Jak stworzyć zwinność w projektach (z Dimitarem Karaivanovem z Kanbanize)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ben Aston:

Lean, Scrum, Scrumban, XP, SAFe, DaD, LeSS, DSDM, Kaizen, Kanban. Brzmi znajomo? To tylko kilka spośród dostępnych struktur służących do realizacji projektów zwinnych. Ale która z nich jest najlepsza i dlaczego? Słuchaj dalej tego podcastu, aby dowiedzieć się, jak możesz stworzyć zwinność w swoich projektach oraz poznać zalety podejścia i zestawu narzędzi Kanban.

Dziękuję za włączenie podcastu. Nazywam się Ben Aston i jestem założycielem The Digital Project Manager. Witajcie w podcaście DPM. Naszą misją jest pomaganie kierownikom projektów w osiąganiu sukcesów oraz osobom zarządzającym projektami w dostarczaniu lepszych rezultatów. Jesteśmy tutaj, aby pomóc wam przenieść zarządzanie projektami na wyższy poziom. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com, aby dowiedzieć się więcej o szkoleniach i zasobach dostępnych w ramach członkostwa. Ten podcast powstał we współpracy z Clarizen, liderem w dziedzinie oprogramowania do zarządzania projektami i portfelami projektów w przedsiębiorstwach. Odwiedźcie clarizen.com, aby dowiedzieć się więcej.

Dzisiaj dołącza do mnie Dimitar Karaivanov. Dimitar jest inżynierem, który został dyrektorem generalnym, a także współzałożycielem Kanbanize. Jest zwolennikiem myślenia lean i praktykiem Kanban. Ma doświadczenie w tworzeniu oprogramowania oraz doskonaleniu procesów. Napisał kilka książek, między innymi „Lean Software Development With Kanban” oraz „How Can Portfolio Kanban Benefit Your Business?”. Myślę, że rozumiecie, o co chodzi. Dimitar pasjonuje się Kanbanem. Witaj, Dimitar, dziękuję, że do nas dołączyłeś.

Dimitar Karaivanov:

Ben, dziękuję za zaproszenie. To przyjemność rozmawiać z tobą i twoimi słuchaczami. Z niecierpliwością czekam na ten podcast.

Ben Aston:

Wspaniale, że jesteś z nami. Oczywiście jesteś ogromnym entuzjastą Kanbanu i zbudowałeś cały produkt wokół Kanbanize. Jestem jednak ciekaw, co w praktyce oznacza twoja rola dyrektora generalnego. Jak wygląda typowy dzień dyrektora generalnego i współzałożyciela Kanbanize?

Dimitar Karaivanov:

Jako dyrektor generalny firmy, szczególnie firmy znajdującej się na późnym etapie rozwoju startupu, nosisz wiele kapeluszy. Zwykle rozmawiam z wieloma klientami, ponieważ dość często przejmuję obowiązki związane z zarządzaniem produktem.

Ben Aston:

Rozumiem.

Dimitar Karaivanov:

Następnie rozmawiam z zespołem inżynieryjnym, aby przekazać informacje zwrotne otrzymane od klientów. Zajmuję się sprzedażą dla przedsiębiorstw. Oczywiście, gdy tylko czas na to pozwala, angażuję się również w strategię, ponieważ jest to ważna część pracy dyrektora generalnego. Nawiasem mówiąc, strategię można także realizować z wykorzystaniem Kanbanu. Być może powinniśmy znaleźć kilka minut, aby o tym porozmawiać.

Ben Aston:

Zdecydowanie. Zanim jednak do tego przejdziemy, chciałbym dowiedzieć się więcej o twojej drodze zawodowej. Jak zainteresowałeś się tworzeniem oprogramowania do zarządzania projektami?

Dimitar Karaivanov:

Zwykle zaczyna się to z potrzeby. Byłem agentem zmian w dużej niemieckiej firmie. Przechodziliśmy z procesów kaskadowych na procesy zwinne i przenieśliśmy około 500 osób ze starego sposobu realizacji projektów do Scruma. Scrum był standardem przy każdej nowej implementacji zwinnej. Przeszkoliliśmy wszystkich w zakresie Scruma. Mieliśmy wiele zespołów zwinnych — 25 lub więcej — ale odkryliśmy, że chociaż zespoły były w stanie w pewnym stopniu stabilnie dostarczać rezultaty, na poziomie zarządzania, gdzie znajdowały się większe elementy pracy, takie jak funkcje i epiki, panował chaos. Zdałem sobie sprawę, że brakowało nam narzędzi do zarządzania zarówno poziomem zespołów, jak i poziomem zarządzania oraz koordynacji. Tak właśnie narodziło się Kanbanize — z celem skalowania zwinności w całej organizacji.

Ben Aston:

Świetnie. Rozpoczynając tworzenie narzędzia do zarządzania projektami, musiałeś czerpać inspirację z innych narzędzi — zarówno tych, które ci się podobały, jak i tych, których nie lubiłeś i dlatego uznałeś, że trzeba zbudować własne rozwiązanie. Skąd pochodził ten pierwszy impuls?

Dimitar Karaivanov:

W tamtej firmie korzystaliśmy z JIRA. To wielki, trzystukilogramowy Godzilla, którego spotykasz wszędzie. Ma wiele przydatnych funkcji. Jednak aspekt wizualny, szczególnie osiem czy dziewięć lat temu, był całkowicie nieobecny albo bardzo ograniczony. Wiele dobrych koncepcji zaczerpnęliśmy z fizycznej tablicy Kanban, która była dla nas prawdziwą inspiracją do skalowania Kanbanu i zwinności w organizacji. W Kanbanize próbowaliśmy odtworzyć sposób wizualizowania pracy na fizycznej tablicy Kanban, dodając korzyść w postaci formy cyfrowej, możliwości połączenia wielu zespołów oraz agregowania danych, aby kierownictwo mogło podejmować świadome decyzje. Właściwie są to dwa narzędzia: JIRA i fizyczne tablice Kanban.

Ben Aston:

Oczywiście stworzyliście własne narzędzie do zarządzania projektami, ale chciałbym dowiedzieć się, z jakimi innymi narzędziami integruje się Kanbanize lub jakich narzędzi używacie równolegle do zarządzania firmą. Czy odkryłeś coś, co szczególnie dobrze się sprawdza albo co po prostu wydało ci się interesujące?

Dimitar Karaivanov:

Nie mógłbym pominąć Microsoft Teams, ponieważ uważam, że jest to najszybciej rozwijająca się aplikacja w historii internetu. To prawdziwy hit, którego używamy razem z Kanbanize. Spędzam dużo czasu w Teams, szczególnie teraz, gdy wszyscy pracujemy zdalnie. Prawdopodobnie połowę dnia spędzam również w narzędziu o nazwie Flow-e. To flow-e.com i, co ciekawe, jest to narzędzie stworzone przez naszą firmę. To Kanbanize dla poczty elektronicznej. Jest to warstwa wizualizacyjna nakładana na pocztę Outlook, która zamienia skrzynkę odbiorczą w tablicę Kanban. Możesz wizualizować wiadomości i prowadzić rozmowy w widoku przypominającym Kanban. To dla mnie ratunek. Bez tego narzędzia dosłownie bym nie przeżył, więc je polecam. Jest bezpłatne, każdy może je wypróbować.

Ben Aston:

Sprawdzę je. W tej chwili mam 1189 nieprzeczytanych wiadomości. Jeśli jeszcze nie odpowiedziałem, wiecie już dlaczego. Trafią do mojej kolumny „do przeczytania”.

Dimitar Karaivanov:

Właśnie tak powstało Flow-e. Utrzymywanie wszystkich strumieni informacji było zbyt uciążliwe. Polecam je.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o Kanbanize. Jesteś dyrektorem generalnym Kanbanize, a produkt był twoim pomysłem, rozwijanym wspólnie z początkowym zespołem startupu. To cyfrowa tablica Kanban, która zapewnia większą przewidywalność, analitykę i dane oraz reguły, których możemy używać. Dla kogo Kanbanize jest idealnym rozwiązaniem? Kto korzysta z waszego narzędzia?

