Jak sprawić, by zarządzanie projektami było inteligentne społecznie (z Kim Wasson z IvyBay Consulting LLC)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w stu procentach poprawnie.

Ben Aston:

Posłuchajcie tej statystyki. Tylko 30 procent waszych projektów technologicznych zakończy się sukcesem. Jeśli odwrócimy tę liczbę, oznacza to, że prawdopodobnie 70 procent waszych projektów zakończy się porażką. Jeśli chcecie coś z tym zrobić, możecie zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu. Dzisiaj porozmawiamy o tym, dlaczego sama wiedza techniczna już nie wystarcza.

Kierownicy projektów potrzebują czegoś więcej niż wiedzy technicznej i twardych umiejętności, aby prowadzić zespoły, zapobiegać porażkom projektów i doprowadzać je do sukcesu. Potrzebujemy umiejętności miękkich. Potrzebujemy silnych umiejętności miękkich. Ale czym są te umiejętności i jak możemy zastosować je w praktyce? Słuchajcie dalej dzisiejszego podcastu o inteligencji społecznej.

Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Ben Aston. Jestem kierownikiem projektów cyfrowych. Chcę podziękować wam za dołączenie do pierwszego wideocastu, który nagrywamy. Naszą misją jest pomaganie kierownikom projektów cyfrowych w osiąganiu sukcesu, zdobywaniu większej pewności siebie, rozwijaniu umiejętności i budowaniu sieci kontaktów. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com, gdzie znajdziecie informacje o szkoleniach online i zasobach oferowanych w ramach naszego członkostwa.

Dzisiaj rozmawiam z Kim Wasson. Kim pracowała w różnych organizacjach zajmujących się oprogramowaniem, między innymi w IBM i eBayu, o których prawdopodobnie słyszeliście. Obecnie jest konsultantką. Doradza w firmie IvyBay, jeśli chcecie ją sprawdzić. Oferuje usługi konsultingowe dla kierowników projektów i programów. Naprawdę stara się pomagać kierownikom projektów w osiąganiu sukcesu i zapobiegać ciągłym porażkom projektów.

I właśnie o tym będziemy dzisiaj rozmawiać. Porozmawiamy o porażkach projektów i o jej książce, którą mam tutaj ze sobą. Nosi tytuł Inteligentny społecznie kierownik projektu: umiejętności miękkie, które zapobiegają trudnym dniom. Chcemy zapobiegać trudnym dniom, więc myślę, że będzie to dobra rozmowa. