Budowanie i skalowanie zespołów zarządzania projektami (z Brianem Kessmanem z Lodestar Digital)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Ben Aston:

Cześć, dziękuję za włączenie podcastu. Nazywam się Ben Aston, a to jest podcast menedżera projektów cyfrowych. Dziś rozmawiam z Brianem Kessmanem o artykule, który napisał dla nas na temat budowania i skalowania zespołów zarządzania projektami cyfrowymi w agencji. Zanim przejdziemy do rozmowy o artykule, Brian, opowiedz proszę trochę o sobie.

Brian Kessman:

Jasne. Przede wszystkim dziękuję za zaproszenie do podcastu i za propozycję napisania wpisu na blogu — dobrze się przy tym bawiłem. Mieszkam w Chapel Hill w Karolinie Północnej. Pochodzę z Nowego Jorku, dorastałem na Long Island i przez kilka lat mieszkałem na Manhattanie, ale teraz osiadłem tutaj. Prowadzę firmę konsultingową Lodestar Digital i tym właśnie się zajmuję.

Ben Aston:

Opowiedz więc trochę o Lodestar. Czym zajmuje się Lodestar?

Brian Kessman:

Lodestar to grupa konsultingowa. Pomagamy agencjom cyfrowym i kreatywnym tworzyć oraz usprawniać ich usługi cyfrowe. W praktyce może to oznaczać pomoc w zmianach struktury organizacyjnej lub zespołowej, aby dostarczać lepsze projekty cyfrowe, tworzyć nowe specjalizacje, takie jak zarządzanie projektami cyfrowymi, a także skalować lub upraszczać przepływ pracy. Czasami wdrażamy również praktyki zwinne, choć w zmodyfikowanej wersji dostosowanej do środowiska kreatywnego.

Ben Aston:

Jak trafiłeś do zarządzania projektami cyfrowymi i pomagania agencjom w takich działaniach? Jakie masz doświadczenie?

Brian Kessman:

Po raz pierwszy zetknąłem się z zarządzaniem projektami wiele lat temu, gdy zajmowałem się konsultingiem technologicznym. Wcześniej pracowałem już w branży reklamowej, ale na pewien czas odszedłem do konsultingu technologicznego i właśnie wtedy poznałem zarządzanie projektami. Kiedy wróciłem do pracy w agencjach, mogłem wykorzystać te umiejętności. Łącznie przez siedemnaście lub osiemnaście lat pracowałem głównie w agencjach cyfrowych albo na stanowiskach w tradycyjnych agencjach, które koncentrowały się na działaniach cyfrowych.

To właśnie stanowi zakres mojego doświadczenia. Przez ostatnie dziesięć lat skupiałem się szczególnie na usprawnianiu procesów i dostarczania w agencjach, a także na tworzeniu stron internetowych i aplikacji. Obserwowałem wiele problemów związanych ze wzrostem. Agencje, z którymi pracowałem, były zazwyczaj małe lub średniej wielkości, więc w miarę ich rozwoju dostrzegałem podobne wzorce, które widziałem wcześniej i potrafiłem naprawiać. Dlatego postanowiłem pomagać agencjom w rozwiązywaniu tych problemów.

Ben Aston:

Jakie typowe wyzwania napotykasz, pomagając tradycyjnym agencjom stać się cyfrowymi i skalować działalność?

Brian Kessman:

Najczęstszą przyczyną wielu problemów w agencji kreatywnej jest podejście silosowe. Poszczególne specjalizacje przekazują sobie pracę, przerzucając ją do kolejnego zespołu lub grupy. Staram się wprowadzać model zespołów międzydyscyplinarnych — stałych albo tymczasowych — które współpracują ze sobą, zapewniają większą przejrzystość i lepsze rozumienie ról poszczególnych osób. To zwiększa świadomość cyfrową i kompetencje całej organizacji.

Przykładowo projektant może przygotować projekt strony internetowej bez uwzględnienia responsywnego układu. Gdy projekt trafia do projektanta cyfrowego lub dewelopera, konieczne jest wykonanie dużej ilości dodatkowej pracy, ponieważ pewne kwestie nie zostały wcześniej przemyślane.

Ben Aston:

To brzmi bardzo znajomo. Czasami ktoś, kto nigdy wcześniej nie projektował strony internetowej, tworzy zupełnie nietypowe wymiary układu i trzeba mu wyjaśnić, że tak nie buduje się stron.

Brian Kessman:

Albo ktoś przygotowuje projekt billboardu, ale nie zastanawia się nad stroną docelową, na którą ma kierować.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o narzędziach. Jakie narzędzia znajdują się w Twoim zestawie?

Brian Kessman:

Dużo korzystam z oprogramowania do zarządzania przepływem pracy. Na rynku jest wiele rozwiązań, a wybór zależy od tego, z czym agencja czuje się najlepiej. JIRA jest świetna w tworzeniu produktów programistycznych, choć wiele agencji używa jej również do pracy kreatywnej. Najważniejsze jest zapewnienie przejrzystości pracy i usprawnienie przepływu dzięki współpracy.

W artykule omawiam pięć elementów skalowania zespołu zarządzania projektami: cel, ludzie, partnerstwa, proces i wyniki. Cel polega na zebraniu interesariuszy i uzgodnieniu, dlaczego skalujemy zarządzanie projektami cyfrowymi. Ludzie to znalezienie osób z odpowiednimi umiejętnościami i doświadczeniem. Partnerstwa dotyczą współpracy wewnątrz agencji. Proces obejmuje narzędzia i szablony zapewniające spójność i dostarczanie wartości. Wyniki oznaczają monitorowanie oraz stopniowe wdrażanie usprawnień.

Ważne jest także skupienie się na jednej specjalizacji. Jeśli celem jest realizowanie udanych projektów poprzez ograniczanie ryzyka i problemów dzięki planowaniu, specjalizacją powinno być planowanie projektu. Dzięki temu zespół wie, na czym powinien koncentrować swoje działania.

Dobry lider potrzebuje zarówno umiejętności twardych, jak i miękkich. Powinien mieć doświadczenie pozwalające wspierać zespół w codziennej pracy, ale także umieć inspirować, motywować i rozumieć perspektywę innych osób. Przywództwo służebne polega na usuwaniu przeszkód, aby członkowie zespołu mogli się uczyć i rozwijać.

Mentoring obejmuje regularne rozmowy indywidualne, obserwowanie pracy podczas spotkań, udzielanie informacji zwrotnej oraz korzystanie z macierzy umiejętności. Macierz pomaga określić, jakie kompetencje powinny posiadać osoby na poziomie początkującym, średniozaawansowanym i doświadczonym oraz jakie obszary wymagają dalszego rozwoju.

Warto również rozwijać się zawodowo. Szkolenia z zakresu Scrum oraz pracy jako właściciel produktu mogą być bardzo przydatne, ponieważ pokazują inne podejście do realizacji pracy. Menedżerowie projektów powinni też poznawać pracę innych specjalizacji — strategii, projektowania, programowania i zapewniania jakości — aby lepiej współpracować z zespołami.

Partnerstwa można porządkować za pomocą macierzy RACI. RACI oznacza: odpowiedzialny, rozliczany, konsultowany i informowany. Jedna osoba powinna być rozliczana za dany obszar, natomiast osoby odpowiedzialne wykonują pracę. Macierz należy tworzyć stopniowo, zaczynając od najważniejszych etapów procesu.

Standaryzacja procesu jest szczególnie ważna w agencjach realizujących różne rodzaje projektów. Warto zidentyfikować powtarzalne elementy, pogrupować typy projektów i ustandaryzować te działania, które występują najczęściej. Proces powinien być wystarczająco spójny, ale jednocześnie dostosowany do specyfiki danego projektu.

Wyniki należy mierzyć, zaczynając od jednego lub dwóch wskaźników, takich jak średni czas realizacji projektu, terminowość albo rentowność. Ankiety wewnętrzne można przeprowadzać co kwartał. Pomocne są również ankiety klientów i wskaźnik rekomendacji netto, który pokazuje, czy klient poleciłby agencję innym.

Ben Aston:

Brian, dziękuję za udział w rozmowie. Budowanie i skalowanie zespołów to niezwykle ważny temat. Dziękuję za udział w dzisiejszej dyskusji.

Brian Kessman:

Dziękuję, Ben. To była świetna rozmowa.

Ben Aston:

Jeśli chcesz dołączyć do rozmowy, skomentuj wpis i odwiedź sekcję społeczności na stronie thedigitalprojectmanager.com, aby dołączyć do naszego zespołu w Slacku. Do usłyszenia następnym razem.