Przewodnik po rozpoczęciu projektu: 6 kroków, aby zacząć właściwie

Czym jest inicjacja projektu?

Inicjacja projektu to pierwsza faza cyklu zarządzania projektem, w której zespoły określają cele, zakres, interesariuszy, budżet, harmonogram oraz ogólną wykonalność projektu, zanim rozpoczną pracę.

Celem inicjacji projektu jest uzgodnienie działań zespołów, zgromadzenie odpowiednich zasobów i oprogramowania do zarządzania projektami, doprecyzowanie oczekiwań, identyfikacja ryzyka oraz stworzenie solidnych podstaw do pomyślnej realizacji projektu.

Dlaczego faza inicjacji projektu jest ważna?

Faza inicjacji projektu jest ważna, ponieważ stanowi podstawę organizacyjną projektu. Identyfikujesz interesariuszy, zespół, cele projektu, założenia i produkty projektu. Faza inicjacji projektu ma znaczenie, ponieważ pomaga:

• skutecznie zrozumieć wymagania dotyczące projektu
• ustalić realistyczne oczekiwania co do tego, co wydarzy się dalej 
• zbudować zaufanie w grupie, w tym wśród sponsora, klienta i interesariuszy
• uniknąć nadmiernego nakładu pracy, ponownego wykonywania zadań, rozszerzania zakresu lub niepomyślnej realizacji

Proces inicjacji projektu: 6 kroków

Oto sześć ważnych kroków składających się na proces inicjacji projektu.

1. Zrozum zakres projektu

Pierwszym krokiem inicjacji projektu jest zrozumienie jego zakresu, zazwyczaj na podstawie informacji od sponsora projektu lub głównej osoby kontaktowej po stronie klienta. Zrozumienie zakresu projektu obejmuje uzyskanie konkretnych odpowiedzi na następujące pytania: 

1. Co dokładnie, według Ciebie [sponsora projektu lub osoby zgłaszającej], mamy tutaj zrobić? 
2. Dlaczego jest to ważne? 
3. Dlaczego ważne jest, aby zająć się tym właśnie teraz? 
4. Jakie korzyści przyniesie realizacja tego projektu? W jaki sposób te korzyści powstaną? 
5. Co może się wydarzyć, jeśli nie zrealizujemy tego projektu? 
6. Kto ma uczestniczyć w tym projekcie? Jak projekt na nich wpłynie? 
7. Kto będzie sponsorem projektu? 
8. Co się stanie, jeśli będziemy potrzebować więcej zasobów lub problem okaże się większy, niż zakładaliśmy na początku? 
9. Jakie znane problemy dotyczą tego projektu? 
10. Czy ktoś wcześniej próbował zrealizować ten projekt? Jeśli tak, co się wydarzyło? 

Gdy uzyskasz odpowiedzi na te pytania dotyczące inicjacji projektu, możesz zacząć rozumieć przyczynę realizacji projektu i najważniejsze cele, które ma on osiągnąć, a także określić, czego będziesz potrzebować, aby rozpocząć pracę.

2. Zweryfikuj zakres

Drugi krok obejmuje przedstawienie swojej wersji i rozumienia projektu różnym zainteresowanym interesariuszom. Ten etap bywa nazywany analizą wykonalności, ale na potrzeby tego procesu wolę, aby był nieco bardziej otwarty i elastyczny. 

Weryfikujesz zakres z interesariuszami, których projekt dotyczy, i zdobywasz znacznie więcej informacji o tym, jak wszystko jest zorganizowane oraz jak proponowany projekt wpłynie na zmiany w całej strukturze organizacji.

Na przykład projekt wdrożenia systemu może wydawać się prosty osobie, która chce nowego systemu, ale dalsze skutki zmiany procesów w całej firmie, takie jak procesy, które historycznie opierały się na innym narzędziu, mogą wywołać poważne obawy, niepokój i debatę nad tym, czy wdrożenie w ogóle jest dobrym pomysłem.  

Porada eksperta

Na tym etapie napotkasz wiele obaw i przeszkód ze strony interesariuszy, których dotknie zmiana. To normalne. Potraktuj te obawy i kwestie poważnie; zapisz je wszystkie. Być może jeszcze nie rozumiesz ich wszystkich, ale z czasem to nastąpi i będziesz chciał mieć do tych notatek dostęp w przyszłości.

Gdy będziesz mieć jaśniejsze, oparte na dowodzie słuszności koncepcji zrozumienie problemu i zakresu projektu, przedstaw swoje uwagi i ustalenia interesariuszowi projektu. Poinformuj go o tym, czego się dowiedziałeś, a następnie przejdź do kolejnego kroku: zgromadzenia wymaganych zasobów i zebrania jeszcze większej ilości opinii. 

3. Zgromadź wymagane zasoby i zbierz opinie

Czas zgromadzić zasoby, które będą wymagane do przeprowadzenia projektu, i zebrać jeszcze więcej opinii od tych osób. Zacznij od skontaktowania się z menedżerami członków zespołu, których możesz potrzebować przy projekcie, przedstaw im założenia przedsięwzięcia i poproś o pomoc ich oraz ich zespoły. 

Na tym etapie prawdopodobnie masz już wystarczająco dużo informacji, aby rozpocząć tworzenie ogólnego planu projektu, ale może też istnieć wystarczająco wiele przeszkód stojących na drodze zespołu, aby konieczny był powrót do sponsora projektu.

4. Ustal realistyczne oczekiwania wobec projektu

Gdy zbierzesz opinie od wszystkich osób blisko związanych z projektem, czas ustalić pewne oczekiwania dotyczące jego przebiegu, a przynajmniej jego początku. Ten etap wymaga znacznej ilości negocjacji i dokumentacji — można go traktować jako planowanie wstępne projektu. 

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Określ, kto i kiedy bierze udział w projekcie

W tym miejscu określisz i zdefiniujesz zaangażowanie interesariuszy. Niezależnie od tego, czy są to interesariusze klienta, czy wewnętrzni, bardzo ważne jest jasne wskazanie, kto wykonuje zadania, zatwierdza rezultaty lub je przegląda i przekazuje informacje zwrotne. 

Świetnym sposobem na zrobienie tego jest utworzenie macierzy RACI. Napisałem artykuł, który szczegółowo omawia macierze RACI i pomaga stworzyć użyteczną macierz RACI.

Określ rezultaty projektu

Na tym etapie projektu masz już wyobrażenie o tym, jakie są rezultaty. Teraz należy zacząć je dopracowywać i określić ich ramy, aby móc uzgodnić je w SoW lub PID.

Wykorzystaj posiadane informacje i zorganizuj wewnętrzne spotkanie, aby omówić rezultaty z zespołem. Jeśli zespół nie jest jeszcze skompletowany, a musisz kontynuować ustalanie rezultatów, spotkaj się z liderami poszczególnych dziedzin.

Podczas przeglądu z zespołem pamiętaj, aby dla każdego rezultatu uwzględnić następujące kwestie:

• Co to jest?
• W jakim formacie będzie dostępny?
• Czy konieczne będą rundy poprawek?
• Kto będzie zaangażowany?
• Kiedy należy go dostarczyć?
• Czy zależy od innych rezultatów?

Oto przykład z jednego z moich niedawnych projektów (uczyniłem go nieco bardziej ogólnym):

	Rezultat	Opis
1.	Wstępne podejście do podstawowego projektu Format: Pliki projektowe (Sketch), przesłane do zebrania opinii za pomocą InVision Poprawki: Iteracyjne do 16/02/18	[Moja agencja] określi wstępne podejście do podstawowego projektu, które jest niezbędne w ramach etapu 1 tego projektu. Niezbędne podstawy zostaną opracowane na podstawie 3 uzgodnionych platform będących przedmiotem etapu 1. Podstawy obejmą typografię, siatkę, kolory i ikony.  Celem jest ustalenie tych podstaw, aby wyznaczały kierunek początkowej warstwy projektu, a także przyszłych projektów na innych etapach.
2.	Spis komponentów i ustalenie priorytetów Format: Dokumentacja Poprawki: Iteracyjne do 16/02/18	[Klient] dostarczy [Mojej agencji] spis komponentów, a [Moja agencja] przeanalizuje go oraz 3 wskazane platformy, aby utworzyć listę komponentów.[Moja agencja] następnie ustali priorytety tych komponentów zgodnie z zasadą „usuń, ulepsz, wykorzystaj ponownie” i pogrupuje je w kategorie. Komponenty zostaną sprawdzone na wszystkich 3 platformach, aby określić, gdzie używane są wspólne komponenty. Ten spis komponentów i ustalenie priorytetów wskażą, które komponenty podstawowe są potrzebne, aby treść została dostarczona w prototypie.

Określ budżety i harmonogramy projektu

W nawiązaniu do listy rezultatów masz już wstępnie określony zakres projektu i musisz przypisać do niego harmonogram oraz role. Wspólnie z liderami poszczególnych dziedzin oszacuj czas realizacji i skład zespołu.

W zależności od procesu możesz dokonywać oszacowań w sprintach lub w fazach z zatwierdzeniami. Pamiętaj, aby ustalić te kwestie wspólnie z zespołem i określić odpowiednie ramy.

Określ mierniki sukcesu

Nie zapominaj, że projekt wymaga również pewnego rodzaju pomiaru, aby można było ocenić i zrozumieć, co działało, a co nie, oraz jak skutecznie udało się go zrealizować. Ustal kryteria pomiaru, które przeanalizujesz na koniec projektu (lub na określonych jego etapach).

Weź pod uwagę takie obszary jak:

• Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), np. zwiększenie liczby odwiedzających witrynę
• Zadowolenie klienta, tj. jak bardzo klienci byli zadowoleni z przebiegu projektu?
• Zadowolenie zespołu, tj. jak bardzo zespół był zadowolony z przebiegu projektu?
• Odchylenie od harmonogramu
• Odchylenie od budżetu

Weź pod uwagę ryzyko

Myślenie z wyprzedzeniem to jedna z najlepszych rzeczy, jakie możesz zrobić w fazie inicjowania projektu. Wczesne określenie ryzyka, które może uniemożliwić realizację projektu, jest niezwykle ważne. 

Utwórz rejestr RAID, aby wyróżnić ryzyka, założenia, problemy i zależności, a także opracuj sposób ich ograniczania.

Pamiętaj o zaangażowaniu zespołu i rozważ przeprowadzenie z nim sesji premortem, podczas której wspólnie przeanalizujecie obszary ryzyka, ponieważ członkowie zespołu często mogą wskazać kwestie, o których nawet nie pomyślałeś.

5. Zorganizuj zespół i narzędzia

Celem kroku 5 jest przygotowanie zespołu, metodyki i narzędzi do działania, aby można było od razu sprawnie rozpocząć pracę.

Opublikuj dokumenty, nad którymi pracowałeś w poprzednich krokach, i upewnij się, że osoby z zespołu, które zgłaszały obawy, widzą je odzwierciedlone jako ryzyka, które ty i zespół będziecie aktywnie monitorować i kontrolować. 

W ramach SoW lub PID warto określić, kiedy i w jaki sposób będą odbywać się komunikacja i wymiana informacji z interesariuszami. Oto przykład:

Spotkanie/Komunikacja	Kto	Kiedy
Codzienne spotkanie statusowe	Wszystkie osoby wewnętrzne aktywnie zaangażowane w tę fazę projektu	Codziennie
Tygodniowy raport statusu	Wysyłany do lidera projektu, który przekazuje go szerszemu zespołowi	Co tydzień, w poniedziałek na koniec dnia
Tygodniowy przegląd	Lider projektu i kluczowi interesariusze	Co tydzień, w piątek o 10:00
Raport statusu co dwa tygodnie	Szerszy zespół	Co dwa tygodnie, we wtorek o 10:00

6. Uruchom projekt!

Ostatnim krokiem fazy inicjowania jest zebranie zespołu i przeprowadzenie formalnego spotkania rozpoczynającego projekt! To ekscytujący etap cyklu zarządzania projektem i ważny moment dla ciebie jako lidera projektu oraz zespołu, ponieważ wyznacza zobowiązania, które podejmujecie. 

Tematy do omówienia podczas spotkania:

• Przedstawienie się
• Role i obowiązki
• Kluczowi interesariusze i osoby podejmujące decyzje
• Cele projektu, rezultaty i kamienie milowe
• Założenia
• Ryzyka projektu, zarówno pozytywne, jak i negatywne
• Zależności i ograniczenia projektu
• Harmonogram i inne kwestie związane ze zmianami
• Koszty i oczekiwany zwrot z inwestycji
• Metryki
• Skład zespołu

Po zakończeniu tego spotkania rozpoczynającego będziesz na dobrej drodze do osiągnięcia pomyślnych rezultatów projektu. Możesz teraz zakończyć fazę inicjowania zarządzania projektem i przejść do kolejnego kroku opisanego w procesie Project Management Institute (PMI), czyli fazy planowania.

Lista kontrolna inicjowania projektu

Oto przydatna lista kontrolna obejmująca kluczowe elementy, które należy uwzględnić podczas inicjowania projektu.

Co?	Elementy do sprawdzenia
Ludzie	Wewnętrzne Określ strukturę zespołu Uzgodnij sposób pracy Zarezerwuj wstępnie zasoby Przeprowadź wewnętrzne spotkanie inauguracyjne Zewnętrzne Określ zaangażowanych interesariuszy Utwórz i uzgodnij macierz RACI dla ról i obowiązków Przeprowadź spotkanie inauguracyjne z klientem
Proces	Określ proces projektu Uzgodnij i skonfiguruj narzędzia Utwórz rejestr RAID zagrożeń Utwórz SoW lub PID
Produkt	Wymagania Zbierz istniejące, znane wymagania Zarysuj cele projektu Przeanalizuj i określ produkty końcowe Zarys realizacji Utwórz plan harmonogramu na wysokim poziomie Przygotuj szacunki na podstawie produktów końcowych, harmonogramu i struktury zespołu

8 kluczowych dokumentów w fazie inicjowania projektu

Rezultatem fazy inicjowania projektu jest zazwyczaj osiem konkretnych dokumentów:

1. Uzasadnienie biznesowe: Uzasadnienie, dlaczego projekt powinien zostać rozważony
2. Karta projektu: Przegląd projektu z perspektywy kierownika projektu
3. Dokument inicjowania projektu (PID): Podstawowe informacje o projekcie
4. Opis zakresu prac (SoW): Dokumenty skierowane do klienta, opisujące produkt, harmonogram itp. Czasami jest to dokument umowny, szczególnie w przypadku klientów zewnętrznych. 
5. Lista założeń: Dokumentacja założeń uwzględnionych podczas tworzenia dokumentów projektu i wstępnych planów.
6. Macierz RACI: Lista osób odpowiedzialnych za realizację, rozliczanych, konsultowanych i informowanych w całym cyklu życia projektu; z czasem może się zmieniać.
7. Rejestr zagrożeń i dziennik problemów: Lista kluczowych zagrożeń (pozytywnych i negatywnych) wykrytych podczas fazy inicjowania; z czasem może się zmieniać. 
8. Plan komunikacji w projekcie: Opisuje, kto, co, kiedy, przez kogo i za pomocą jakiej metody ma zostać poinformowany. 

Chociaż nie jest to wyczerpująca lista, są to typowe elementy etapu inicjowania. Podczas inicjowania projektu nie ograniczaj się do tych dokumentów. 

Praktycznie wszystko, czego dowiesz się o projekcie, który zamierzasz realizować, ma wartość, dlatego zdecydowanie zalecam zapisanie jak największej ilości informacji, nawet jeśli nie masz jeszcze pewności, co z nimi zrobić. W miarę zdobywania wiedzy o występujących wyzwaniach informacje zebrane na początku zaczną nabierać znacznie większego sensu. 

5 wyzwań związanych z inicjowaniem projektu — i jak je przezwyciężyć

Na etapie inicjowania projektu możesz napotkać wiele wyzwań. Poniżej opisałem pięć kluczowych wyzwań, z którymi często spotykałem się podczas inicjowania projektów, oraz sposoby ich ograniczania. 

1. Etap inicjowania projektu przebiega zbyt wolno

Czasami proces inicjowania projektu zaczyna się nadmiernie przeciągać. Widziałem to wiele razy i może to naprawdę negatywnie wpłynąć na dalszy przebieg projektu, gdy zaczynasz mieć trudności z dotrzymaniem obiecanych terminów. 

Jak utrzymać właściwe tempo projektu

Oto kilka wskazówek, które pomogą utrzymać właściwe tempo:

• Organizuj rozmowy lub spotkania, aby omawiać i uzgadniać różne kwestie. Często pomaga to przyspieszyć działania zamiast prowadzić długą wymianę wiadomości e-mail.
• Upewnij się, że klient i zespół wiedzą, jakie są ich produkty końcowe na etapie inicjowania projektu oraz jakie zależności od nich wynikają. Od razu wskaż, jeśli blokują dalsze działania.
• Ustal ogólny harmonogram tej fazy. Przed spotkaniem inauguracyjnym łatwo jest działać bez wyraźnego kierunku, dlatego zadbaj o jasno określony cel, do którego należy dążyć
• Weź pod uwagę dynamikę zespołu i klienta. Jak zaangażować i zmotywować ludzi oraz jasno pokazać, że prace posuwają się naprzód? Ponieważ faza inicjowania projektu dotyczy w mniejszym stopniu realizacji zadań, a w większym przygotowania gruntu, spróbuj znaleźć konkretne działania, które Ty i zespół możecie podjąć, aby nadać projektowi bardziej rzeczywisty kształt.

