Jak zarządzać interesariuszami (z Kelly Suter z agencji Mirum)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ben Aston:

Witamy w podcaście DPM, w którym wykraczamy poza teorię, aby udzielać praktycznych porad dotyczących skuteczniejszego prowadzenia projektów cyfrowych. Dziękujemy za dołączenie. Nazywam się Ben Aston i jestem założycielem The Digital Project Manager. Wszyscy wiemy, że realizacja projektów byłaby o wiele łatwiejsza, gdybyśmy nie musieli martwić się tymi uciążliwymi interesariuszami lub klientami, którzy utrudniają nam tworzenie czegoś wyjątkowego. Jednak niezależnie od tego, czy ich kochamy, czy nie znosimy, projekt nie mógłby się bez nich odbyć. W końcu to oni za niego płacą.

Tak naprawdę jedyną opcją jest więc znalezienie lepszego sposobu zarządzania interesariuszami, aby pomóc im pomóc nam wykonywać najlepszą pracę. Słuchaj więc dalej tego podcastu o zarządzaniu interesariuszami, aby dowiedzieć się, jak możesz przekształcić ich w sojuszników projektu i sprawić, by poczuli, że projekt jest także ich sukcesem.

Dziś dołącza do mnie ulubienica fanów — wszyscy nasi słuchacze uwielbiają Kelly Suter. Kelly zmieniła stanowisko. Być może ostatnio oglądaliście ją w naszym wideocaście, ale teraz jest producentką wykonawczą w agencji Mirum. To naprawdę duża sprawa. Rozmawialiśmy o tym w wideocaście, a jeśli jeszcze go nie oglądaliście, wejdźcie na YouTube i wyszukajcie The Digital Project Manager. Dowiecie się wszystkiego o nowej, niezwykłej roli Kelly jako producentki wykonawczej. Kelly, dla osób, które nie oglądały nas w wideocaście, powiedz, jak idzie ci w nowej pracy?

Kelly Suter:

Idzie naprawdę dobrze. Minęły już dwa albo trzy miesiące — sama nie potrafię tego dokładnie śledzić. Mam wrażenie, że wszystko dzieje się z prędkością stu kilometrów na godzinę, ale jest bardzo dobrze. Dużo się dzieje. Odziedziczyłam dość duży projekt. Wraz z nim przejęłam różnego rodzaju procesy, które zostały poskładane jak potwór Frankensteina przez poszczególnych producentów lub kierowników projektu pracujących wcześniej przy tym projekcie. To było dla mnie wartościowe wyzwanie. Lubię jednak dobre wyzwania, więc dobrze się bawię.

Ben Aston:

Świetnie. Interesujące pytanie, które warto zadawać ludziom — być może szczególnie tobie, ponieważ właśnie zaczęłaś coś nowego — brzmi: czy masz jakieś rady, których udzieliłabyś sobie z przeszłości, pierwszego dnia pracy w zarządzaniu projektami albo pierwszego dnia na nowym stanowisku? Co byś sobie powiedziała? Jakiej rady chciałabyś znać od samego początku?

Kelly Suter:

Myślę, że cofnęłabym się w czasie i powiedziała sobie, że nigdy nie nauczysz się wszystkiego i nigdy nie będziesz wiedzieć wszystkiego. Na początku, obejmując stanowisko kierownika projektu, spodziewałam się, że nauczę się procesu, będę go konsekwentnie stosować, stanę się w tym coraz lepsza i wkrótce będę znała go na pamięć. Rzeczywistość jest jednak taka, że proces nieustannie się zmienia. Właśnie dlatego dpm.com może istnieć i rozwijać się, skupiając kierowników projektów z całego świata, którzy dzielą się swoimi doświadczeniami. Powiedziałabym więc sobie: przyzwyczaj się do dyskomfortu, ponieważ zawsze pojawi się coś nowego.

Ben Aston:

Tak. Myślę, że interesujące przy rozpoczynaniu nowej roli jest poczucie pewnej bezradności. Myślisz wtedy: „Nie mam pojęcia, co robię. Nie rozumiem procesu. Nie rozumiem, jak działa to miejsce. Co ja tu w ogóle robię?”. Potem jednak pojawiają się rzeczy, przy których myślisz: „Ludzie, nie mogę uwierzyć, że robicie to w ten sposób. To kompletnie nie ma sensu. To absurdalne. Co za banda idiotów”. Jaka jest więc twoja najważniejsza wskazówka dotycząca zarządzania projektami, którą przekazujesz innym lub promujesz w nowej roli? Czy pojawiło się coś, przy czym powiedziałaś: „Ludzie, róbcie to w ten sposób, bo oszczędzicie sobie mnóstwo problemów”? Czy udało ci się coś wypromować i ulepszyć?

Kelly Suter:

Tak, zdecydowanie. Myślę, że wchodząc na pierwsze stanowisko związane z zarządzaniem projektami, trzeba po prostu słuchać i być całkowicie otwartym na to, co się dzieje, a następnie od razu angażować się w spotkania branżowe oraz próbować uczestniczyć w warsztatach lub konferencjach dotyczących zarządzania projektami cyfrowymi, ponieważ trzeba przyswoić bardzo dużo informacji. Osobom obejmującym kolejne stanowiska w zarządzaniu projektami powiedziałabym natomiast, że kiedyś sądziłam, iż za każdym razem będę wnosić coraz więcej wiedzy i doświadczenia. Rzeczywistość jest taka, że trzeba być równie otwartym na każdą nową rolę, ponieważ kiedy pojawia się nowa energia, jesteś pełen kofeiny, to twój pierwszy dzień na nowym stanowisku kierownika projektu — w tej samej firmie lub innej — i chcesz wdrożyć wszystko, co wiesz, bo właśnie z tym czujesz się wtedy najlepiej.

Muszę jednak przypominać sobie, żeby od razu nie przekraczać granic, najpierw dowiedzieć się, jak wszystko działa i co być może już się nie sprawdziło w przypadku zespołu, a dopiero później zastosować swoją wiedzę, gdy przyswoję trochę informacji. Sama potrafię zbyt szybko się zapalać, myśląc: „Znam świetne rozwiązanie”, ale po pierwsze mogło ono już zostać wypróbowane i nie zadziałać, a po drugie ktoś mógł próbować wdrożyć je w niewłaściwy sposób, przez co wywołało niechęć. Być może działa też coś innego, czego nie chcesz całkowicie zniszczyć. Myślę więc, że promuję otwartość i to, aby jako kierownik projektu prowadzić projekty, ale nie zachowywać się jak słoń w składzie porcelany przy wdrażaniu własnego procesu.

Ben Aston:

Dobrze. Opowiedz nam o obejmowaniu nowej roli. Z jakimi nowymi wyzwaniami się mierzysz, z którymi wcześniej nie miałaś do czynienia, jeśli chodzi o rodzaj projektów, nad którymi pracujesz, albo rzeczy, których musisz nauczyć się od nowa lub po raz pierwszy?

Kelly Suter:

Zawsze pracowałam w agencjach — niektóre były mniejsze i liczyły do 50 osób, inne miały nawet 5000 pracowników. W każdej z poprzednich agencji pracowałam przy różnych firmach, organizacjach i markach, czyli przy zupełnie różnych kontach. Tym razem obejmuję rolę, w której zajmuję się jednym dużym kontem — kontem grupy z branży ochrony zdrowia — i realizuję projekty w jego ramach.

Wyjątkowe i wymagające jest to, że z jednej strony jest to wygodne, ponieważ konto i poszczególne projekty, przy których pracuję, mają zespoły projektowe, które przynajmniej częściowo wiedzą, co jeszcze się dzieje i co może, ale nie musi, stanowić wyzwanie lub wpływać na ich harmonogramy i priorytety. To dobre rozwiązanie, ponieważ w przypadku różnych kont i zupełnie odmiennych firm nie można po prostu powiedzieć: „Hej, firma A będzie w tym tygodniu ważniejsza od waszej”.

Trzeba odpowiednio przekazać tę informację. To było więc pomocne. Większym wyzwaniem jest natomiast praca w tak dużej firmie i współpraca z tak wieloma różnymi typami interesariuszy, co zdecydowanie będzie częścią naszej dzisiejszej rozmowy. Przyzwyczaiłam się do kilku interesariuszy w projekcie, ale w firmie tej wielkości jest ich tak wielu, że pojawia się mnóstwo wyzwań komunikacyjnych i wiele spotkań, na których przekazywane są być może powtarzające się informacje. Próbujemy więc nauczyć klienta, jak lepiej zarządzać dużym zespołem interesariuszy po jego stronie oraz jak najskuteczniej komunikować kamienie milowe, postępy i inne informacje.

Ben Aston:

Poza tymi wyzwaniami zapewne trzeba też poznać nowe narzędzia i stosować nowe procesy. Czy w nowym miejscu pracy natrafiłaś na jakieś nowe narzędzia, przy których pomyślałaś: „Hej, to jest świetne. Każdy powinien to sprawdzić albo zacząć z tego korzystać”?

Kelly Suter:

Tak. Po raz pierwszy korzystam w firmie Mirum z Hive i to naprawdę świetne narzędzie. Widziałam wzmianki o nim na Twitterze publikowane przez DPM oraz tu i ówdzie na stronie. Wcześniej nigdy nie miałam okazji go używać. W Mirum mamy różne biura w całych Stanach Zjednoczonych, więc potrzebujemy inteligentnego zarządzania zasobami, godzinami i budżetem.

Nigdy wcześniej nie widziałam narzędzia, które łączyłoby zarządzanie budżetem i zasobami w jednym rozwiązaniu — przynajmniej tak je stosujemy. Nie wiem, jak Hive jest wykorzystywane w innych miejscach, ale to nowe narzędzie naprawdę bardzo mi odpowiada. Poza tym korzystamy z Jira. Od zawsze jestem wielką fanką Jiry i pakietu Atlassian, w tym Jiry oraz Confluence. To dwa główne narzędzia, których używamy, oprócz SharePointa do dokumentacji.

Ben Aston:

Świetnie. Hive jest naszym narzędziem miesiąca, więc koniecznie je sprawdźcie. Chcę jednak porozmawiać o artykule, który napisałaś, i trochę go omówić. Wspomniałaś o interesariuszach, a właśnie o tym jest twój artykuł — o tym, jak zarządzać interesariuszami. Jeśli jeszcze go nie czytaliście, koniecznie do niego zajrzyjcie. To świetny materiał, który zawiera wszystko, co trzeba wiedzieć o zarządzaniu interesariuszami: definicje, przykłady i wiele więcej. Dla osób, które myślą: „Interesariusze? Czy ja w ogóle mam interesariuszy? To brzmi jak jakieś wyszukane słowo” — kim są interesariusze projektu i dlaczego powinniśmy się nimi przejmować?

Kelly Suter:

Interesariuszy może być w projekcie od jednego, przez kilku, aż po dowolną większą liczbę. To grupa lub osoba, która wpływa na rezultat projektu. Są to decydenci i osoby dokonujące przeglądów po stronie klienta. Mogą być naszymi głównymi osobami kontaktowymi, wystawiać czeki albo otrzymywać prezentowane przez nas rezultaty prac. To oni w dużej mierze decydują o wyglądzie końcowego rezultatu projektu oraz o tym, z kim współpracujemy po stronie klienta.

Ben Aston:

Tak. Przedstawiasz całkiem dobre argumenty za tym, żeby być dla nich miłym. Rozpocząłem tę rozmowę od stwierdzenia, że interesariusze często wydają się przeszkadzać w realizacji projektów. Jako kierownicy projektów często myślimy: „Ci interesariusze… gdyby ich nie było, moglibyśmy po prostu właściwie zrealizować ten projekt”. Dlaczego twoim zdaniem interesariusze są dla nas, kierowników projektów, tak dużym wyzwaniem?

Kelly Suter:

Powodów jest wiele. Każde trudne lub negatywne doświadczenie z interesariuszem może pozostawić złe wrażenie, ale działa to również w drugą stronę. Szczególnie w przypadku kierowników projektów cyfrowych pracujących w agencjach, gdzie obsługuje się wiele różnych kont, jest to codzienność: dostarczanie projektów i wielokrotne przechodzenie przez ten sam proces.

