Jak wykorzystywać dane dotyczące ludzi do prowadzenia wysokowydajnych zespołów projektowych (z Bentzym Goldmanem z Perflo)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Jesteś więc na spotkaniu podsumowującym projekt, a jego przebieg był… otwierający oczy… i nieco tragiczny. Rinat właśnie ujawniła zespołowi, że powodem jej urlopu osobistego był wpływ pracy nad projektem na jej zdrowie psychiczne. Jarnell i Karthik zgodnie przyznali, że nigdy nie mieli jasności co do procesu, którego mieli przestrzegać, i tak naprawdę nie rozumieli, co budują, aż do samego końca. Heather uważała natomiast, że kierownictwo było głuche na jej próby zasygnalizowania tych oraz wielu innych problemów zespołu.

Rezultatem tego wszystkiego był przeciętny produkt, niezadowoleni użytkownicy, niższy niż zakładano zysk oraz cały zespół utalentowanych osób, które teraz szukają wyjścia. Jak można było temu zapobiec?

Czy można było temu zapobiec?

Dlaczego zawsze dowiadujesz się o takich rzeczach dopiero wtedy, gdy jest już za późno?

Jeśli szukasz sposobów na przeprowadzenie analizy „pre-mortem” zamiast „post-mortem”, słuchaj dalej. Przyjrzymy się temu, jak dane dotyczące ludzi mogą stać się twoją kryształową kulą do przewidywania i unikania niepożądanych niespodzianek, które ograniczają potencjał twojego zespołu.

Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli lepiej realizować projekty. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Cześć wszystkim. Dziękuję, że spędzacie z nami czas podczas podcastu DPM. Moim dzisiejszym gościem jest przedsiębiorca i strateg biznesowy myślący przyszłościowo, który jest całkowicie skupiony na znajdowaniu lepszych sposobów działania i pomaganiu organizacjom w utrzymaniu przewagi nad zmianami. Po rozpoczęciu kariery w świecie startupów programistycznych nieustannie angażował się w projekty koncentrujące się na tworzeniu przyszłości pracy.

Dziś jest założycielem i dyrektorem generalnym Perflo — innowacyjnego, w pełni rozproszonego startupu, który pomaga zespołom projektowym i ich liderom zachować spójność oraz wspólnie znajdować sposoby na ciągłe zwiększanie wydajności zespołu.

W wolnym czasie czyta o najnowszych trendach związanych z przyszłością pracy, a także autobiografie znanych przedsiębiorców. Jest całkiem dobrym tenisistą i bardzo angażuje się w walkę z kłusownictwem polującym na nosorożce w Afryce Południowej.

Powitajmy pana Bentzy’ego Goldmana. Cześć, Bentzy!

Bentzy Goldman: Cześć, Galen. Wielkie dzięki za zaproszenie. Jak wiesz, jestem wielkim fanem DPM i waszej pracy.

Galen Low: Bardzo cieszę się na naszą dzisiejszą rozmowę. W ciągu ostatnich kilku miesięcy odbyliśmy kilka świetnych rozmów. Wspaniale było cię poznać. Muszę też powiedzieć, że jestem wielkim fanem tego, co robisz z Perflo.

Uważam, że to naprawdę świetny pomysł. Zagłębimy się w niego w dalszej części rozmowy. Pomyślałem jednak, że na początek dam naszym słuchaczom małą zapowiedź. Jedną z rzeczy, które najbardziej podobały mi się w naszych rozmowach, jest twoje skupienie na przyszłych sposobach pracy.

Bardzo chciałbym dziś poznać twoje zdanie na temat obecnego stanu rynku pracy. Jesteśmy w środku pandemii. Nasze życie wywróciło się do góry nogami, a sposób, w jaki działamy, zmienił się dramatycznie w ciągu ostatniego roku i kilku miesięcy. Chciałem więc zapytać: od początku pandemii jaka była najbardziej inspirująca lub znacząca reakcja, którą zaobserwowałeś w kontekście przyjmowania nowych sposobów pracy i dostosowywania się do obecnej sytuacji?

Bentzy Goldman: To świetne pytanie. Oczywiście wszyscy mówią o pracy zdalnej, ale dla mnie, jako osoby, która od lat ją promuje, było to coś naturalnego. Od pierwszego dnia pracowaliśmy zdalnie, więc niczego nie musieliśmy zmieniać. Wspaniale było jednak zobaczyć, że wszyscy zaczęli przyjmować podobny sposób myślenia: że możemy korzystać ze spotkań wideo, nie musimy spotykać się osobiście, możemy rozmawiać asynchronicznie i współpracować online oraz wirtualnie.

Otwiera to możliwości globalnej współpracy. Wcześniej osoby należące do społeczności pracy zdalnej były przyzwyczajone do takich narzędzi jak Miro i do określonych sposobów działania. Teraz staje się to normą, co świetnie obserwować.

Jako że zarówno ja, jak i nasza firma koncentrujemy się na stawianiu ludzi w centrum miejsca pracy, widzimy także zmianę w tradycyjnych organizacjach. Zaczynają one zwracać uwagę na dobrostan pracowników, równowagę między życiem zawodowym a prywatnym i wszystkie te kwestie, które wcześniej nie były priorytetem.

Teraz pytają: jak stworzyć zdrowe środowisko i świetne miejsce pracy? Wszystko po prostu przyspieszyło, więc bardzo się z tego cieszymy.

Galen Low: Podoba mi się to. Przyspieszenie to zdecydowanie właściwe słowo. Nigdy nie sądziłem, że możemy poruszać się tak szybko. Wszystkie te branże, które mówiły: „Nigdy nie możemy pracować zdalnie”, nagle w dużej mierze właśnie tak pracują.

W pełni zgadzam się też z podejściem skoncentrowanym na ludziach. Pojawiło się o wiele więcej warstw i głębi w postrzeganiu siebie nawzajem jako ludzi. To zdecydowanie było bardzo inspirujące.

Bentzy Goldman: Firmy zaczynają rozumieć, że nie chodzi tylko o coś miłego do posiadania ani o kwestie miękkie. To powinien być rzeczywisty priorytet biznesowy, ponieważ nowe pokolenie wchodzące na rynek pracy jest bardzo wybredne w kwestii miejsca, w którym będzie pracować. Sam fakt, że firma płaci więcej, nie oznacza, że ktoś wybierze właśnie ją. Organizacje zaczynają rozumieć, że muszą działać w ten sposób, jeśli chcą przyciągać i zatrzymywać talenty.

Galen Low: Ośmielę się powiedzieć, że twoje narzędzie, Perflo, wyprzedzało nieco swoją epokę, jeśli chodzi o stworzenie platformy zorientowanej na ludzi w zakresie pomiaru i zarządzania wydajnością. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o tym, czym dokładnie jest Perflo?

Bentzy Goldman: Jasne. Myślę, że poza opisaniem samego narzędzia i jego funkcji ważne jest dla mnie wyjaśnienie stojącej za nim koncepcji oraz tego, co faktycznie pomaga robić zespołom. Na bardzo podstawowym poziomie Perflo ułatwia rozmowę w zespole.

Pomaga liderowi zespołu lepiej go zrozumieć, poznać jego dynamikę i oczywiście odkryć problemy, których wcześniej nie udałoby się dostrzec. Pomaga zespołom nieustannie dokonywać samooceny i samodzielnie diagnozować sytuację. Kiedy proaktywnie przyglądamy się temu, jak współdziałamy jako zespół, gdzie są nasze słabe punkty i mocne strony, nie tylko tworzymy zdrowsze zespoły, ale także lepiej realizujemy projekty, ponieważ jesteśmy bardziej zgrani.

Zespoły, które mają ciągły cykl informacji zwrotnej, są zespołami wysokowydajnymi. Umożliwiamy więc zespołom ciągłą wymianę informacji zwrotnych i zadawanie pytań: jak możemy się poprawić i jak możemy działać lepiej jako zespół?