2. Przejęcie projektu w jego trakcie

Często wiele porad dotyczących zarządzania projektami, które czytam, zakłada, że rozpoczynasz projekt od samego początku i możesz prowadzić go od pierwszych etapów.

Ale co, jeśli dołączasz do projektu w połowie jego realizacji albo na początku określonej fazy? Może to być naprawdę trudne, ponieważ nie uczestniczyłeś w fazie inicjowania. 

Jak przejąć projekt w jego trakcie

Wypróbuj te wskazówki, gdy przejmujesz projekt w trakcie jego realizacji:

• Upewnij się, że masz jasny obraz wszystkiego, co wydarzyło się wcześniej. Jeśli ktoś przekazuje Ci projekt, poproś tę osobę o przygotowanie listy linków, elementów do dostarczenia i powiązanych z nimi statusów, a także linków do ważnych dokumentów.
• Zorganizuj spotkania rozpoczynające projekt ze swoim zespołem, a następnie z interesariuszami, tak jak zrobiłbyś to podczas inicjowania projektu na jego „właściwym” początku. Chociaż nie chcesz, aby Twój zespół lub klient musieli powtarzać pewne informacje, docenią oni, że musisz nadrobić zaległości. To także dobry sposób na ponowne zorganizowanie zespołu i dalsze działania z nowym kierownikiem projektu. 
• To także dobry moment na śródprojektowy przegląd projektu — możesz przeanalizować istniejące ryzyka lub bieżące tempo wykorzystania budżetu, aby upewnić się, że wszyscy nadal działają zgodnie z ustaleniami.

3. Jedno inicjowanie projektu dla projektu obejmującego wiele etapów

Jednym z głównych problemów związanych z dużym i długotrwałym projektem jest przeprowadzenie inicjowania tylko raz, na samym początku projektu, a następnie brak ponownego dostosowania założeń przy przechodzeniu do kolejnych etapów. To, co zostało ustalone dla jednego etapu, niekoniecznie obowiązuje we wszystkich etapach i przez cały okres trwania projektu. 

Jak zarządzać projektem obejmującym wiele etapów

W przypadku projektu wieloetapowego wypróbuj następujące rozwiązania:

• Jeśli Twój projekt ma wyraźnie wyodrębnione etapy, na przykład etap analizy poprzedzający etap rozwoju, potraktuj każdy etap jak mały projekt, zamiast wykonywać większą część prac z wyprzedzeniem. Zapewni to kluczowe punkty wyjścia dla każdego etapu, zamiast zmuszać Cię do przyjmowania wielu założeń na początku.
• Organizuj krótkie spotkania rozpoczynające na każdym etapie i upewnij się, że przeanalizowałeś listę kontrolną inicjowania projektu oraz uwzględniłeś każdy jej punkt w odniesieniu do konkretnego etapu.

4. Brak jasności wokół projektu

Czasami, gdy rozpoczynasz etap inicjowania projektu, sytuacja może wydawać się nieco niejasna, a członkowie zespołu projektowego mogą nie rozumieć, czym właściwie jest projekt. 

Jak zapewnić jasność wokół projektu

Aby zapewnić zgodność działań w zespole, przeanalizuj poniższe kwestie:

• Upewnij się, że masz jasną listę wymagań klienta. Uwzględnij w niej wymagania biznesowe, wymagania użytkowników i wymagania techniczne.
• Przeanalizuj te wymagania ze swoim zespołem, jeśli został już przydzielony. Jeśli nie, zaangażuj liderów poszczególnych obszarów. Upewnij się, że odpowiednie osoby są zaangażowane od początku.
• Po przeprowadzeniu spotkań rozpoczynających wewnętrznych i z klientem utrzymuj tempo pracy zespołu — upewnij się, że zespół wie, co ma dostarczyć, i jest zaangażowany w realizację.
• Zawsze angażuj zespół w przygotowanie założeń, określanie elementów do dostarczenia oraz ustalanie podejścia do projektu.

More Articles

• Wskazówki dotyczące budowania profilu na Slacku
• Jak opanować zarządzanie zasobami w zarządzaniu projektami

5. Opóźnienie rozpoczęcia projektu

Czy kiedykolwiek z entuzjazmem podchodziłeś do rozpoczęcia projektu, gromadząc wszystkie wymagania, definiując plan i kolejne kroki, a następnie coś opóźniło jego start? Tempo prac spada, a zaproponowany przez Ciebie zespół projektowy się rozprasza. 

Jak przezwyciężyć opóźnienia w rozpoczęciu projektu

Oto kilka wskazówek, które pomogą uniknąć opóźnień:

• Jeśli trwają dyskusje dotyczące budżetu projektu, dokładnie omów z klientem wszystkie decyzje budżetowe — co otrzyma on w zamian za swoje pieniądze? Przedstaw sprawę tak jasno, jak to tylko możliwe.
• Jeśli klient nie może sobie pozwolić na zaproponowany budżet, przeanalizuj opis zakresu projektu — czy jest w nim coś, co możesz usunąć? Przeprowadź z klientem otwartą i szczerą rozmowę, aby spróbować wypracować kompromis.
• Aby szybko rozpocząć działania, spróbuj uzyskać zatwierdzenie niewielkiej części budżetu na etap analizy.
• Jeśli klient nie angażuje się w projekt lub nie dotrzymuje wczesnych terminów, szybko mu to zasygnalizuj — pomóż mu zrozumieć, jaki wpływ będzie to miało na projekt.
• Jeśli występują wewnętrzne problemy z utworzeniem zespołu lub rozpoczęciem prac, zgłoś je wewnętrznie. Ponownie pomóż zespołowi wewnętrznemu i kierownictwu zrozumieć wpływ opóźnienia projektu.

10 typowych błędów podczas inicjowania projektu, których należy unikać

Nawet dobrze zaplanowane projekty mogą zakończyć się niepowodzeniem, jeśli etap inicjowania zostanie przeprowadzony w pośpiechu lub będzie źle zarządzany. Unikanie tych typowych błędów może pomóc zespołom poprawić zgodność działań, ograniczyć ryzyko i stworzyć solidniejsze podstawy sukcesu projektu.

1. Rozpoczynanie bez jasno określonych celów: Niejasne cele utrudniają mierzenie sukcesu, uzgodnienie stanowisk interesariuszy lub skuteczne ustalanie priorytetów prac. Każdy projekt powinien rozpoczynać się od jasno określonych rezultatów i kryteriów sukcesu.
2. Ignorowanie opinii interesariuszy: Brak zaangażowania interesariuszy na wczesnym etapie może prowadzić do rozbieżności, oporu i sprzecznych oczekiwań na dalszych etapach cyklu życia projektu.
3. Zbyt ogólne określenie zakresu: Niejasny lub zbyt szeroki zakres zwiększa ryzyko niekontrolowanego rozszerzania zakresu, zmieniających się priorytetów i przekroczenia budżetu.
4. Pomijanie ryzyk projektowych: Zespoły często koncentrują się głównie na rezultatach i harmonogramach, ignorując potencjalne ryzyka. Wczesna identyfikacja ryzyk pomaga zapobiegać kosztownym niespodziankom w późniejszym czasie.
5. Zbyt szybkie przechodzenie do realizacji: Bezpośrednie przejście do wykonywania zadań, zanim zostaną zapewnione odpowiednie uzgodnienia i zatwierdzenia, może powodować nieporozumienia, konieczność ponownego wykonania prac i opóźnienia.
6. Brak dokumentowania założeń: Założenia dotyczące harmonogramów, zasobów, budżetów lub zależności powinny być dokumentowane na wczesnym etapie, aby uniknąć nieporozumień podczas realizacji.
7. Brak określenia własności i odpowiedzialności: Bez jasno określonego przywództwa i uprawnień decyzyjnych projekty mogą utknąć z powodu niejasności dotyczących odpowiedzialności.
8. Pomijanie weryfikacji wykonalności lub zasobów: Rozpoczęcie projektu bez sprawdzenia dostępnych zasobów, harmonogramów lub wykonalności technicznej może prowadzić do ustalenia nierealistycznych oczekiwań już od pierwszego dnia.
9. Nieefektywna komunikacja podczas rozpoczęcia projektu: Jeśli zespoły i interesariusze nie uzgodnią od początku celów, odpowiedzialności i oczekiwań, luki komunikacyjne mogą szybko zahamować postępy.
10. Traktowanie inicjowania projektu jako formalności: Niektóre zespoły przechodzą przez etap inicjowania projektu w pośpiechu, tylko po to, aby „zacząć”. W rzeczywistości ten etap tworzy fundament całego projektu i bezpośrednio wpływa na jego długoterminowy sukces.

Dziesięć najważniejszych wskazówek, o których należy pamiętać podczas inicjowania projektu

Najlepsze praktyki inicjowania projektu pomagają zespołom określać cele, uzgadniać stanowiska interesariuszy, ograniczać ryzyka i budować solidne podstawy sukcesu projektu od pierwszego dnia. Oto 10 wskazówek, których należy przestrzegać:

1. Od początku nadaj projektowi oczekiwany kierunek.
2. Uzyskaj zaangażowanie i wsparcie zespołu już na wczesnym etapie.
3. To samo dotyczy klienta — zaangażuj go wcześnie i regularnie.
4. Upewnij się, że z klientami lub interesariuszami ustanowiono jasne zasady komunikacji.
5. Upewnij się, że uzgodniono proces, którego będzie przestrzegał projekt — ale nie ugrzęźnij w dokumentacji!
6. Nie próbuj jednak dopasowywać konkretnego procesu, jeśli nie sprawdza się on w Twoim projekcie.
7. Spróbuj spotkać się z klientem osobiście przynajmniej raz przed rozpoczęciem projektu (jeśli jest to niemożliwe, zorganizuj rozmowę wideo!).
8. W przypadku każdego spotkania rozpoczynającego projekt ustal jasny porządek obrad i zadbaj o zaangażowanie uczestników.
9. Spróbuj zabezpieczyć projekt na przyszłość, omawiając z zespołem ryzyka i zależności.
10. Zawsze myśl z wyprzedzeniem — nie koncentruj się wyłącznie na początku projektu!

Najczęściej zadawane pytania

Co się stanie, jeśli pominę rozpoczęcie projektu?

Pominięcie rozpoczęcia projektu często prowadzi do problemów na dalszych etapach cyklu życia projektu, w tym:

• Brak zgodności oczekiwań interesariuszy
• Niejasne cele projektu
• Niekontrolowane rozszerzanie zakresu
• Przekroczenia budżetu
• Konflikty dotyczące zasobów
• Opóźnienia i konieczność ponownego wykonania prac
• Zwiększone ryzyko projektu

Bez jasno określonego procesu rozpoczęcia zespoły mogą zacząć realizację, zanim w pełni zrozumieją, jak wygląda sukces lub dlaczego projekt jest ważny.

Jaka jest różnica między rozpoczęciem projektu a planowaniem projektu?

Rozpoczęcie projektu to etap, na którym definiuje się projekt na wysokim poziomie i określa, czy warto go realizować. Obejmuje to identyfikację celów, interesariuszy, wartości biznesowej, zakresu, ryzyka i ogólnej wykonalności.

Planowanie projektu następuje po jego rozpoczęciu. Podczas planowania tworzysz szczegółową mapę drogową realizacji, obejmującą harmonogramy, budżety, alokację zasobów, plany komunikacji i podział zadań.

Te etapy odpowiadają na dwa różne pytania:

• Rozpoczęcie projektu: Czy powinniśmy realizować ten projekt?
• Planowanie projektu: Jak dokładnie go zrealizujemy?

Bez właściwego rozpoczęcia planowanie często odbywa się wokół niejasnych celów lub nierealistycznych oczekiwań.

Jak długo powinna trwać faza rozpoczęcia projektu?

Długość fazy rozpoczęcia projektu zależy od jego wielkości, złożoności i poziomu ryzyka.

Oto ogólne wytyczne:

Typ projektu	Typowa długość rozpoczęcia
Małe projekty wewnętrzne	Od kilku dni do 1 tygodnia
Średnie projekty biznesowe	1–3 tygodnie
Duże inicjatywy korporacyjne	Od kilku tygodni do kilku miesięcy

Czy rozpoczęcie projektu jest częścią struktury podziału pracy (WBS)?

Niezupełnie. Struktura podziału pracy jest tworzona podczas fazy planowania w celu podzielenia projektu na mniejsze produkty cząstkowe i zadania. Jednak działania związane z rozpoczęciem projektu mogą pojawić się jako sekcja wysokiego poziomu w strukturze WBS, jeśli organizacja śledzi wszystkie fazy projektu łącznie. Na przykład:

1. Rozpoczęcie projektu
2. Planowanie projektu
3. Realizacja projektu
4. Monitorowanie i kontrola
5. Zamknięcie projektu

Tak więc rozpoczęcie projektu wpływa na strukturę WBS, ale zasadniczo jest uznawane za odrębną fazę zarządzania projektem, a nie za element samej struktury WBS.

Jaka jest różnica między kartą projektu a dokumentem rozpoczęcia projektu (PID)?

Karta projektu to krótki dokument wysokiego poziomu, który formalnie zatwierdza projekt. Określa cel projektu, interesariuszy i ogólne założenia.

Dokument rozpoczęcia projektu (PID) jest bardziej szczegółowy. Rozwija informacje zawarte w karcie i wyjaśnia, w jaki sposób projekt będzie zarządzany, kontrolowany i realizowany.

W wielu organizacjach karta jest tworzona jako pierwsza w celu uzyskania zgody, natomiast PID stanowi podstawę operacyjną dla zespołu projektowego.

Aspekt	Karta projektu	Dokument rozpoczęcia projektu (PID)
Cel	Formalnie zatwierdza projekt	Określa sposób zarządzania projektem i jego realizacji
Poziom szczegółowości	Przegląd wysokiego poziomu	Kompleksowy i szczegółowy
Tworzony podczas	Rozpoczęcia projektu	Koniec rozpoczęcia/początek planowania
Główni odbiorcy	Sponsorzy i kadra kierownicza	Zespół projektowy, menedżerowie i interesariusze
Główne założenie	Uzasadnienie biznesowe i zatwierdzenie projektu	Sposób realizacji i mechanizmy kontroli projektu
Typowa zawartość	Cele, podsumowanie zakresu, szacunkowy budżet, interesariusze, kryteria sukcesu	Szczegóły zakresu, zarządzanie, harmonogramy, ryzyko, plany komunikacji, zasoby
Długość	Zwykle krótka (1–3 strony)	Często dłuższy i bardziej szczegółowy
Rola w zatwierdzaniu	Potwierdza możliwość rozpoczęcia projektu	Potwierdza gotowość projektu do realizacji

Jak wybrać metodykę zarządzania projektem?

Wybierz metodykę zarządzania projektem na podstawie sposobu pracy klienta oraz organizacji agencji lub zespołu. Najlepiej jednak przeanalizować projekt, produkty cząstkowe i zespół, a następnie znaleźć proces odpowiadający potrzebom.

Często jest to połączenie różnych metodyk zarządzania projektem. Przy wyborze metodyki weź pod uwagę następujące kwestie:

• Jaka jest wielkość projektu?
• Na ile stałe są zakres, terminy i budżet?
• Jaki zespół będzie pracować nad projektem?
• Czy masz zespół pracujący w pełnym wymiarze, czy jest on współdzielony z innymi projektami?
• Jak obecnie pracuje klient?
• Czy będziesz mieć w pełni zaangażowanego lidera projektu po stronie klienta?

 

Jak wybrać narzędzia do zarządzania projektem?

Narzędzia do zarządzania projektem zależą od projektu, zespołu, klienta i budżetu. Należy unikać dodawania wielu niepotrzebnych narzędzi i sprawdzić, jak dobrze się integrują. Warto rozważyć między innymi:

• narzędzia do zarządzania wymaganiami, które pomagają uzgodnić oczekiwania interesariuszy i uniknąć nieporozumień;
• oprogramowanie do zarządzania zasobami i planowania, np. Float lub Resource Guru;
• oprogramowanie do planowania projektów, np. Microsoft Project lub Gantt Pro;
• oprogramowanie do współpracy z interesariuszami, np. Google Sheets lub Confluence;
• oprogramowanie do harmonogramowania projektów (często można również znaleźć bezpłatne narzędzia do harmonogramowania), pomagające delegować zadania i utrzymać projekt na właściwym torze;
• oprogramowanie do komunikacji do pracy z zespołem i interesariuszami, np. Slack lub Workspace;
• oprogramowanie do zarządzania projektem dla zadań wewnętrznych, np. Jira lub Trello

Osobiście jestem zwolennikiem prostoty i często korzystam z Arkuszy Google do wielu zadań.

Niezależnie od używanych narzędzi upewnij się, że Twój zespół wewnętrzny i interesariusze są zgodni oraz wiedzą, jak skutecznie z nich korzystać. Unikaj nadmiernego komplikowania pracy — jeśli w trakcie projektu okaże się, że coś nie działa, narzędzia zawsze można później udoskonalić.

Co dalej?

Chcesz nawiązać kontakt z innymi cyfrowymi kierownikami projektów, aby dzielić się zasobami i najlepszymi praktykami? Dołącz do naszej społeczności członkowskiej i uzyskaj dostęp do ponad 100 szablonów, próbek i przykładów oraz nawiąż kontakt z setkami innych cyfrowych kierowników projektów na Slacku.