Przegląd rezultatów prac, przegląd projektu czy sesja tworzenia makiet to dla ciebie po prostu kolejny dzień pracy. Są to ważne elementy projektu, ale zwykle nie są niczym nowym, jeśli jako kierownik projektu prezentujesz je wspólnie z zespołem. Dla interesariuszy może to być jednak najważniejszy projekt w danym momencie. Na przykład dla kierownika marketingu może to być ogromne przedsięwzięcie, a strony internetowe i aplikacje zazwyczaj nie są tworzone od nowa przez kolejne cztery czy pięć lat.

Dla nich jest to więc w tym momencie duży projekt. Uważam, że różnica w częstotliwości, z jaką ty jako kierownik projektu zarządzasz tego typu projektami, a częstotliwością, z jaką kierownik marketingu po stronie klienta zajmuje się czymś podobnym, ma duże znaczenie. Najważniejszym słowem, którego używałam w innych rozmowach i artykułach, jest empatia.

Trzeba spojrzeć na projekt z perspektywy klienta. Myślę, że przekonanie, iż klient przeszkadza, może wynikać z braku empatii. Kierownikowi projektu trudno znaleźć czas na empatię. Trudno cofnąć się o krok i spojrzeć na sytuację z punktu widzenia klienta, ponieważ rozmowa z nim może być frustrująca i można odnieść wrażenie, że zachowuje się niesprawiedliwie lub nie chce współpracować. To przekonanie utrwala się jednak przez przewracanie oczami w stronę współpracownika podczas rozmowy telefonicznej albo natychmiastowe eskalowanie wiadomości e-mail bez wcześniejszego zastanowienia. To trudny nawyk do przełamania, ponieważ jest powszechny.

Ben Aston:

Mówisz o interesariuszach, z którymi zwykle pracujemy jako kierownicy projektów w agencjach. Wspomniałaś o dyrektorze marketingu lub kimś z zespołu marketingowego — to jeden rodzaj interesariusza. Innym typem są interesariusze techniczni, czyli osoby z działu IT. Możemy raportować do nich, do marketingu albo do obu tych obszarów. Czasem współpracujemy również z kimś z działu sprzedaży, a często w projekt zaangażowany jest także zespół kierowniczy lub zarząd, który zatwierdza wszystkie elementy. W zależności od tego, czy projekt ma głównie interesariuszy marketingowych, czy technicznych, może wyglądać zupełnie inaczej. Osoby z marketingu skupiają się na marce, przekazie i doświadczeniu użytkownika, a interesariusze techniczni — na funkcjonalności, serwerach, technologii i podobnych kwestiach. Jakie są twoim zdaniem najczęstsze typy interesariuszy? Kim zwykle jest twój klient i główny interesariusz prowadzący projekty, przy których pracujesz?

Kelly Suter:

W przypadku publicznych stron internetowych lub aplikacji, a nie na przykład portalu kadrowego czy systemu zarządzania sprzedażą, głównymi interesariuszami są zazwyczaj osoby z marketingu. Jeśli coś jest skierowane do klientów, można uzyskać do tego dostęp przez publiczny adres URL albo pobrać publiczną aplikację. W dużej mierze interesariuszem jest więc ktoś z marketingu, ponieważ marka ma na to duży wpływ, a zespół marketingowy lub jego przedstawiciel przygotowuje treści.

Naturalnie trafia to do zespołu marketingowego, gdy trzeba stworzyć jakieś rozwiązanie cyfrowe. Z tym typem interesariuszy mam najwięcej doświadczenia. W obecnej roli jest jednak inaczej. Mój obecny projekt jest bardzo duży — pierwotnie obejmował migrację ponad 200 stron, ale przekształcił się w przebudowę tych ponad 200 stron, z wieloma formularzami i informacjami zależnymi od walidacji stanowej. Współpracuję więc obecnie częściej z interesariuszami technicznymi, ponieważ przenosimy istniejące informacje w określonej formie i odtwarzamy je na innej platformie. Zwykle jednak są to interesariusze marketingowi.

Ben Aston:

A który typ interesariusza lubisz najbardziej? Projekty wyglądają inaczej w zależności od tego, kim jest główny interesariusz. Jaki typ interesariuszy najbardziej ci odpowiada i dlaczego?

Kelly Suter:

Powiedziałabym, że osobiście najbardziej lubię połączenie interesariuszy technicznych i kadry kierowniczej. W przypadku interesariuszy technicznych wszystko jest bardzo jednoznaczne: „Pokaż mi dane, dowody”. Dobrze radzę sobie z przedstawianiem informacji takimi, jakie są. Z kolei osoby z kadry kierowniczej przechodzą od razu do sedna i szybko podejmują decyzje: sprowadzają wszystko do dostępnych opcji i ruszają dalej. W marketingu i sprzedaży jest mniej jednoznacznie.

To moje osobiste preferencje. W zależności od testu osobowości lub testu osobowości opartego na kolorach jestem raczej osobą analityczną, kierującą się danymi. Znam jednak kierowników projektów, którzy wolą pracować z interesariuszami sprzedażowymi lub marketingowymi, ponieważ liczy się tam marka, kreatywny proces współpracy i omawianie wszystkich szczegółów, a następnie stopniowe zawężanie tematu. Ja lepiej dogaduję się z osobami technicznymi i kadrą kierowniczą.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o wyzwaniach. Oczywiście praca z interesariuszami marketingowymi wiąże się z pewnymi trudnościami. Wydaje się, że wskazujesz tutaj na fakt, iż interesariusze marketingowi mogą być mniej zainteresowani dokumentem zakresu lub opisem zakresu prac. Współpraca z nimi jest mniej jednoznaczna. Mogą powiedzieć: „Wydaliśmy na to dużo pieniędzy, więc czy możesz po prostu sprawić, żeby to działało?”. W przypadku osoby technicznej rozmowa wyglądałaby raczej tak: „Tak, ustaliliśmy to w opisie zakresu prac, więc będziemy musieli zapłacić więcej”. Interesariusz marketingowy może być bardziej elastyczny, podczas gdy techniczny powie: „Mieliście to zbudować”. Jakie są twoim zdaniem największe wyzwania związane z interesariuszami i jak sobie z nimi radzisz?

Kelly Suter:

Najtrudniejsza może być współpraca z interesariuszami sprzedażowymi. Mają oni w głowie konkretny cel sprzedażowy. Zwykle nie masz dostępu do wszystkich danych dotyczących sprzedaży i niekoniecznie jest ci to potrzebne. Są skupieni na tym, jak najszybciej osiągnąć określony wynik. Z drugiej strony osoby odpowiedzialne za doświadczenie użytkownika mogą mieć strategię dojścia do tego celu. Chcą najpierw ustalić, kim jest grupa odbiorców, przeanalizować dane analityczne obecnej strony i sprawdzić, co się na niej dzieje. Wtedy sprzedaż może powiedzieć: „Nie, nie, nie. Po prostu doprowadź mnie do tego wyniku”.

Największym wyzwaniem jest chyba sytuacja, w której przy stole zasiadają przedstawiciele sprzedaży, zespołu technicznego, marketingu i kadry kierowniczej. Obserwujesz wtedy konflikt priorytetów: osoby techniczne pytają o architekturę bazy danych, marketing mówi, że prace kreatywne są dopiero w połowie, sprzedaż przypomina o wydarzeniu w Las Vegas za półtora miesiąca, a osoba z kadry kierowniczej pyta, ile to wszystko będzie kosztować. Największym wyzwaniem jest zatem równoważenie tych rozmów i właściwe ustalanie priorytetów.

W moim obecnym projekcie poszczególni interesariusze mają czasem osobne spotkania z naszym zespołem. Priorytety są wyrażane w jeden sposób podczas jednego spotkania, a później w inny sposób podczas kolejnego. Próbujemy to połączyć i wypracować porozumienie. Trudno znaleźć lub pomóc klientowi znaleźć wspólny cel, choć ostatecznie wszyscy chcemy uruchomić ten cyfrowy produkt i zwiększyć ruch oraz wykorzystanie — niezależnie od tego, czy oznacza to przesyłanie formularzy, sprzedaż czy finalizowanie zakupów.

Wyzwaniem jest więc stworzenie narracji, która będzie zgodna z preferencjami każdego z interesariuszy. To właśnie mnie ekscytuje, ponieważ zaczynasz łączyć ze sobą poszczególne elementy i widzisz, jak powstaje porozumienie. Zdecydowanie nie jest to jednak coś, co można rozwiązać jednym magicznym sposobem. W kolejnej fazie projektu trzeba będzie ponownie prowadzić te same rozmowy.

Ben Aston:

Duża część tego procesu dotyczy komunikacji i budowania zgodności. Zarządzamy interesariuszami, tworząc wspólne rozumienie celów i zapewniając jasną komunikację. W swoim artykule wspominasz o mapach interesariuszy, macierzach RACI, planach komunikacji i ankietach dla klientów. Co uznajesz za najważniejsze narzędzie pomagające tworzyć zgodność i otwierać kanały komunikacji, tak aby cele, założenia i dalsze działania były naprawdę jasne?

Kelly Suter:

Jednym z najbardziej pomocnych narzędzi jest macierz RACI, ponieważ pozwala w najbardziej bezpośredni sposób przypisać konkretne dane do czegoś, co wydaje się niejednoznaczne. W macierzy RACI wymieniasz zadania projektowe, kamienie milowe lub rezultaty prac, a następnie w kolumnach umieszczasz członków zespołu — zarówno po swojej stronie, jak i po stronie klienta.

Przypisujesz odpowiedzialność, rozliczalność, konsultowanie i informowanie dla każdego elementu. Dzięki temu zadania projektowe stają się bardziej przejrzyste. Najważniejsze jest ustalenie, kto odpowiada za dane zadanie. Tylko jedna osoba powinna być za nie odpowiedzialna — czasem mogą to być dwie osoby, ale zasadniczo wolę wskazywać jedną osobę — oraz kto ponosi za nie rozliczalność.

Najpierw określamy, kto jest odpowiedzialny i kto dostarcza rezultat, następnie kto ponosi rozliczalność i wnosi wkład, kto może wypowiedzieć się na temat rezultatu, kto powinien zostać skonsultowany i dokonać przeglądu, a kto ma być jedynie poinformowany. Jeśli wszyscy są odpowiedzialni, to w rzeczywistości nikt nie jest odpowiedzialny. Właśnie wtedy zadania wypadają z procesu i powstają luki.

Stworzenie tej macierzy może wydawać się nieco żmudne, ale trzeba zrobić to tylko raz, a później aktualizować ją wyłącznie wtedy, gdy ktoś odchodzi z zespołu lub do niego dołącza. Można umieścić ją we wspólnej przestrzeni dostępnej dla klienta i używać podczas omawiania poszczególnych zadań. Dzięki temu zarówno klient, jak i zespół wiedzą, kto jest odpowiedzialny i kto powinien przejąć inicjatywę. Zapewnia to rozliczalność, która moim zdaniem napędza skuteczność.

Mapa interesariuszy jest dla mnie nieco mniej precyzyjna, ale pomaga w wizualizacji. Z jednej strony przedstawia poziom zainteresowania interesariusza, a z drugiej jego wpływ. Pokazuje zaangażowanie poszczególnych członków zespołu interesariuszy. Ich pozycja na mapie wskazuje, jak często trzeba się z nimi kontaktować, jak szczegółowo ich informować, jak nimi zarządzać oraz jak przewidywać i zaspokajać ich potrzeby. To wizualna pomoc dla obu zespołów, ułatwiająca zrozumienie zaangażowania.

Ben Aston:

Z mojej perspektywy, gdy myślimy o zarządzaniu interesariuszami, ważne jest nie tylko stworzenie macierzy RACI, ale także przygotowanie planu komunikacji. Mamy świetny artykuł na ten temat. Wyszukajcie na stronie DigitalProjectManager.com hasło plan komunikacji. Plan komunikacji jest istotnym uzupełnieniem macierzy RACI, ponieważ określa, kto i kiedy otrzyma informacje. Możemy na przykład powiedzieć: „Panie dyrektorze, raz w miesiącu otrzyma pan aktualizację. Poinformuję w niej o stanie budżetu, przedstawię dwuzdaniowe podsumowanie projektu i wyślę wszystko pocztą elektroniczną”. W przypadku każdego interesariusza wyjaśnia to, jakie informacje otrzymuje, w jakich spotkaniach uczestniczy oraz jak będą się one odbywać.

Ustala się w ten sposób podstawowe zasady zarządzania interesariuszami już na początku projektu i wyjaśnia je wszystkim. Dzięki temu nie ma niespodzianek. Problemy pojawiają się wtedy, gdy ktoś mówi: „Chwileczkę, myślałem, że będę konsultowany na tym etapie projektu”, a decyzja została już zatwierdzona przez osobę ponoszącą rozliczalność i jest za późno na reakcję. Jasny plan komunikacji, który określa sposób, czas i format komunikacji, może znacznie ułatwić realizację projektu.

Kelly Suter:

Zdecydowanie się zgadzam. Najważniejszym elementem jest brak niespodzianek. Im bardziej ograniczymy różnicę między oczekiwaniami klienta a rzeczywistością, tym większa szansa na sukces. Brak niespodzianek jest kluczową funkcją tych narzędzi.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o tym, kiedy i jak wszystko się rozpada. W zarządzaniu interesariuszami próbujemy zapewnić wszystkim informacje i zmniejszyć różnicę między oczekiwaniami klienta a rzeczywistością. Gdzie w twoich projektach najczęściej coś zaczyna iść źle? Kiedy wszystko się rozpada i jak możemy temu zapobiec?

Kelly Suter:

Najbardziej stałym wyzwaniem, niezależnie od zespołu i firmy, w której pracowałam, jest komunikacja. Jako kierownicy projektów musimy rozsądnie planować spotkania, rozmowy, przeglądy i prezentacje rezultatów prac. Musimy pilnować budżetu i nie zapraszać wszystkich na każde spotkanie, aby ludzie mieli czas na spokojne wykonanie pracy. Jednocześnie trzeba pamiętać, kto powinien uczestniczyć w rozmowie, aby nic nie wypadło z procesu.

Kiedy jestem bardzo zajęta jako kierownik projektu, łatwo zaczynam mówić zespołowi technicznemu: „Porozmawiajcie z jego osobą techniczną i powiedzcie mi tylko, jakie będą wnioski. Świetnie, działajcie”, a następnie zwracam się do zespołu kreatywnego: „Klient przekazał taką i taką informację. Możecie to przygotować i wysłać mu e-mailem, kopiując mnie? Świetnie, dzięki. Wrócę do pozostałych dwudziestu zadań”.

Problem polega na tym, że rozmowy zaczynają się rozgałęziać. Gdy osoba kreatywna wróci do klienta, dostarczy mu to, czego potrzebuje, i rozpocznie kolejną rozmowę, mogę nie zostać dodana do odpowiedzi. Nagle okazuje się, że powstała strona portfolio, której nie było w zakresie, albo że zespół techniczny uzgodnił dużą integrację. Gdy rozmowy rozchodzą się w różne strony, a nie ma jednego źródła prawdy ani miejsca, w którym można wszystko udokumentować, sytuacja zaczyna się dosłownie rozpadać.

Jeśli nie korzystasz z czegoś takiego jak SharePoint, Basecamp czy pakiet Google do organizowania informacji, zakres projektu zaczyna rosnąć, obietnice zostały złożone, a ty musisz później próbować zebrać wszystko, uporządkować i przenieść z powrotem do jednej wspólnej przestrzeni.

Rozwiązaniem jest rozsądne stosowanie kontroli, punktów kontaktu, spotkań statusowych i jasne określenie, kto uczestniczy w poszczególnych rozmowach. W moim obecnym dużym projekcie, w którym jest wielu interesariuszy, dbam o to, aby codziennie rozmawiać z główną osobą kontaktową po stronie klienta. Podsumowujemy wszelkie inne zaplanowane rozmowy, które każde z nas odbyło, i stale sprawdzamy, czy wszyscy rozumiemy sytuację w ten sam sposób.