Dimitar Karaivanov:

Jesteśmy przeznaczeni przede wszystkim dla firm inżynieryjnych. Mogą to być firmy tworzące oprogramowanie, zajmujące się IT i operacjami deweloperskimi, ale także firmy z innych dziedzin, takich jak produkcja, budownictwo i podobne branże. Mamy wielu odnoszących sukcesy klientów z obszaru inżynierii, ale korzystają z nas także zespoły marketingowe i operacyjne, na przykład w bankowości czy ubezpieczeniach. To również świetne dopasowanie. Zasadniczo mamy dwa rodzaje zastosowań: zarządzanie projektami, szczególnie w inżynierii, oraz zarządzanie usługami, na przykład w bankowości i ubezpieczeniach. Tacy klienci są dla nas idealni.

Ben Aston:

Przejdźmy do tego. Wspomniałeś, że osoby zarządzające projektami często planują i szacują projekty, a następnie plan jest zamieniany na zadania lub elementy pracy, które trafiają do innego systemu. Jak Kanbanize rozwiązuje ten problem?

Dimitar Karaivanov:

Łączymy planowanie z realizacją. W Kanbanize istnieje specjalna warstwa, w której planujesz pracę, oraz specjalna warstwa, w której ją realizujesz. Obie są ze sobą połączone i przekazują sobie informacje zwrotne. Kiedy zespół zaczyna pracować nad zadaniem, informacja jest automatycznie przekazywana do warstwy zarządzania, w której znajduje się plan. Jeśli widzimy, że plan może się nie powieść, powiadamiamy kierownika projektu. Zamiast czekać tydzień, pytać o status i dopiero wtedy odkrywać opóźnienie, otrzymujesz powiadomienie i możesz od razu zareagować.

Ben Aston:

To interesujące, ponieważ narzędzie jest tak dobre, jak ludzie, którzy je aktualizują. Jak zapewniacie uzyskanie aktualnego obrazu tego, co faktycznie robią ludzie?

Dimitar Karaivanov:

Masz rację — to problem. Rozwiązaniem jest metoda Kanban. Nie chodzi tylko o tablicę na ścianie. Istnieje cały Kanban Maturity Model, który opisuje ponad 150 powszechnych praktyk. Warto zapoznać się z KMM, czyli Kanban Maturity Model, aby zrozumieć, czym jest dojrzała implementacja Kanbanu. Jednym z elementów metody Kanban są pętle informacji zwrotnej, czyli regularne spotkania organizowane codziennie, co tydzień, co miesiąc lub co kwartał. Podczas codziennego spotkania Kanban zespół przechodzi przez tablicę i omawia karty znajdujące się obecnie w toku. Nie rozmawiamy o osobie i o tym, co zrobiła wczoraj lub dzisiaj. Rozmawiamy o pracy: co dzieje się z daną kartą, czy trzeba ją przenieść i czy znajduje się we właściwym miejscu. Dzięki temu przynajmniej raz dziennie karty trafiają na właściwe pozycje.

Ben Aston:

To dobre podejście. Skupienie się na pracy, a nie na osobie, jest szczególnie przydatne, ponieważ podczas spotkań często pytamy, co ktoś robił wczoraj, co robi dzisiaj i czy ma jakieś blokery, a odpowiedzi niewiele wyjaśniają. Skupienie się na pracy zamiast na osobie to cenna wskazówka.

Dimitar Karaivanov:

Model dojrzałości Kanban mówi o sześciu poziomach dojrzałości, a każdy z nich odpowiada innym praktykom — od najprostszych do najbardziej złożonych. Narzędzia takie jak Trello mogą doprowadzić zespół do pierwszego lub drugiego poziomu dojrzałości, ponieważ brakuje im funkcji niezbędnych do pełnej implementacji Kanbanu. Przykładowo Trello nie oferuje w pełni działających limitów pracy w toku. W Kanbanize możesz ograniczać pracę w toku w wielu kolumnach, poziomych torach, tablicach i w odniesieniu do poszczególnych osób.

