Como ser líder de projeto quando nunca quis ser líder de projeto

Ainda assim, este projeto é importante, e é a pessoa certa para garantir o seu sucesso. A única questão é… como?

O meu conselho? Não mergulhe nos manuais de gestão de projetos. Em vez disso, deixe-me dar-lhe um curso intensivo não oficial sobre o que significa ser líder de um projeto.

O que os manuais não lhe vão dizer

Não faltam materiais disponíveis sobre as melhores práticas de gestão de projetos. Entre os milhares de manuais, cursos, orientadores de IA e influenciadores maioritariamente humanos que existem, poderia passar meses ou até anos em modo de estudo.

Mas não precisa deles agora.

Pode parecer que estou a criticá-los, mas não estou. A gestão de projetos é uma prática com séculos de existência que se transformou numa profissão muito procurada ao longo dos últimos 70 anos, aproximadamente. É uma disciplina que impulsiona alguns dos maiores e mais impactantes empreendimentos humanos da era moderna, desde a construção em grande escala até à inovação tecnológica.

Mas provavelmente não precisa da maquinaria pesada da gestão de projetos para aquilo que está a fazer.

Por agora, está a liderar uma equipa heterogénea de especialistas rumo a um resultado importante para a sua organização. Os seus superiores atribuíram-lhe esta responsabilidade porque confiam na sua capacidade de concluir o trabalho, não na sua capacidade de criar um bonito gráfico de Gantt. E a equipa que vai liderar espera que esteja nas trincheiras com eles, a levar com as balas, não a comandar a partir de um trono a milhares de quilómetros de distância. 

Por isso, comecemos pelo essencial da liderança de projetos e abordemos depois os maiores equívocos que levam até as pessoas mais brilhantes a desviarem-se do caminho.

O essencial da liderança de projetos

Na realidade, a liderança de projetos é bastante simples. O seu papel consiste em transformar a estratégia em execução, ser o guardião do sucesso e o defensor do valor. Para isso, precisa de manter as pessoas informadas e concentradas, garantir recursos adequados e apoiar a equipa quando esta fica bloqueada. Ao longo do processo, terá de monitorizar e partilhar os progressos, fazendo ajustes para manter tudo no caminho certo.

Simples, não é?

Sim, simples. Só não é fácil.

O seu papel consiste em transformar a estratégia em execução, ser o guardião do sucesso e o defensor do valor.

A liderança de projetos é uma atitude

O maior erro que vejo as pessoas cometerem é pensar que, de repente, têm mais autoridade, influência ou respeito por estarem a liderar um projeto. Não têm. Não terão. 

A liderança de projetos é um fardo que se carrega por dentro, enquanto se transmite confiança e se oferece clareza por fora. As pessoas dependerão de si para tomar decisões que não lhe compete tomar e para obter informações que não está na sua posse partilhar. A sua liderança não consiste em dar ordens, mas em ligar os pontos. 

Mas antes de se transformar numa versão extrema e tóxica da liderança ao serviço dos outros, deixe-me sublinhar que é um gestor de projetos, não um coordenador. Não é um intermediário nem um canal passivo. É o maestro. É o centro de ligação. É o tradutor. É um membro ativo e necessário da equipa.

Por isso, faça o que fazem os seus modelos de liderança: ouça, promova o consenso, influencie boas decisões, crie alinhamento e desperte inspiração através das suas ações e das suas histórias.

A sua liderança não consiste em dar ordens, mas em ligar os pontos.

Um plano é uma peça necessária da ficção da vida

Haja o que houver, alguém vai perguntar-lhe qual é o plano. Pode ter um ou não. Mas, mesmo que tenha, é provável que vá mudá-lo. E muito.

A questão é que os planos não são mapas estáticos, são uma bússola. São uma forma de gerir expectativas com base numa previsão aproximada do futuro.

Por isso, não faça dele uma obra-prima imaculada. Dê-lhe o nível de detalhe necessário, tendo em conta que o irá modificar ao longo do caminho. Não há problema se for uma folha de cálculo, um quadro Kanban com notas autocolantes ou um esboço em papel — desde que funcione para alinhar expectativas com as pessoas envolvidas. 

E há ainda outra questão: os planos não são feitos isoladamente, são uma colaboração. Por isso, antes mesmo de alguém ter oportunidade de lhe perguntar “qual é o plano?”, deve pedir a sua opinião sobre o que o plano deve ser e perceber como as peças do puzzle se encaixam.

Não apenas uma vez. Constantemente, ao longo de todo o projeto.

Os planos não são mapas estáticos, são uma bússola. São uma forma de gerir expectativas.

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A comunicação é mais importante do que tudo

Se estava a planear sentar-se à secretária e gerir tudo através de painéis, talvez devesse reconsiderar.