Galen Low: Podoba mi się pomysł ułatwiania rozmowy, ponieważ zawsze istnieje poboczna rozmowa, która byłaby bardzo produktywna, gdyby ludzie byli gotowi przeprowadzić ją na bardziej otwartym forum albo gdyby można ją było przetworzyć i przedstawić w sposób, który nie wskazuje bezpośrednio konkretnej osoby. Uważam, że to naprawdę ważne.

Wspomniałeś, że narzędzie wzbudza zainteresowanie, ale to także trudny czas. Zastanawiam się, z jakimi wyzwaniami mierzy się obecnie wasza organizacja?

Bentzy Goldman: Jako startup mamy oczywiście typowe wyzwania startupów: ograniczone zasoby, liczbę próśb o nowe funkcje i kwestie związane z rozwojem produktu. Nadal mamy jednak trudności z przekazaniem samej koncepcji i doprowadzeniem do jej faktycznego przyjęcia.

Ludzie mówią: „Tak, potrzebujemy takich rzeczy, to świetny pomysł”, ale czy rzeczywiście wdrożą je i będą stosować w zespole? Projekty są często bardzo intensywne i nie ma czasu na kolejną rzecz.

Kiedy rozmawiam o zdrowiu lub wydajności zespołu, ludzie często wracają do zdrowia projektu: zadań, listy zaległości, harmonogramu i budżetu. Muszę wtedy wyjaśniać, że nie mówię o pracy ani o projekcie, lecz o zespole.

Przekazanie tej idei, która jest stosunkowo nowa szczególnie w zarządzaniu projektami, zajmuje czas. Przyjęcie rozwiązania przebiega wolniej, niż byśmy chcieli, ale mamy nadzieję, że gdy ludzie zaczną dostrzegać rezultaty i korzystać z narzędzia, stanie się ono bardziej powszechne.

Galen Low: W artykule, o którym będziemy rozmawiać, koncentrujesz się na danych dotyczących ludzi. Kiedy myślimy o kierownikach projektów, ich wskaźniki to zwykle efektywność zespołu, zakres, harmonogram, budżet, SPI, CPI i wszystko, co pokazuje, jak przebiega praca. W pewnym sensie można uznać, że aspekt ludzki jest problemem działu HR.

Czy twoim zdaniem wynika to z tego, że jest zbyt abstrakcyjny? Ludzie wiedzą, że go potrzebują, ale nie są pewni, czy to ich problem i nie potrafią nadać mu priorytetu?

Bentzy Goldman: W stu procentach. Pamiętam rozmowę z szefem PMO w ogromnej firmie. Powiedział: „Dlaczego przychodzisz z tym do mnie? To problem HR, a nie mój”. Odpowiedziałem: „Zbudowałem to właśnie dla ciebie, a nie dla HR. O to chodzi”. To nie jest narzędzie HR.

Nie pytamy: „Jak się dziś czujesz?” albo „Czy jesteś szczęśliwy?”. Nie chodzi o kwestie miękkie. Pytamy o rzeczy bezpośrednio związane z projektem: pełzanie zakresu, zasoby i inne elementy dotyczące projektu. Różnica polega na tym, że zbieramy te informacje od ludzi. Ludzie są medium, ale wyniki i wnioski odnoszą się do projektu.

Galen Low: To bardzo ważne rozróżnienie. Nie chodzi o ogólne programy HR dotyczące głosu pracownika, lecz o rzeczywistą pracę nad projektem: jak się z nią czujesz i jak twoim zdaniem przebiega. Nie jest to perspektywa całej organizacji, tylko konkretnego projektu — czy projekt przebiega dobrze i czy możemy realizować go lepiej.

Bentzy Goldman: Dokładnie. Nie pytamy o nic na poziomie całej organizacji.

Galen Low: To bardzo ciekawe. Zanim przejdziemy dalej, czy możesz opowiedzieć o czymś ekscytującym w planach rozwoju Perflo?

Bentzy Goldman: Jedną z najbardziej ekscytujących i postępowych koncepcji jest wysyłanie danych do samego zespołu i jego członków, a nie tylko do menedżera. Nie chcemy, aby narzędzie stało się wyłącznie narzędziem menedżera i jego analityki.