Jeśli chodzi o metryki, Kanbanize oferuje między innymi metryki przepływu, wykresy czasu cyklu, informacje o blokadach i symulacje Monte Carlo do prognozowania na podstawie historycznej przepustowości. W przypadku innych narzędzi często trzeba korzystać z płatnych dodatków, które zwiększają koszty i nie zawsze działają wystarczająco dobrze. Kanbanize jest przeznaczone do obsługi zaawansowanych scenariuszy Kanban, szczególnie w przypadku skalowania w całej organizacji i umożliwiania kierownictwu podejmowania świadomych decyzji.

W Scrumie prognozujesz na podstawie historycznej prędkości zespołu, czyli liczby punktów realizowanych w kolejnych sprintach. W Kanbanie prognozujesz na podstawie tego, co faktycznie się wydarzyło — historycznej przepustowości. To fundamentalna różnica, szczególnie gdy próbujesz zarządzać pracą 20, 30 czy 40 zespołów. Jeden zespół może rozumieć 20 punktów zupełnie inaczej niż drugi. W świecie Kanbanu prognozujemy na podstawie rzeczywistych danych.

Ben Aston:

Wysokopoziomowa idea Kanbanu polega na zwiększaniu przepustowości poprzez ograniczanie liczby rzeczy, nad którymi pracujemy jednocześnie. Ograniczenie pracy w toku pomaga ludziom skupić się na mniejszej liczbie zadań, ukończyć jedną rzecz i dopiero potem przejść dalej. Dzięki ograniczeniu liczby elementów w toku możemy zwiększyć przepustowość i efektywność pracy.

Dimitar Karaivanov:

Masz rację, z jednym zastrzeżeniem: jeśli ograniczysz pracę w toku zbyt mocno, możesz zmniejszyć przepustowość. Istnieje równowaga między szybkością a najlepszą możliwą przepustowością. Każda organizacja musi eksperymentować i znaleźć optymalny poziom pracy w toku dla swojego kontekstu. Nie ma jednej najlepszej wartości. Trzeba obserwować dane i co tydzień sprawdzać przepustowość. Jeśli jest zadowalająca, znaleźliśmy właściwe rozwiązanie.

Ben Aston:

Dokąd zmierza Kanbanize? Co znajduje się na waszej mapie drogowej?

Dimitar Karaivanov:

Zmierzamy do coraz większego odciążania kierownika projektu w zakresie podejmowania decyzji i wykonywania obliczeń. Zamiast zmuszać człowieka do szacowania, obliczania i analizowania scenariuszy „co, jeśli”, chcemy udzielać odpowiedzi automatycznie. Kierownik projektu powinien móc skupić się na rzeczywistej wartości, która jest tworzona, a nie na samym monitorowaniu i raportowaniu. Chcemy przejąć część monitorowania i powiadamiania, wykorzystując algorytmy statystyczne. Ostrożnie podchodzę do słowa sztuczna inteligencja, ponieważ w naszym obszarze algorytmy statystyczne, takie jak symulacje Monte Carlo, często zapewniają większą dokładność niż istniejące rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji.

Ben Aston:

Jak twoim zdaniem zmieni się rola kierownika projektu?

Dimitar Karaivanov:

Kierownik projektu powinien być interfejsem, który nie tylko przekazuje dane i spełnia wymagania dotyczące komunikacji czy terminów, ale także wzbogaca dane i zadaje pytania: czy budujemy właściwą rzecz? Czy tworzymy właściwą usługę? Powinien być osobą, która popycha system ku dalszemu rozwojowi, zadaje właściwe i trudne pytania oraz pomaga zrozumieć potrzeby klienta. Gdy raportowanie, ewidencja czasu i budżetowanie zostaną oddelegowane do oprogramowania, kierownik projektu będzie mógł skupić się na tym, co faktycznie powstaje i czy jest najlepszym rozwiązaniem rzeczywistego problemu.

