Porque é que a disponibilidade permanente não é a vantagem que os proprietários de agências pensam que é

“Um dos nossos líderes acredita que [isto] é uma vantagem competitiva. Referiu que não gosta de agendar mensagens para mais tarde e prefere responder sempre que está a trabalhar… Não espera que os outros respondam quando envia uma mensagem.

Eu… [estou] a sentir a pressão de ter de responder sempre… também estamos a enfrentar o desafio de os clientes terem limites pouco definidos relativamente às mensagens (por exemplo, alguns estão constantemente a fazer perguntas e descobrimos que os nossos gestores de contas passam uma quantidade desproporcionada de tempo a lidar com estes pedidos).

No passado, incentivámos os clientes a utilizar ferramentas como o ClickUp para submeter pedidos, mas preferem contactar-nos diretamente através do Slack.”

Isto deu origem a uma longa discussão sobre os efeitos secundários de estar sempre disponível para os clientes e sobre o que os líderes de agências podem fazer para atenuar alguns desses efeitos e estabelecer melhores limites para os membros das suas equipas.

Então, qual é o problema?

É provável que consiga identificar imediatamente algumas desvantagens óbvias desta estratégia. 

Como disse um dos participantes, “esta é uma excelente forma de ensinar aos clientes que são seus criados, sempre à sua disposição… os clientes também perdem o incentivo para serem cuidadosos, ponderados ou eficientes na comunicação.”

Como parte do processo de criação de uma relação com novos clientes, os gestores de projetos muitas vezes ‘ensinam’ subtilmente os clientes a respeitar os seus limites e a comunicar de forma eficaz. Quem entre nós nunca teve de entrar numa toca de coelho a perguntar aos clientes o que querem dizer com ‘este design não se destaca o suficiente’ para, esperemos, levá-los a fornecer comentários mais práticos no futuro. 

Continuou: “também cria enormes dores de cabeça para uma equipa que não é enorme, porque até um simples feriado ou período de férias cria a necessidade de não só garantir uma cobertura básica, mas também uma cobertura básica rápida.”

Isto significa que os outros gestores de projetos da equipa passam mais tempo a assegurar a cobertura dos clientes de outros gestores de projetos e menos tempo no trabalho de impacto dos seus próprios projetos — não é eficiente para ninguém (é por isso que é tão importante tornar-se dispensável).

Melody MacKeand observa que “este é um caminho muito escorregadio para o esgotamento dos funcionários… existe um equilíbrio [entre] a ‘vantagem competitiva’ das respostas rápidas e a rotatividade dos funcionários, mas não sei se muitos líderes compreendem verdadeiramente isso.” Por outras palavras, pedir aos gestores de projetos que estejam sempre de prevenção e disponíveis para responder também é prejudicial para o moral — o esgotamento leva à rotatividade, o que reduz ainda mais o moral.

Outro participante observou que “isto é extremamente prejudicial para o registo de horas,” o que é importante quando chega o momento de as agências faturarem aos seus clientes. Interromper constantemente o trabalho de impacto para responder a mensagens resulta numa folha de horas confusa e/ou imprecisa.

O que pode ser feito relativamente a isto?

Um dos participantes referiu que passou muito tempo a ensinar os seus clientes a colocar itens, perguntas e pedidos num sistema de gestão de pedidos específico, para garantir que seriam respondidos, e ensinou os outros gestores de projetos da sua organização a fazer o mesmo. 

Também observou que “as reuniões recorrentes são simplesmente melhores do que ‘envia-me uma mensagem no Slack sempre que te ocorrer alguma coisa’… [e] são mais fáceis de gerir, mais fáceis de preparar e mais fáceis de faturar.” Isto resolve tanto os problemas de registo de horas como os problemas de comunicação ineficiente mencionados acima.

A sugestão de um dos participantes é contestar a questão da vantagem competitiva com esta pergunta: “‘Quão rápida pensa que precisa de ser uma resposta para nos diferenciarmos?’”

MacKeand concorda. “Acredito que ajuda se a sua liderança deixar absolutamente claro o que significa ‘estar sempre disponível’,” afirma, “por exemplo, a expectativa é responder no prazo de 1 hora? A expectativa é confirmar que… recebeu a mensagem e que responderá em breve (no próprio dia), ou a expectativa é responder imediatamente com as respostas que podem exigir o envolvimento da equipa…”

Mas MacKeand também defende que as expectativas da liderança da agência relativamente aos gestores de projetos devem ser comunicadas ainda mais antecipadamente. “Se a expectativa é que… esteja disponível para ligar um computador a qualquer momento, a qualquer hora do dia/fim de semana ou de outra forma… isso precisa de ser claramente indicado durante o processo de contratação,” afirma, “e, caso contrário, os funcionários precisam de estabelecer limites firmes.”

MacKeand resumiu tudo muito bem: “Descobri que as melhores parcerias com clientes acontecem quando estabelecemos limites claros, somos flexíveis nas raríssimas situações de emergência e eles respeitam-nos tanto quanto nós os respeitamos.”

E agora?

O autor da publicação original levou este conselho a sério e referiu que procuraria estabelecer limites relativamente às formas de comunicação que aceitaria dos clientes (ou seja, comunicações por e-mail e reuniões de acompanhamento, em vez do Slack), como ponto de partida.

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