Budujemy funkcję wskazówek, która na podstawie danych kieruje menedżerów ku pozytywnym zachowaniom. Teraz pytamy: jak możemy kierować także zespołami na podstawie danych, zamiast polegać wyłącznie na menedżerze? Zespół może w pewnym sensie sam się zarządzać i inicjować rozmowy na podstawie tych wskazówek.

Galen Low: Bardzo podoba mi się pomysł, że kierownik projektu nie musi być jedynym opiekunem tych informacji. Coraz częściej pracujemy z międzyfunkcyjnymi, wysoce skutecznymi zespołami, które mogłyby korzystać z analizy danych, wspólnego pulpitu i podejmowania decyzji razem.

Przejdźmy więc do twojego niedawnego artykułu w The Digital Project Manager: „Jak wykorzystywać dane dotyczące ludzi do budowania i prowadzenia wysokowydajnych zespołów projektowych”. To bardzo interesująca lektura.

Jedną z rzeczy, które najbardziej mi się w niej podobały, jest sposób, w jaki opisujesz ludzki wpływ: wypalenie zawodowe i emocjonalny koszt pracy projektowej. Wiele mierzymy w zakresie procesów i efektywności, ale czasami pomijamy aspekt ludzki. Czy możemy zacząć od podstawowego pytania: czym właściwie są dane dotyczące ludzi i dlaczego mają znaczenie?

Bentzy Goldman: To dane generowane przez ludzi lub za ich pośrednictwem. Na bardziej złożonym poziomie są to analizy danych dotyczących ludzi, które organizacje prowadzą, analizując różne narzędzia i zbiory danych związane z pracownikami.

Analityka pracowników, będąca ogromną i rozwijającą się funkcją w organizacjach, analizuje trendy i zależności między zaangażowaniem pracowników, retencją i produktywnością. Z naszej perspektywy są to dane generowane przez osoby należące do zespołu, a nie dane dotyczące nadzoru lub monitorowania.

Galen Low: To ogromna różnica. Początkowo dane dotyczące ludzi mogą kojarzyć się z nadzorem, zbieraniem informacji i kontrolowaniem sposobu pracy. Ty mówisz jednak o danych dotyczących ludzi, ale pochodzących od ludzi.

Dlaczego tak ważne jest uzyskiwanie danych od ludzi z perspektywy organizacji i realizacji pracy zespołu?

Bentzy Goldman: Na podstawowym poziomie po to, aby zrozumieć ludzi i to, co się dzieje. Bez tego działasz wyłącznie na podstawie intuicji i założeń, które często nie odzwierciedlają rzeczywistości.

Dane pomagają odkrywać problemy. Ponieważ informacje są anonimowe, można uzyskać więcej wglądu niż zwykle — na przykład od introwertyków, którzy nie zabierają głosu na spotkaniach, albo w środowisku pozbawionym bezpieczeństwa psychologicznego.

Z biznesowego punktu widzenia można działać na podstawie tych danych, podejmować decyzje i łączyć je z danymi dotyczącymi projektu. Połączenie danych ludzi i projektu jest niezwykle potężne. Można zacząć przewidywać prawdopodobieństwo sukcesu projektu na podstawie różnych wskaźników, takich jak stres czy niskie zaangażowanie zespołu.

To nie są kwestie miękkie. Dane pokazują, jak wykonywana jest praca, jakie istnieją problemy i jak możemy je rozwiązać. Przekłada się to na rzeczywiste wyniki i korzyści biznesowe.

Galen Low: Podoba mi się ten sposób argumentacji, ponieważ niektórzy ludzie reagują odruchowo: „To miękkie i niewymierne kwestie. Nie obchodzi mnie, jak czujesz się w związku z projektem”. Kiedy jednak pokażemy, że ma to rzeczywisty wpływ na realizację pracy, staje się jasne, że dane dotyczące ludzi mają znaczenie nawet w organizacjach bardzo zorientowanych na wyniki.

Jakie problemy widzisz u klientów, którzy nie prowadzą takich rozmów?

Bentzy Goldman: Jednym słowem: niespodzianki. Jeśli nie monitorujesz sytuacji i nie próbujesz proaktywnie zrozumieć, gdzie projekt zaczyna schodzić z właściwej drogi, problemy pojawią się nagle. Trzeba wtedy gasić pożary, a projekty się opóźniają i przekraczają budżet.

Czasami ludzie uzyskują takie informacje dopiero na końcu projektu, podczas podsumowania, gdy zespół został już rozwiązany. Najważniejsze jest ograniczenie liczby niespodzianek, które z pewnością pojawią się w projekcie.

Galen Low: Przychodzą mi na myśl wypalenie zawodowe i nagła nieobecność kogoś, kto potrzebuje tygodnia lub dłuższego urlopu ze względów zdrowia psychicznego. Jeśli nie prowadzisz takich rozmów, kierownik może tego nie zauważyć, zanim osoba osiągnie granicę wytrzymałości.

Innym przykładem jest ogólne morale zespołu. Jeśli zarządzasz z głową w chmurach i nie widzisz, co dzieje się na pierwszej linii, zespół może dojść do punktu buntu i przestać się starać. To ogromnie wpływa na jakość produktu i ogólne zaangażowanie.

Bentzy Goldman: W stu procentach. Skorelowałem stres z zaangażowaniem i istnieją na to dowody. Wyższe zaangażowanie zespołu koreluje z wyższą wydajnością zadań. Jeśli zespół jest bardziej zaangażowany w pracę, wykona ją lepiej, będzie bardziej obecny i podekscytowany projektem.

Jeśli można wcześnie wykryć problem, można uniknąć wielu trudności. Ludzie często mówią o problemach dopiero wtedy, gdy osiągną punkt krytyczny, ponieważ nie chcą wyjść na niekompetentnych, leniwych lub narzekających. Dlatego trzeba działać proaktywnie i zapobiegać problemom, zamiast je później leczyć.

Galen Low: Podoba mi się to, że dane mają charakter predykcyjny. Pojedynczy gorszy dzień może nie uruchomić żadnego alarmu, ale gdy zbierzesz dane i zobaczysz, że ludzie stają się coraz bardziej niezadowoleni, możesz zareagować, zanim problem się nasili.

Czy są jakieś wskaźniki dotyczące ludzi, które szczególnie zmieniają sposób pomiaru i działania na podstawie danych?

Bentzy Goldman: Jednym z elementów, które mierzymy w naszych mikroprzeglądach, jest „budowanie deskorolek”. Zamiast budować od razu bardzo złożone i skalowalne funkcje, tworzymy prototyp lub minimalną wersję produktu, wysyłamy ją i obserwujemy reakcję, a następnie odpowiednio iterujemy.

Jako startup z ograniczonymi zasobami musimy robić to celowo, aby nie tworzyć rzeczy wymagających później dużej ilości poprawek lub nieprzyjętych przez użytkowników. Mierzymy to co tydzień, a każdy członek zespołu przekazuje swoją opinię.

Z punktu widzenia biznesu patrzę na czas dostarczenia, poprawki, problemy i opóźnienia. Jeśli widzimy spadek, natychmiast reagujemy i pytamy, co się dzieje oraz gdzie możemy działać lepiej.

Galen Low: Jak brzmi pytanie, które pozwala to zmierzyć?

Bentzy Goldman: Dosłownie: „Czy nadal budujemy deskorolkę?”. To mikroprzegląd — proste, ale potężne narzędzie. Zespół przeprowadza krótkie retrospektywy co tydzień lub z inną ustaloną częstotliwością, odpowiadając na pytania: jak sobie radzimy, czy możemy działać lepiej i jakie są propozycje usprawnień.

Różnica polega na tym, że nie jest to tablica Kanban ani ćwiczenie z karteczkami samoprzylepnymi. Pytania są kontekstowe i dotyczą konkretnych kryteriów sukcesu projektu, zespołu i firmy. Narzędzie generuje też dane, których zwykła tablica Kanban lub karteczki nie tworzą.

Galen Low: Podoba mi się to. Wielu słuchaczy pomyśli: „Krótkie, trzydziestosekundowe retrospektywy? Brzmi świetnie”. Wspomniałeś także o wyborze tego, co mierzyć. Jak zdecydować, co należy mierzyć przed rozpoczęciem projektu?

Bentzy Goldman: Mamy minimum i maksimum. Niezależnie od wszystkiego przegląd nie może trwać dłużej niż 30 sekund. Nie można zadać więcej niż siedmiu pytań dotyczących kryteriów sukcesu, a liczba pytań i pytań uzupełniających jest ograniczona.

Można dostosować pytania i zakres pomiaru, ale istnieją też ramy oparte na badaniach dotyczących tego, co tworzy wysokowydajny zespół projektowy. Większość zespołów i projektów ma podstawowe elementy wspólne.

Na przykład jasność na początku projektu: jasność oczekiwań, ról, celu projektu i planu. Niezależnie od rodzaju projektu i od tego, czy zespół pracuje zwinnie, potrzebuje jasności co do swojej roli i powodów realizacji projektu.

Są też elementy specyficzne dla projektu, zespołu, firmy lub klienta. Można je wybrać samodzielnie. Pytanie brzmi: co chcesz zapobiec? Od tego można zacząć i pracować wstecz.

Galen Low: To świetne. Jasność jako wskaźnik jest bardzo sensowna, choć wiele osób nie myśli o niej jako o czymś, co można mierzyć. Jeśli chcesz zapobiec sytuacji, w której ludzie nie wiedzą, co budują i dlaczego, możesz mierzyć właśnie jasność.

Sama świadomość, że coś jest mierzone, wpływa na zachowanie ludzi i sprawia, że będą dążyć do większej jasności.

Bentzy Goldman: Właściwie piszę artykuł o tym, dlaczego mierzymy jasność. Mierzymy ją w trakcie całego projektu, ponieważ role i kierunek produktu mogą się zmieniać, a wtedy poziom jasności spada. Dlatego trzeba mierzyć ją nie tylko na początku, lecz także w trakcie realizacji.

Galen Low: Jak wygląda u ciebie proces tworzenia ciągłej pętli informacji zwrotnych?

Bentzy Goldman: Wszystko opiera się na mikroinformacjach zwrotnych. Nie stosujemy długich ankiet ani wyłącznie pytań otwartych. Korzystamy z pytań wielokrotnego wyboru, list rozwijanych i prostych przycisków, aby zapewnić zaangażowanie.

Ważna jest również różnorodność. Nie chcemy wysyłać co tydzień tych samych pytań, bo ludzie szybko się nimi znużą. Nie postrzegamy siebie jako zwykłego narzędzia ankietowego. Harmonogram uwzględnia długość projektu i odpowiednio dostosowuje częstotliwość.

Mamy dwa rodzaje pętli informacji zwrotnych. Mikroprzeglądy mierzą kryteria sukcesu projektu, a puls zespołu obejmuje bardziej pogłębione pytania oparte na badaniach. Mamy również puls interesariuszy, który mierzy odczucia i informacje zwrotne klientów lub innych interesariuszy.

Pytania są krótkie, nie pojawiają się zbyt często i zależą od długości projektu oraz jego etapu. Na początku projektu pytamy o inne kwestie niż w środku lub pod koniec. Dzięki automatyzacji można skonfigurować projekt i nie zastanawiać się za każdym razem, co i jak często mierzyć.

Galen Low: To interesujące, ponieważ projektujesz badanie, a wielu kierowników projektów powie: „Nie mam na to czasu”. Ważna jest różnorodność pytań. Aby mierzyć coś wiarygodnie, nie trzeba za każdym razem zadawać dokładnie tego samego pytania. Powtarzalność prowadzi do znużenia, a ludzie odpowiadają mechanicznie.

Jak przekonać zespół do regularnego udzielania odpowiedzi, skoro niektórzy mają problem nawet z wypełnianiem kart czasu pracy lub uczestnictwem w cotygodniowych spotkaniach?

Bentzy Goldman: Ostatecznie zależy to od organizacji, biura projektów, wyższego kierownictwa, menedżera i samego zespołu. Trzeba odpowiadać na informacje zwrotne i podejmować na ich podstawie działania. Jeśli ludzie przekazują opinie, a nic się z nimi nie dzieje, przestaną to robić — i słusznie.

Jeśli omawiasz informacje zwrotne, uznajesz je i podejmujesz konkretne działania, ludzie będą się angażować, ponieważ zobaczą bezpośredni wpływ.

Galen Low: To ogromnie ważne. Jeśli potraktujesz program priorytetowo i zobowiążesz się do działania na podstawie informacji zwrotnych w kolejnych iteracjach, zobaczysz korzyści. Bez tego narzędzie stanie się po prostu kolejną rzeczą do zrobienia.

Bentzy Goldman: Wiele z tych rzeczy i tak wykonuje się ręcznie. My je cyfryzujemy, automatyzujemy i umożliwiamy wykonywanie asynchronicznie. Rozmowy, które wcześniej odbywały się podczas spotkań, w biurze lub na korytarzu, mogą być prowadzone za pomocą narzędzia i w dogodnym czasie.

Nie jest to całkowicie nowy nakład pracy. Zwykle te działania powinny już istnieć, tylko teraz są bardziej uporządkowane i dostępne dla osób pracujących w różnych strefach czasowych oraz według różnych harmonogramów.

Galen Low: Wiele osób może pomyśleć, że otrzyma wszystkie ankiety, będzie musiało je przeanalizować i przygotować plan działań. Czy to nie jest zbyt dużo pracy?

Bentzy Goldman: Jeśli nie wykryjesz wcześnie, że zespół jest zestresowany, wypalony i przeciążony, czy rzeczywiście zaoszczędzisz czas i wysiłek? To większa perspektywa niż dodatkowe 30 sekund tygodniowo czy pięć minut na analizę wyników.

Staramy się, aby narzędzie było intuicyjne. Nie zmuszamy ludzi do analizowania każdego pytania, odpowiedzi i procentu. Mamy wykres „Obszary wymagające uwagi”, który pokazuje trzy kwestie, na których warto się skupić, jeśli masz tylko pięć minut. Są uporządkowane według priorytetu i potencjalnego wpływu.

Nie trzeba reagować na wszystko. Trzeba zająć się tym, co najbardziej pilne.

Galen Low: Podoba mi się, że narzędzie ustala priorytety. Gdy prosisz zespół o opinie, możesz otrzymać bardzo wiele informacji i trudno określić, co jest istotne. Pomoc w ustaleniu kolejności działań jest bardzo cenna.

Bentzy Goldman: Nie chcemy, aby było to wyłącznie narzędzie menedżera. Zespół także powinien uczestniczyć w działaniach. Można otworzyć pulpit podczas spotkania lub odprawy, omówić go wspólnie i ustalić działania. Odpowiedzialność powinna być dzielona przez cały zespół.

Galen Low: Jak organizacja może wykorzystać wnioski dotyczące jasności z jednego projektu w innych projektach i zespołach?

Bentzy Goldman: Celem jest cyfryzacja rozmów i informacji zwrotnych dotyczących projektów zamiast polegania wyłącznie na podsumowaniu po zakończeniu projektu. Wnioski powinny być zbierane w trakcie projektu, aby można było reagować od razu.

Jeśli organizacja ma wiele zespołów, może korzystać z pulpitu analitycznego, porównywać trendy i sprawdzać, co wpływa na tworzenie wysokowydajnych zespołów i udane projekty. Można zobaczyć, gdzie występują obszary problemowe, gdzie zespoły radzą sobie dobrze i co wymaga poprawy.

Na poziomie całej firmy dane pomagają podejmować strategiczne decyzje dotyczące rozwoju zespołów, kultury organizacyjnej i przywództwa. Można określić, że na przykład jasność jest niska w większości zespołów projektowych, a następnie sprawdzić, w jakich projektach i pod jakim kierownictwem problem występuje najczęściej.

Galen Low: To bardzo ciekawe. Można analizować trendy poszczególnych osób, zespołów i projektów, a także określać, gdzie w cyklu życia projektu pojawia się problem. To trochę jak mapa podróży emocjonalnej: można wskazać najniższy punkt i zastanowić się, co zrobić, aby go podnieść.

Bentzy Goldman: Można też mierzyć tę samą rzecz we wszystkich zespołach. Jeśli organizacja przechodzi transformację zwinną, można mierzyć zwinność każdego zespołu i porównywać wyniki.

Nie jesteśmy narzędziem do monitorowania umiejętności menedżerów, ale zespół przekazuje informacje zwrotne dotyczące przywództwa. Menedżerowie otrzymują informacje o obszarach, które mogą rozwijać, i o tym, co robią dobrze. Nie chodzi o karanie ludzi przez HR.

Galen Low: Rozumiem. To interesujący obszar pomiędzy ogólnymi ankietami HR a analizą skuteczności zespołów projektowych. Można mierzyć, czy zespoły realizują cele, czy są zwinne i czy wszyscy rozumieją, co należy zrobić.

Na koniec: dla osoby, która chce nadać priorytet danym dotyczącym ludzi i stworzyć organizację bardziej skoncentrowaną na ludziach, jaki jest pierwszy krok?

Bentzy Goldman: Pierwszym krokiem jest włączenie zespołu do rozmowy i sprawdzenie, co już robimy oraz co możemy połączyć z nowym podejściem. Trzeba ustalić, co mierzyć, jak często i jak włączyć to do przepływu pracy oraz podejmowania decyzji.

Kiedy liderzy i zespoły spotykają się, powinni analizować dane, omawiać je i podejmować działania. Musi to być świadoma decyzja o włączeniu pomiaru do pracy, działalności biznesowej i pracy zespołu projektowego.

Zaangażowanie zespołu jest bardzo ważne. Trzeba wyjaśnić, że cenimy informacje zwrotne, chcemy wcześnie identyfikować problemy oraz pokazać korzyści dla członków zespołu, menedżerów i firmy. Kiedy ludzie widzą, że ich opinie są wysłuchiwane i prowadzą do działań, zaangażowanie oraz pozytywna zmiana mogą być naprawdę znaczące.

Galen Low: Podoba mi się ten element współtworzenia. To świetny sposób na uzyskanie poparcia i zrozumienie korzyści.

Bentzy, wspaniale było gościć cię w programie. Bardzo podobała mi się nasza rozmowa i wiele się nauczyłem. Dla słuchaczy: Bentzy opublikował w The Digital Project Manager świetny artykuł o danych dotyczących ludzi i ich wpływie na budowanie wysokowydajnych zespołów — link znajdziecie poniżej.

Bentzy, jeszcze raz bardzo dziękuję. Doceniam możliwość porozmawiania z tobą na ten temat. Wykonałeś ogrom pracy badawczej i mam nadzieję, że nasi słuchacze wynieśli z tej rozmowy wiele cennych wniosków.

Bentzy Goldman: Dziękuję, Galen. Kontynuuj szerzenie tego przekazu.

Galen Low: Zrobię to.

Co o tym sądzisz? Jakie masz sposoby, wskazówki i triki na monitorowanie emocji, odczuć i ogólnego morale zespołu? Co działa, a co nie? Opowiedz nam swoją historię. Czy zdarzyło ci się, że morale zespołu spadło tak nisko, że doszło do buntu? Jakie cechy mają twoje najlepiej działające zespoły? Napisz w komentarzach poniżej.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej i rozwijać się zawodowo, dołącz do naszej społeczności dzięki członkostwu DPM. Odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do forum ekspertów, grup mastermind, comiesięcznych warsztatów, sesji konsultingowych na żywo, sesji „zapytaj mnie o wszystko” z udziałem różnych ekspertów, e-booków, szablonów i wielu innych materiałów.

Jeśli podobało ci się to, co dziś usłyszałeś, zasubskrybuj nas i pozostań w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do następnego razu. Dziękuję za słuchanie.