Ben Aston:

Jak widzisz zmiany na rynku narzędzi do zarządzania projektami?

Dimitar Karaivanov:

Istnieje ogromna liczba narzędzi, szczególnie do zarządzania pracą małych zespołów. Kanbanize zmierza w kierunku rozwiązania do zarządzania zwinnym portfelem projektów, a nie tylko do zarządzania zespołem. To duże zadanie, ale właśnie w tym obszarze narzędzia będą konkurować: jak skalować zwinność w całej organizacji i jak budować przepływ informacji między zespołami a kierownictwem.

Ben Aston:

Napisałeś artykuł Zwinność biznesowa wspierana przez Kanban. Czym jest zwinność biznesowa?

Dimitar Karaivanov:

Zwinność biznesowa to zdolność do zaspokajania potrzeb rynku poprzez szybkie cykle uczenia się i eksperymentowania. Nie jest to struktura, którą po prostu wdrażasz, ani skrót, którym określasz swoją działalność. To zdolność do szybkiego eksperymentowania, uczenia się jako organizacja i wykorzystywania tej wiedzy do tworzenia większej wartości dla klientów.

Ben Aston:

Dlaczego uważasz, że Kanban jest odpowiedni dla zwinności biznesowej?

Dimitar Karaivanov:

Jedna z zasad Kanbanu mówi: zacznij od miejsca, w którym jesteś, a następnie rozwijaj się eksperymentalnie. Nie musisz całkowicie przebudowywać zespołów ani wdrażać wielkiej struktury. Możesz zacząć od tego, co robisz teraz, zwizualizować obecną pracę na tablicy, a następnie zapytać, jak można wykonywać ją lepiej. To ludzkie podejście do zwinności, ponieważ początkowo nie powoduje nadmiernego stresu. Pomaga ludziom czerpać większą satysfakcję z pracy, skupiać się na kilku rzeczach naraz i ograniczać ciągłe gaszenie pożarów.

Kanban ma jednak również słabe strony. Największym problemem jest przekonanie, że to tylko wizualna tablica na ścianie. Kanban to rozległy obszar wiedzy, o którym napisano co najmniej kilkanaście książek. Zachęcam słuchaczy do zgłębienia tematu, ponieważ Kanban to znacznie więcej niż biała tablica.

Ben Aston:

Zaletą jest to, że wiele osób zna Kanban i można go wyjaśnić znacznie szybciej niż Scrum. Nie trzeba od razu wprowadzać sprintów i ceremonii ani całkowicie zmieniać sposobu dostarczania pracy. Kanban może być łagodniejszym punktem wejścia do świata zwinności.

Dimitar Karaivanov:

To rozsądne podejście. Jeśli firma odnosi sukcesy i dostarcza produkt lub usługę cenioną przez klientów, musi już wiedzieć coś ważnego o swojej działalności. Nie powinniśmy eliminować tej wiedzy tylko dlatego, że uważamy naszą strukturę za najlepszą. Lepiej przyjrzeć się temu, co organizacja robi obecnie, a następnie doskonalić proces krok po kroku.

Ben Aston:

Jak w praktyce doskonali się przepływ pracy?

Dimitar Karaivanov:

Zwykle wykorzystujemy kolejki i limity pracy w toku. Kiedy zaczynasz pracować z wizualną tablicą, z czasem możesz zauważyć, że karty gromadzą się w określonym miejscu. Oznacza to, że w przepływie znajduje się problematyczny etap — jest zbyt wolny albo poprzedni etap działa zbyt szybko i zalewa kolejny zbyt dużą ilością pracy. Należy zatrzymać się, zastanowić, dlaczego praca gromadzi się w tym miejscu, i w razie potrzeby dodać nowe kolumny, na przykład „Gotowe do przeglądu”. Jeśli karty gromadzą się w tej kolumnie, oznacza to, że przegląd jest wąskim gardłem. Możemy wtedy ograniczyć pracę w toku i poprosić osoby pracujące nad poprzednim etapem o pomoc przy przeglądzie.