Ben Aston:

Te bieżące rozmowy i ich dokumentowanie są niezwykle ważne. Po rozmowie telefonicznej warto wysłać e-mail: „Osobo, z którą właśnie rozmawiałem, świetnie było porozmawiać. Oto, co omówiliśmy i co uzgodniliśmy. Dodaję do wiadomości X, Y i Z, ponieważ chcę, aby również wiedzieli, co się dzieje”. Następnie należy upewnić się, że X, Y i Z rzeczywiście zobaczyli wiadomość, zwłaszcza jeśli uzgodniliśmy zupełnie inny kierunek zatwierdzony przez konkretną osobę.

Myślę, że sztuka zarządzania projektami polega przede wszystkim na umiejętności komunikowania się i tworzenia zgodności. Kierownik projektu powinien odgrywać w tym procesie rolę lidera, a nie biernie obserwować rozmowy toczące się wokół niego. Powinien być centrum projektu i rozumieć, co się dzieje. Możemy upoważniać zespół do podejmowania decyzji i prowadzenia rozmów, ale musimy wiedzieć, dokąd zmierzają, oraz zapewniać wizję i przywództwo, aby zespół mógł podejmować dobre decyzje i budować wokół nich zgodność. Dla osób, które słuchają nas częściowo podczas jazdy samochodem: jaka jest jedna prosta wskazówka dotycząca zarządzania interesariuszami, którą wszyscy możemy zapamiętać? Jaka byłaby twoja najważniejsza lekcja?

Kelly Suter:

Najważniejsza lekcja brzmi: kiedy czujesz frustrację, zatrzymaj się i spróbuj spojrzeć na sytuację z perspektywy klienta. To trudne, ponieważ w chwili frustracji trudno jest się zatrzymać. Zanim zareagujesz, dokonasz eskalacji lub zawrzesz sojusz z zespołem projektowym przeciwko klientowi, zastanów się przez chwilę, czym ten projekt jest dla klienta i dlaczego może być sfrustrowany.

Ćwicz odrobinę empatii. Trudno znaleźć na nią czas, ale jest ważnym narzędziem, które warto rozwijać. Każdy interesariusz pełni swoją rolę z jakiegoś powodu. Być może po stronie klienta zabrakło zasobów i zadanie powierzono koordynatorowi marketingu albo ktoś niedawno awansował na dane stanowisko. Niezależnie od powodu, ta osoba wie o firmie lub organizacji nieco więcej niż ty i ma coś wartościowego do zaoferowania. Trzeba tylko dopracować sposób komunikowania się i współpracy.

Ben Aston:

Bardzo dobre spostrzeżenia. Empatia jest niezwykle ważna, podobnie jak pokora pozwalająca zrozumieć, że od każdego można się czegoś nauczyć. Nawet jeśli współpracujemy z koordynatorem marketingu, który nie do końca wie, co robi, jest on przedstawicielem firmy. Z pewnością może nas czegoś nauczyć i pomóc nam się rozwijać. Kelly, bardzo dziękuję za dzisiejsze spotkanie. Wspaniale było mieć cię z nami.

Kelly Suter:

Bardzo dziękuję. To była przyjemność.

Ben Aston:

Ciekawi mnie, co wy o tym sądzicie. Jakimi klientami i interesariuszami zarządzacie? Jacy oni są? Których lubicie, a których nie, i dlaczego? Podzielcie się opinią. Skomentujcie ten wpis i odwiedźcie DigitalProjectManager.com, aby dołączyć do naszego zespołu na Slacku. Znajdziecie tam wiele interesujących rozmów o realizacji projektów. Możecie dołączyć do naszego zespołu na Slacku w ramach naszego członkostwa, które właśnie uruchamiamy.

Sprawdźcie to na DigitalProjectManager.com. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie podcast i poświęćcie kilka minut na pozostawienie szczerej opinii o podcaście DPM w Apple Podcasts. Uwielbiamy naszych fanów — mamy dwóch fanów i dwie oceny na pięć gwiazdek, więc proszę, nie psujcie tego i nie dodawajcie trzeciej. Byłoby świetnie. Do usłyszenia następnym razem.