90% da liderança de um projeto consiste em falar com pessoas. É assim que descobre o que está realmente a acontecer, identifica oportunidades para fazer algo diferente, cria lealdade, estabelece uma relação e mantém-se atento às muitas coisas não verbais que nunca aparecerão numa atualização de tarefa.

E a comunicação assumirá muitas formas. Terá conversas colaborativas. Terá desacordos sobre o âmbito e a abordagem. Terá oposição passivo-agressiva. Haverá momentos em que se sentirá como um terapeuta. Terá negociações difíceis. Haverá ocasiões em que se verá a vender o seu projeto como se fosse um anúncio televisivo do Slap Chop. Tudo isso faz parte. 

Pode não ser bom em todos os tipos de conversa. Não há problema. O maior erro é tentar evitá-las.

A clareza das funções é mais importante do que os títulos

Quando reúne pessoas de diferentes departamentos, áreas profissionais e contextos, começará imediatamente a sentir que estão a estabelecer hierarquias. Mas, no contexto do seu projeto, os títulos não são tão importantes como saber quem é responsável por quê e quem será responsabilizado se algo não acontecer. 

E, embora seja, em muitos aspetos, responsável por garantir a entrega do projeto, não é o único responsável por todos os aspetos do seu projeto. 

Por isso, não parta do princípio de que o organograma se aplica ao contexto dos projetos. Converse com a equipa, tome decisões sobre quem faz o quê, resolva quaisquer áreas que pareçam ambíguas ou pouco claras e escreva tudo para que seja fácil explicá-lo à próxima pessoa que se juntar ao seu projeto.

Não parta do princípio de que o organograma se aplica ao contexto dos projetos. Converse com a equipa e tome decisões sobre quem faz o quê.

O que pode acontecer é tão relevante como aquilo que aconteceu

Todos os projetos têm um elemento de risco. Em vez de pensar nisso como gestão de riscos, pense nisso como estar preparado. Quer que a equipa esteja pronta para tudo o que possa acontecer. Para isso, precisa da ajuda da equipa para identificar algumas das coisas que podem acontecer e o que pode ser feito caso aconteçam. 

E, tal como num bom kit de preparação para emergências, não o prepare uma única vez, esperando que esteja tudo bem no dia em que o apocalipse zombie chegar. Reveja-o semanalmente, atribua a outras pessoas da equipa a responsabilidade pelos itens que se enquadram na sua área de especialização e elimine aquilo que já não é relevante nem aplicável. 

Mais uma coisa: é frequente esquecer-se que o risco pode ser bom e mau. Sim, liderar é orientar um grupo de pessoas em direção a um objetivo que as ajude a sobreviver ou a prosperar. Por isso, gira as suas restrições — são as suas rações alimentares. Mas, se vir uma oportunidade para amplificar o impacto mais amplo do seu projeto, não a rejeite imediatamente só porque não está prevista no plano. O plano pode mudar se a matemática fizer sentido. 

Liderar é orientar um grupo de pessoas em direção a um objetivo que as ajude a sobreviver ou a prosperar.

Vai ter de resolver problemas. Muitos problemas.

Não vai ser tudo um mar de rosas. Nunca é, em nenhum projeto. Veja qualquer programa de renovação da HGTV e estará a observar o verdadeiro microcosmo de qualquer projeto. O que começa com otimismo e entusiasmo rapidamente dá lugar a desafios, compromissos e desilusão. Mas isso não significa que o seu projeto esteja condenado ao fracasso. É o percurso natural de muitos projetos.

Por isso, esteja preparado para que lhe apresentem problemas complexos e arregace as mangas para ajudar a resolvê-los. Pode não estar ao seu alcance ou não ser da sua responsabilidade resolver diretamente os problemas, mas é sua função promover o diálogo para ligar problemas complexos a soluções criativas e eficazes.

Pode não estar ao seu alcance ou não ser da sua responsabilidade resolver diretamente os problemas, mas é sua função promover o diálogo para ligar problemas complexos a soluções criativas e eficazes.

A sua recompensa é o respeito, não a gratidão

Ao longo de tudo isto, será mais vezes responsabilizado do que elogiado. As críticas terão o seu nome associado muito antes de tomar conhecimento delas. Será responsabilizado por coisas que nem sabia que estavam a acontecer e esperar-se-á que seja simultaneamente estratega empresarial e funcionário de limpeza. 

No fundo, trata-se de assumir a responsabilidade. Em alguns casos, é o capitão no gelo com a equipa. Noutros, é o proprietário na tribuna a gritar com o árbitro. Mas a única coisa que importa são os resultados que alcança ao promover desempenhos extraordinários da sua equipa. E, mesmo que ninguém lho diga em voz alta, todos sabem que isso é difícil e respeitá-lo-ão por isso.

Em alguns casos, é o capitão no gelo com a equipa. Noutros, é o proprietário na tribuna a gritar com o árbitro.

Como a AI pode dar-lhe uma ajuda

Dito isto, terá de fazer algumas das tarefas clássicas de gestão de projetos. Terá de comunicar o estado do projeto e documentar as decisões tomadas ao longo do percurso. Terá de informar as pessoas sobre a missão e garantir os recursos certos nos momentos certos.

Mas não faça uma formação aprofundada sobre cada uma delas. Os LLM mais populares, como o ChatGPT, o Claude, o Gemini e o Copilot, são bastante competentes a ajudar nestas tarefas.

Pode inspirar-se na minha lista de 6 exemplos de AI na gestão de projetos, mas estes são os quatro comandos básicos de que precisa para começar:

• Briefing do projeto: aja como um gestor de projetos sénior para um [tipo de projeto]. O seu trabalho consiste em ajudar a criar um briefing de projeto claro e baseado em resultados, entrevistando-me sobre os objetivos, o âmbito, o cronograma, as pessoas e os riscos do projeto. Faça-me uma pergunta de cada vez e peça esclarecimentos se alguma das minhas respostas não for clara. Utilize as perguntas e o modelo de briefing de projeto anexos para orientar as suas perguntas e o seu resultado.
• Gestão de riscos: aja como um consultor de gestão de projetos para um [tipo de projeto]. O projeto está em curso e encontramo-nos na fase de [fase atual] do projeto. Quais são alguns dos riscos positivos e negativos que a minha equipa e eu devemos considerar nesta fase do projeto e quais são algumas possíveis estratégias de resposta aos riscos? Formate o resultado como uma tabela que possa ser copiada e colada no nosso registo de riscos.
• Planeamento e alocação de recursos do projeto: aja como um gestor de projetos sénior para um [tipo de projeto]. O seu trabalho consiste em ajudar a planear e agendar os recursos da equipa para o nosso projeto, de modo a alcançar [objetivo do projeto], com início em [data de início] e conclusão até [data de fim]. Os membros da equipa que temos disponíveis são [lista de funções da equipa]. Formate o resultado como uma tabela para o plano de projeto proposto e outra tabela para a data de início, a data de fim e a alocação de cada membro da equipa. 
• Adaptação das comunicações: aja como [função do destinatário] numa [tipo de organização do destinatário]. Gostaria que analisasse criticamente e me fizesse perguntas sobre o relatório de estado anexo. Mantenha um tom firme, mas profissional, fazendo-me uma pergunta de cada vez. Pode utilizar o briefing de projeto anexo como orientação para a linha de perguntas. 

O lado humano que a IA não consegue substituir

Mas não se concentre demasiado na IA. Não quer parecer que está a fingir ser um gestor de projetos; quer ser um líder eficaz. Nesse sentido, há algumas coisas que consegue fazer hoje de forma mais eficaz do que qualquer IA — e são essas coisas que farão a maior diferença.

Comunicação não verbal

Os maiores pontos cegos da IA são as coisas que não consegue ver e aquelas que não lhe dizemos. Entre as mais importantes está a nossa comunicação não verbal — o tom, a linguagem corporal e o subtexto. Estes são aspetos que podem jogar muito a seu favor, já que a IA pode parecer um pouco insensível ao tom. Esteja atento aos membros da equipa que estejam a lidar com dificuldades fora do trabalho, com desafios interpessoais com os colegas ou com uma pressão imensa e irrealista por parte dos seus superiores diretos. E, em vez de perguntar “já está feito?” (algo que a IA consegue fazer perfeitamente), pergunte “como podemos ajudar?”

Construção de confiança e persuasão

Na mesma linha, a confiança e a tomada de decisões continuam a ser orientadas por pessoas na maioria das organizações. A IA pode ser capaz de apresentar opções e fazer recomendações, mas a capacidade de convencer outra pessoa a seguir um caminho em vez de outro é muito mais eficaz num diálogo entre pessoas. Porquê? Porque, até agora, a IA não pode ser responsabilizada por essas decisões. A responsabilidade cabe às pessoas e, por isso, por enquanto, o mesmo acontece com a confiança, a persuasão e a tomada de decisões estratégicas. 

Gosto, qualidade, discrição e criatividade

Depois, há aquela zona intermédia e difusa que continua a ser um pouco subjetiva e impossível de quantificar — a questão do gosto, da qualidade, da discrição e da criatividade. A IA pode ter ideias excelentes com base naquilo em que foi treinada, mas, em última análise, é a nossa capacidade humana de ajustar, aperfeiçoar e adaptar uma ideia para criar algo adequado que orienta a nossa perceção de valor. Assim, embora você e a equipa possam não ter de criar tudo de raiz, o seu superpoder para chegar ao valor é, na realidade, o seu gosto.  

