Guia de gestão de recursos de agência: como o trabalho é realizado

Os seus recursos, que têm nomes e trabalham em diferentes áreas criativas, precisam de informações específicas para continuarem a arder devidamente! Tudo começa com o planeamento inicial e a definição do roteiro de qualquer projeto. 

Author's Tip

Muitas ferramentas, como o software de gestão de projetos criativos e o software para agências de publicidade, incluem funcionalidades de gestão de recursos precisamente por este motivo.

 

Normalmente, é bastante difícil fazer a gestão de recursos de uma agência sem uma ferramenta: não terá um local centralizado para acompanhar a utilização ou quem está a trabalhar em quê, nem para prever de quem irá precisar para futuros projetos que surjam ao longo do tempo.

Este trabalho inicial fundamental começa a ser realizado na fase de definição do âmbito dos projetos mais pequenos, e essas conversas costumam ser mais ou menos assim:

• Gestor de conta (AM): O cliente tem um novo produto. Precisa de um vídeo de lançamento que apresente as novas capacidades e possa ser utilizado na página inicial e nos canais sociais. 
• Gestor de projetos (PM): Excelente! Quando é necessário? Existem restrições orçamentais do projeto que devamos ter em consideração? Gráficos em movimento? Locução? Imagens de arquivo? Filmagem de material adicional? Existem materiais já produzidos que possamos analisar? Precisam de versões com diferentes chamadas para ação (PS: esta é uma causa clássica de expansão do âmbito)? 
• AM: Bem, têm um evento de lançamento no final do mês e o CEO quer utilizá-lo como vídeo de apresentação para lançar o seu PowerPoint (por isso, tem de poder ser incorporado no PowerPoint). Pode uma parte ser uma versão em loop, para ser utilizada como teaser? 
• PM: Claro. Mas, sendo no final do mês, poderá ser difícil fazer uma filmagem. Também ainda não falámos sobre o orçamento nem sobre os materiais existentes. Se tiver muitos gráficos em movimento, vamos precisar da pessoa X. Além disso, devido aos prazos, seria bom utilizar a pessoa X, uma vez que já passou do guião ao primeiro corte com este cliente com sucesso no passado, poupando-nos pelo menos uma ou duas rondas. 

Com base na forma como tudo isto se desenrola, pode identificar quem será necessário, aquilo de que essas pessoas irão precisar e qual será a capacidade necessária. Também poderá estimar devidamente os honorários e os custos diretos e, em última análise, decidir se este projeto pode ou não ser realizado dentro dos limites existentes, sem contribuir para o esgotamento profissional. 

Dependendo da dimensão da sua agência, este tipo de conversas ocorre de forma mais ou menos contínua, com a participação de intervenientes específicos dependente do âmbito e da complexidade. 

Como é feita a gestão de recursos nas agências

Na maioria das vezes, irá "recuar a partir de uma data". Isto significa planear todos os passos fundamentais necessários para alcançar um determinado resultado até à data X. É fácil, se conhecer o processo. Caso contrário, fale com as principais partes interessadas. 

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1. Atribuir recursos 

Assim, partindo do princípio de que sabe o que vamos criar, quando é necessário e qual é o orçamento, como determina quem tem realmente tempo e as competências necessárias, não está de férias durante períodos críticos e, em última análise, consegue entregar o trabalho? Vamos começar pelo fim. 

A matemática é bastante simples; o desafio está no puzzle. Quantos dias úteis existem entre a data de início do projeto e a data final de entrega? Poderia pensar que isto seria tão simples como parece. Não é. 

Vamos pensar na urgência crescente associada às datas de entrega:

• Nível 1: O cliente está de licença na segunda-feira, por isso gostaria de ter tudo na quinta-feira anterior. Testará tudo no PowerPoint na sexta-feira para garantir que está a funcionar e resolver quaisquer problemas, se necessário.
• Nível 2: O cliente está de licença na segunda-feira, mas alguns membros da equipa do cliente estarão disponíveis e poderão começar os testes na sexta-feira, fazendo depois quaisquer alterações na segunda-feira.
• Nível 3: O cliente informa que o principal interveniente só verá o material na segunda-feira, de qualquer forma. Poderão fazer nessa altura quaisquer alterações e preparar a apresentação para quarta-feira.
• Nível de Ameaça: Meia-Noite: O cliente informa que deve enviar os ficheiros até terça-feira ao meio-dia. A partir daí, tratarão do assunto. 

Algumas datas de entrega são tão próximas do momento em que os materiais têm de estar publicados que, embora possa ter concluído tecnicamente a entrega, a data de entrega criou tanto stress que esse cliente poderá não lhe pedir para trabalhar em projetos adicionais.

2. Elaborar um cronograma do projeto

Assim que tiver a visão completa em mente, incluindo os possíveis planos A, B, C e D, poderá elaborar um cronograma completo. O Smartsheet é uma excelente solução de gestão de recursos, orientada para este fim, que faz isto muito bem. As datas do cliente e as datas internas podem ser facilmente filtradas e os marcos críticos podem ser facilmente destacados para os principais intervenientes. 

Com as dependências adequadas definidas, pode informar as suas equipas de projeto e o cliente sobre quando será necessária uma ação decisiva ou quando terá de ser tomada uma decisão que impulsione o progresso, incluindo uma data-limite absoluta para o início (ou seja, se não começarmos até à data X, isto não acontecerá). 

Com este plano-base do projeto inicial, é altura de começar a identificar os principais intervenientes. Veja abaixo o exemplo básico de cronograma. Com isto, pode trabalhar retroativamente tendo em conta licenças, ausências do escritório do cliente, feriados e quaisquer outros potenciais conflitos. 

3. Verificar a compatibilidade dos recursos

Na agência onde trabalhei anteriormente, os gestores de projeto solicitavam equipas para uma determinada iniciativa e duração. Partindo do princípio de que o exercício acima foi analisado exaustivamente e de que agora conhecemos as implicações em termos de calendarização, podemos avaliar quaisquer considerações adicionais.

Eis o funil de avaliação das atribuições que utilizávamos na nossa agência:

Em primeiro lugar, analisávamos as competências, colocando as seguintes questões. 

• O membro da equipa tem as competências necessárias para esse cliente específico? 
• Qual é o seu nível de senioridade no contacto com o cliente?
  • Conhece a marca? Consegue apresentar algo novo?
  • É consistente, persistente e fiável?
• Qual é a qualidade da sua colaboração com os restantes membros da equipa?

Depois, analisávamos a utilização dos recursos.

• Tem a capacidade adequada para realizar o trabalho com sucesso?
• Conseguirá cumprir as responsabilidades necessárias para todas as datas importantes?
  • Tem alguma licença ou outro conflito com clientes, como deslocações para sessões fotográficas ou apresentações presenciais?

Esta conversa sobre o funil de avaliação acontecia entre os responsáveis dos departamentos e a equipa de operações. Os responsáveis dos departamentos queriam sobretudo saber se a pessoa em questão tinha disponibilidade. Para isso, o software de controlo de tempo pode fornecer rapidamente informações sobre aquilo em que todos estão a trabalhar, os respetivos prazos, as licenças agendadas e quaisquer outros conflitos que possam existir. 

Com esta informação em mãos, sabendo o calendário e quem pode assumir o trabalho, é possível defender um plano de projeto final e validado internamente (por todas as partes interessadas). Esta “defesa” do plano de projeto é fundamental para reunir na mesma sala todas as pessoas que possam ser afetadas pelo calendário.

Desafios comuns na gestão de recursos de agências

É claro que o cenário acima não corresponde à realidade, especialmente em agências de marketing e publicidade. Os exemplos abaixo são apenas algumas das formas como surgem obstáculos. 

Eis um exemplo de conversa, baseado no nosso cronograma do Smartsheet. 

• PM: Este cronograma só funciona se todos cumprirem estas datas. Não há margem para falhar revisões ou atrasar comentários!
• AM: Compreendido. Vou transmitir isto ao cliente. Obrigado por enviares.
• Cliente: Obrigado por este cronograma. Podemos alterar a data da 2.ª revisão? O nosso CEO está fora da cidade.

Eis outro exemplo.

• PM: Parece que tens quatro horas por dia distribuídas ao longo da próxima semana. Isso é mesmo assim? 
• Diretor de arte: Sim, e isso é apenas para o cliente X. Além disso, as horas atribuídas a mim para o cliente Y são muito poucas. Estou completamente sobrecarregado nas próximas 2 semanas.
• Operações e afetação de recursos (que acabou de extrair um relatório de utilização) para o PM: Porque é que o diretor de arte só tem 70% de trabalho faturável? Não lhe estás a atribuir trabalho?
• PM: Hummmm…

Não te esqueças do registo de horas e das folhas de horas!

• Diretor executivo de criação: Por favor, coloquem os números dos projetos nos convites para reuniões, para que eu possa reconstruir as minhas folhas de horas do mês.
• Finanças: [E-mail para toda a agência] É o fim do mês. Enviem as vossas folhas de horas antes do final do dia de sexta-feira.
• Operações e afetação de recursos: Tenho de aprovar mais de 400 linhas de folhas de horas? Hoje? Incluindo faturas de fornecedores? Segurem-me a cerveja.
• PM: Fixe! O meu projeto está dentro do prazo; na verdade, estou bastante abaixo do orçamento!
  • O mesmo PM: O QUÊÊÊÊ??? Ainda falta um mês e estou quase a ultrapassar o orçamento. Só passou um dia desde que extraí o último relatório.
• Finanças: Não haverá trabalho freelance até ao final do 2.º trimestre. 
• Equipa de operações e PMs: Podes assumir este projeto?
  • Agência inteira: Estou completamente sobrecarregado, mas claro.
• Novos negócios: Precisamos de uma equipa hoje!
  • PM: Está bem, vou verificar o trabalho freelance. 
  • Diretor executivo de criação: Quando podemos proporcionar oportunidades interessantes às equipas internas?
  • PM: Agora? 
  • ECD: Quem tem disponibilidade? 
  • PM e Operações: Parece que ninguém. 
  • Finanças: Não haverá trabalho freelance. 

Nenhuma destas situações é impeditiva. Podem parecer obstáculos intransponíveis, mas tudo é uma negociação, por mais que pareça o contrário à partida. Boas competências de comunicação, um planeamento adequado dos recursos e uma resolução persistente de problemas podem fazer com que as equipas ultrapassem estas situações com relativa facilidade. 

O problema mais pernicioso é a ideia de que estes problemas não deveriam existir à partida. Nem todos existem ao mesmo tempo, nem com a mesma frequência e intensidade, mas, ao ponderar a estratégia e a abordagem do teu negócio, qualquer decisão que tomes trará consigo os seus próprios desafios. 

Em última análise, uma boa gestão de recursos de agência é a chave para a rentabilidade.

Como dar prioridade à rentabilidade

Então, somos rentáveis? Como podemos saber? A resposta curta é perguntar às pessoas das finanças. Mas também deves saber.

Uma forma de o determinar é através das taxas de utilização. Estas representam o grau em que os recursos, como colaboradores e equipamentos, estão a ser utilizados de forma eficaz e eficiente para concluir projetos e iniciativas. É uma métrica utilizada para medir até que ponto a agência está a maximizar a produtividade e a capacidade dos seus recursos.

Uma boa utilização pode conduzir a um EBITDA (resultado antes de juros, impostos, depreciações e amortizações) mais elevado e a níveis de receitas superiores.

Receita refere-se ao rendimento ou às vendas totais gerados por uma empresa, organização ou indivíduo através das suas principais atividades comerciais. Representa o montante de dinheiro obtido através da venda de bens, da prestação de serviços ou de outras fontes de rendimento. 

A receita é um aspeto fundamental das demonstrações financeiras e um indicador essencial do desempenho e da rentabilidade de uma empresa. Não inclui quaisquer deduções relativas a despesas, impostos ou outros custos, proporcionando uma medida global do montante de dinheiro que entra na entidade.

Em resumo, o departamento financeiro pretende: 

• Maximizar o EBITDA
• Maximizar as receitas
• Maximizar a utilização

O departamento financeiro pode fazê-lo porque: 

• O departamento financeiro adora dinheiro
• Ou porque quer uma empresa estável e em crescimento e adora dinheiro 
• Ou porque quer uma empresa estável e em crescimento que nunca tenha de passar por rondas de despedimentos... e adora dinheiro! 

Brincadeiras à parte, esta função é fundamental para o sucesso duradouro de qualquer agência e, por isso, devemos gostar do departamento financeiro. Trabalhe com o departamento financeiro — faça com que faça parte da sua equipa! É possível obter muitos conhecimentos práticos através dos relatórios de utilização do departamento financeiro (também pode experimentar software de elaboração de relatórios para agências de marketing ou simplesmente software de elaboração de relatórios para agências, para não depender sempre do departamento financeiro para obter os números). 

Desafios para manter a rentabilidade

Eis algumas estratégias para controlar os custos ou criar um melhor equilíbrio entre a vida profissional e pessoal quando a prioridade é a rentabilidade.  

Argumentos a favor e contra trabalhar com uma estrutura enxuta:

• A favor: Mantém uma estrutura compacta e partilha as vitórias. Consegue ultrapassar períodos difíceis e preparar-se para a longevidade.
• Contra: Pode causar esgotamento, conduzindo a uma elevada rotatividade e insatisfação profissional, o que torna a longevidade irrelevante. 

Argumentos a favor e contra ter uma equipa alargada:

• A favor: Terá uma equipa sólida por onde escolher quando for necessário formar equipas. Será fácil responder a pedidos urgentes e a oportunidades inesperadas. Terá a possibilidade de evitar recorrer a freelancers em propostas para novos negócios, mantendo mais trabalho internamente. 
• Contra: Manter uma equipa numerosa durante períodos de menor atividade pode conduzir a despedimentos e criar uma imagem de instabilidade, especialmente se houver várias rondas num curto espaço de tempo.

Argumentos a favor e contra recorrer a freelancers:

• A favor: Podem potencialmente dedicar mais horas e trabalhar aos fins de semana para conseguir uma vitória de última hora. Estarão dedicados a um único projeto, com menos interrupções ou distrações. Pode contratar, por períodos curtos, várias pessoas com um elevado grau de especialização numa área específica. 
• Contra: Os freelancers podem ser uma incógnita e, muitas vezes, não têm um historial comprovado. Podem não se adaptar bem a uma determinada cultura organizacional. São frequentemente dispendiosos e podem trazer problemas relacionados com faturação, emissão de faturas e confiança.

A minha experiência inclui agências que trabalharam tanto com uma estrutura enxuta como com uma equipa alargada. Como acontece com tudo, quando os tempos são bons, são bons. Quando são maus? Bem, então não são bons. Ambas recorreram a subcontratados e freelancers, com resultados positivos e negativos. 

A agência que trabalhava com uma estrutura enxuta enfrentou os períodos difíceis de forma mais tranquila, com base na minha experiência pessoal (ou seja, sem despedimentos).

Como utilizar freelancers

Se houver demasiado trabalho e recursos insuficientes, crie uma rede de freelancers de confiança. Fale com outras pessoas, obtenha contactos, construa a sua rede e, depois, tire um coelho da cartola quando encontrar a pessoa certa para o trabalho. A utilização de software de gestão de projetos para freelancers pode ajudá-lo a acompanhar as tarefas, simplificar a comunicação e garantir o cumprimento dos prazos — mesmo que esteja a gerir remotamente um grupo de colaboradores.

Se o trabalho freelance não for uma opção, tudo se resume aos pormenores do acompanhamento de projetos e do planeamento, trabalhando com o outro gestor de projetos nas datas-chave e alternando, tanto quanto possível, entre as partes dos projetos que exigem mais e menos atenção. 

Na ausência dessa opção, o último recurso é alterar datas ou compensar o tempo numa fase posterior. Trabalhar até tarde e aos fins de semana deve ser uma exceção, não a regra. O essencial é comunicar de forma antecipada e proativa e gerir as expectativas. Evite o erro de falhar um prazo sem aviso. 

Se tiver uma pessoa responsável pelas operações ou pela alocação de recursos, apoie-a e envie-lhe nomes de freelancers. Essa pessoa poderá integrá-los e validá-los como fornecedores, para que estejam prontos a ser chamados quando necessário.

Se tiver trabalho a menos, apoie o seu diretor de novos negócios, ajudando a atualizar os materiais de prospeção, ou trabalhe na renovação dos materiais e vídeos internos. 

Seja qual for a sua decisão, certifique-se de que faz o trabalho avançar de forma produtiva. Pense como uma empresa em fase de arranque e assuma a responsabilidade de contribuir para os esforços de aquisição de novos clientes. As pessoas que não estejam a ser plenamente utilizadas poderão, potencialmente, dedicar as suas horas não faturáveis a esses esforços. 

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