Należy stale obserwować czas cyklu, czyli czas, przez jaki karta znajduje się na tablicy przed ukończeniem. Im krótszy czas cyklu, tym lepiej. Jeśli czas cyklu rośnie, prawdopodobnie praca gromadzi się na tablicy. Wtedy trzeba udoskonalić przepływ, zastosować limity i ponownie obserwować rezultaty.

Ben Aston:

Wspomniałeś również o zamianie HIPPO na HIPPO — zastąpieniu opinii najlepiej opłacanej osoby danymi o najwyższym prawdopodobieństwie. Jak stosujesz to jako dyrektor generalny?

Dimitar Karaivanov:

Gdy słyszę, że ktoś podejmuje decyzję intuicyjnie, bez przedstawienia lub przeanalizowania danych, zaczynam zadawać pytania i podważać założenia. Chcę, aby ta osoba zastanowiła się, jak doszła do danego wniosku i czy może podjąć bardziej świadomą decyzję. Wszyscy chcemy mieć rację, ale jeśli porównujesz moją opinię ze swoją opinią, prawdopodobnie przegrasz, ponieważ jestem dyrektorem generalnym. Jeśli jednak przedstawisz dane, rozmowa się zmienia.

Powtarzam zespołom, aby nie podejmowały decyzji na podstawie intuicji. Opinie są tylko opiniami. Jeśli chcesz porównywać swoją opinię z moją, zawsze przegrasz — dlatego lepiej mieć dane. To proces przejściowy, który wymaga czasu, ale musi stać się częścią DNA firmy. Trzeba być konsekwentnym i wymagać danych.

Ben Aston:

Jaki byłby dobry pierwszy krok dla osoby, która chce rozpocząć pracę z Kanbanem?

Dimitar Karaivanov:

Są trzy ważne rzeczy. Po pierwsze, zwizualizuj swoją pracę. Nie musisz być ekspertem. Fizyczna tablica jest oczywistym wyborem: karteczki samoprzylepne, kilka kolumn i marker. Możesz przygotować ją w dwie minuty. Jeśli istnieje problem, który chcesz rozwiązać, zacznij od wizualizacji pracy.

Po drugie, ogranicz pracę w toku. Zacznij od miejsca, w którym jesteś. Jeśli masz 100 projektów w toku, ustaw limit 100. To bardzo dużo, ale przynajmniej odzwierciedla rzeczywistość. Następnie stopniowo zmniejszaj liczbę projektów w toku, aż sytuacja się poprawi.

Po trzecie, zdobądź dobre szkolenie z Kanbanu. Polecam szkolenia Kanban University, organizacji certyfikującej. Warto przeszkolić przynajmniej kluczowe osoby w firmie.

Ben Aston:

Pierwszym krokiem jest więc zwizualizowanie bieżącego przepływu pracy i zidentyfikowanie punktów problemowych. Różne osoby mogą postrzegać obecny proces w różny sposób, dlatego wspólne mapowanie przepływu jest bardzo wartościowe. Możecie odkryć, że praca przechodzi przez strategię, projektowanie UX, tworzenie, kontrolę jakości i wydanie, ale poszczególne osoby inaczej rozumieją proces zatwierdzania lub cykle przeglądów. Wizualizacja procesu ułatwia wskazanie problemów i ograniczenie pracy w toku, aby zwiększyć przepustowość.

Dziękuję, Dimitar. To było bardzo pomocne. Jeśli chcecie sprawdzić Kanbanize, odwiedźcie kanbanize.com. Dimitar, dziękuję za udział.

Dimitar Karaivanov:

Dziękuję, Ben. To była naprawdę przyjemna rozmowa. Cieszę się, że mogliśmy porozmawiać. Kontynuujmy to.

Ben Aston:

Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej i rozwijać się zawodowo, dołączcie do naszej społeczności dzięki członkostwu DPM. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/ membership, aby uzyskać dostęp do szablonów zespołowych, warsztatów, sesji A.M.A., godzin konsultacyjnych, e-booków i innych materiałów. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem.