não é particularmente eficiente, a menos que se esteja a gerir uma quantidade reduzida de projetos. É certamente menos provável no mundo em que vivemos atualmente, onde temos tantos trabalhadores à distância e em regime híbrido. Um certo nível de conhecimentos técnicos tem de ser aplicado por um gestor de projetos para criar e manter sistemas que permitam transferir projetos facilmente, acompanhar e dar feedback às partes interessadas, fazer apresentações aos clientes e lidar com outras pessoas envolvidas.»
Acrescenta:
“Conheço pelo menos uma pessoa que seria um excelente gestor de projeto, mas tem poucas competências técnicas e essa é verdadeiramente a única barreira que a impede de arrasar.”
E isto confirma-se: 46% dos projetos em empresas com tecnologia de gestão de projetos deficiente ultrapassam os orçamentos.
Então, quem tem razão?
Todos! (Bem, quase todos.)
Embora, no nosso mundo digital por excelência, seja necessário ter algum nível de competências técnicas enquanto PM, a verdade é que não existe uma resposta única e correta relativamente ao nível de competências técnicas exigido aos gestores de projeto.
Depende de vários fatores:
- Setor: Um PM na construção poderá precisar de dominar software CAD, ferramentas de IA para a gestão de projetos de construção, compreender os códigos de construção e interpretar plantas. Por outro lado, um PM na área da saúde poderá precisar de estar familiarizado com sistemas de registos de saúde eletrónicos (EHR), tecnologia de imagiologia médica e regulamentos de privacidade de dados.
- Dimensão e estrutura da empresa: Numa pequena empresa emergente, um PM poderá ser responsável por tudo, desde configurar o software de gestão de projetos até resolver problemas do site. No entanto, numa grande empresa, um PM poderá contar com um departamento de TI dedicado e concentrar-se, em vez disso, na coordenação com equipas técnicas especializadas.
- Tipo de projeto: Um PM que lidere um projeto de reformulação de um site precisará de conhecimentos sólidos de desenvolvimento da interface e dos princípios de UX/UI. Já um PM que supervisione a implementação de um novo sistema CRM precisará de compreender a migração de dados, a integração de sistemas e a formação dos utilizadores.
- Pontos fortes e fracos individuais: Um PM com experiência em análise de dados poderá destacar-se no acompanhamento das métricas do projeto e na identificação de potenciais riscos. E um PM com fortes competências de comunicação poderá ser mais adequado para gerir as expectativas das partes interessadas e facilitar a colaboração entre equipas.
Como abordar os aspetos técnicos dos projetos se não é uma pessoa técnica
Então, e se não for uma pessoa técnica?
Tem de ser capaz de “falar a linguagem” da competência para traduzir aquilo que precisa de ser comunicado, segundo Laura Sliva, uma designer gráfica interdisciplinar.
Melody chama a isto ser tecnicamente adjacente: “Os PM devem ter uma compreensão básica da linguagem técnica, para poderem falar de forma ponderada em contextos técnicos.”
Eis como abordar o lado técnico das coisas, mesmo que não seja uma “pessoa da tecnologia”:
Experimente ferramentas sem código
As ferramentas sem código utilizam interfaces visuais e elementos de arrastar e largar, permitindo-lhe criar coisas sem ter de escrever código. São uma excelente forma de perceber como o software é desenvolvido e como as diferentes partes funcionam em conjunto.
Enquanto gestor de projeto, mesmo que não seja programador, isto pode ser extremamente útil. Terá uma melhor compreensão do processo de desenvolvimento, o que pode tornar a comunicação e a colaboração mais simples.
Além disso, as ferramentas sem código são fantásticas para experimentar e testar ideias.
Quer ver como funciona uma nova funcionalidade? Crie rapidamente um protótipo com uma ferramenta sem código e obtenha opiniões antes de investir imenso tempo e recursos no desenvolvimento.
Leia novamente as comunicações escritas
Grande parte da informação importante é trocada por escrito, quer se trate de uma conversa no Slack, de atualizações no GitHub ou de documentação no Notion (ou de uma alternativa ao Notion). Isto é especialmente verdade para equipas remotas que não têm o luxo de se reunirem presencialmente com frequência.
As discussões técnicas podem ser especialmente difíceis de acompanhar. Estão repletas de jargão e de detalhes complexos. Parece simples, mas lembre-se de abrandar e reler. Isto permite-lhe:
- Assimilar ao seu próprio ritmo: Acabaram-se as leituras apressadas. Dedique o tempo necessário, procure o significado daqueles acrónimos estranhos e compreenda verdadeiramente o que está a ser dito.
- Detetar potenciais problemas: Reler ajuda-o a identificar aqueles momentos de “espere, o quê?” antes de se transformarem em grandes obstáculos.
- Manter todos alinhados: Certifique-se de que toda a equipa está na mesma sintonia, mesmo quando não estão na mesma sala.
Trabalho em pares
Colaborar com alguém—qualquer pessoa—pode ser realmente útil quando precisa de resolver um problema ou concluir uma tarefa. Chame o seu líder técnico para uma breve reunião de sincronização. Peça a um programador para falar consigo durante 10 minutos. Essa colaboração direta é inestimável.
Foi assim que desenvolvi um olhar para a interface do utilizador—“colaborando” com um designer de UX para compreender de que forma a usabilidade em dispositivos móveis pode afetar a legibilidade do nosso conteúdo.
Utilize analogias e metáforas
A linguagem dos conceitos técnicos pode parecer estrangeira. Torne-os mais compreensíveis através de analogias e metáforas.
Por exemplo, a computação em nuvem é como um cofre bancário para os seus dados. Seguro, protegido e acessível a partir de qualquer lugar com ligação à Internet. Não precisa de se preocupar em manter o cofre pessoalmente—a instituição bancária (o fornecedor de serviços na nuvem) trata de tudo isso.
Encontre um líder técnico
Todos os projetos têm um especialista técnico—alguém que realmente domina o assunto. A sua tarefa é encontrá-lo! Essa pessoa será o seu ponto de referência para tudo o que esteja relacionado com a área técnica. Pode responder às suas perguntas, ajudá-lo a compreender o jargão e, basicamente, ser a sua tábua de salvação quando as coisas se tornam complicadas.
Como desenvolver competências de gestão de projetos preparadas para o futuro
Fiz esta pergunta ao meu grupo de especialistas: Se tivesse de escolher UMA competência técnica para o futuro da gestão de projetos, qual escolheria?
Duas competências destacaram-se:
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Resolução de problemas técnicos
Chong salienta que os gestores de projetos precisam de ser tecnologicamente adaptáveis. Isto significa ir além de simplesmente conhecer diferentes tecnologias e desenvolver a capacidade de aprender e aplicar rapidamente novas ferramentas e sistemas à medida que o projeto avança.
“Se for uma agência de design, diria para aprender Keynote e PowerPoint, ou Figma. Se for AWS, talvez dissesse computação em nuvem. Por isso, se TIVESSE de escolher apenas uma, seria a capacidade de resolver problemas em áreas técnicas, o que significa que terá de aprender, até certo ponto, seja qual for essa tecnologia.”
Bernard Marr, autor de vários best-sellers e colaborador regular do Fórum Económico Mundial e da Forbes, publicou esta sondagem no seu perfil do LinkedIn, na qual a resolução de problemas surge como vencedora clara para um futuro impulsionado pela tecnologia:
Aplicação da IA
Todos os anos, são investidos aproximadamente $48 trillion em projetos a nível mundial. No entanto, uns surpreendentemente baixos 35% desses projetos são considerados bem-sucedidos, de acordo com o Standish Group. É evidente que algo precisa de mudar. E a IA parece ser a chave.
A Gartner prevê que, até 2030, uns impressionantes 80% das tarefas de gestão de projetos serão executadas por IA. Com base em megadados, aprendizagem automática (ML) e processamento de linguagem natural.
Matthew Fox, especialista da comunidade DPM, afirma que os gestores de projetos precisam de compreender a “aplicação da inteligência artificial” e que será vital para eles terem “um conhecimento prático daquilo que ela faz, tanto pelos projetos como pelos indivíduos.”
Isto não é uma fantasia futurista—está a acontecer agora.
Num artigo da Harvard Business Review, “Como a IA transformará a gestão de projetos”, os autores destacam de que forma as ferramentas baseadas em IA automatizam tarefas rotineiras, fornecem atualizações de estado em tempo real e facilitam uma comunicação contínua entre os membros da equipa.
Os assistentes digitais analisam dados históricos, planos de projetos e interações dos utilizadores, captando informações essenciais sobre os projetos e fornecendo apoio personalizado. O assistente digital de gestão de projetos da Oracle, anunciado recentemente, é um exemplo desta tendência.
Com todas estas mudanças no horizonte—desde a IA até ao que quer que venha a seguir—está na altura de responder à nossa pergunta original. (Mais uma vez.)
A palavra final
A verdadeira questão não é saber se precisa de competências técnicas—é saber quais precisa e até que ponto deve aprofundá-las.
Estar "tecnicamente próximo" é o caminho—não precisa de ser um gestor de projetos técnicos a tempo inteiro, mas deve saber o suficiente para compreender o que está a acontecer, detetar potenciais problemas e saber quando chamar os especialistas. Isto é duplamente verdade agora que muitos de nós trabalhamos remotamente e vivemos rodeados de ferramentas digitais.
Como disse Fred Baker (e eu adoro isto): O verdadeiro poder está em conseguir aprender e adaptar-se.
Num mundo em que a nova ferramenta mais popular de hoje é a notícia velha de amanhã, esta pode muito bem ser a competência mais técnica de todas.