O seu guia de início rápido

Está bem, por onde começar? Eis os passos que eu seguiria durante a minha primeira semana com um projeto, quer fosse um projeto totalmente novo ou um que já estivesse em curso:

Crie um briefing vivo e baseado em resultados

O resumo do seu projeto não é apenas algo que as pessoas leem no início do projeto e depois esquecem. O resumo do seu projeto é a Estrela Polar que mantém todos orientados na direção certa ao longo de todo o projeto. Por isso, comece por captar a essência do projeto em termos dos resultados pretendidos, das restrições, dos riscos e do valor de este projeto existir em primeiro lugar. Utilize o prompt que lhe dei para compreender verdadeiramente o assunto e apresentá-lo de uma forma clara sob as perspetivas das várias partes interessadas. 

Depois, leve este resumo para além de um documento estático: carregue-o numa ferramenta como um GPT personalizado ou um bloco de notas do NotebookLM, para que os restantes membros da equipa possam conversar com ele, obter respostas ou acrescentar informação à medida que surgem novos dados ou que as decisões alteram o rumo do projeto. 

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Reúna-se para dar início ao projeto ou realinhar a equipa

Aqui, é o orquestrador da colaboração humana. Por isso, marque uma reunião para juntar as pessoas certas, promover uma compreensão partilhada do projeto e definir a forma como a equipa alcançará os seus objetivos. Mas, mais importante ainda, apresente uma visão para o projeto e solicite perguntas e contributos dos outros, de modo a transformar essa visão num consenso. Utilize a IA para elaborar a agenda e antecipar perguntas das partes interessadas e, depois, integre o resumo da reunião no seu resumo vivo.

Defina os papéis com clareza absoluta

E, assim que possível, comece a discutir quem é responsável por quê. Elimine a ambiguidade desde o início, fazendo as perguntas certas e registando-as num quadro RACI ou num Acordo de Trabalho da Equipa. As maiores oportunidades de o seu projeto falhar encontram-se nas lacunas de clareza relativamente à responsabilização. Obtenha uma perspetiva externa através das suas ferramentas de IA — mesmo que seja apenas uma segunda opinião — para garantir que não deixou nada por analisar. Mas, mais importante ainda, utilize as suas competências de comunicação para garantir que todos os elementos da equipa compreendem o seu papel e percebem em que aspetos a equipa depende deles. 

Como tirar partido disto para a sua carreira

Se chegou até aqui no artigo, vou assumir que está a pensar numa perspetiva mais abrangente. Talvez esteja preocupado com a possibilidade de ficar limitado a uma carreira na gestão de projetos que nunca desejou. Talvez pense que isto é uma armadilha preparada para o fazer falhar. 

Mas, na verdade, eu diria que esta é uma enorme oportunidade.

No atual contexto de impulso à transformação orientada pela IA, os projetos são o veículo escolhido para a mudança e a modernização. Isto significa que o seu projeto está provavelmente ligado à criação de valor para a empresa e que o seu impacto será visível a vários níveis da sua organização. 

Por outras palavras, utilize isto para fundamentar o seu valor na próxima avaliação de desempenho ou numa conversa informal com os seus superiores. 

E, mesmo que isto o afaste da sua organização atual, a sua capacidade de produzir resultados através de projetos será uma qualificação relevante para muitas outras funções — não apenas para funções de gestão de projetos. Esta experiência torna-o mais valioso, independentemente da direção que queira seguir.

Liderar projetos não significa necessariamente que tenha de se tornar gestor de projetos. Na verdade, é uma competência essencial para avançar para funções seniores.

Por isso, tente encarar isto com entusiasmo. Liderar projetos não significa necessariamente que tenha de se tornar gestor de projetos. Na verdade, é uma competência essencial para avançar para funções seniores. Os responsáveis pelas operações, os diretores de departamentos, os profissionais de recursos humanos e até os diretores e executivos de topo precisam de conseguir traduzir objetivos empresariais estratégicos em resultados. E os seus projetos irão colocá-lo perante muitas dessas pessoas e perspetivas, permitindo-lhe começar a falar a mesma linguagem. 

E, no final do dia, o seu sucesso na liderança de projetos pode ser o seu cartão de visita para gerar resultados estratégicos através de uma colaboração humana complexa. E isso não é algo que vá deixar de ser valorizado num futuro previsível.

O que pensa?

Mas gostava de saber a sua opinião: é irresponsável reduzir a importância da gestão de projetos enquanto competência para pessoas que não são gestoras de projetos? Ou a atual era de transformação impulsionada pela IA aponta para a necessidade de menos gestores de projeto com esse título e mais líderes de projeto informais? Diga-me o que pensa nos comentários!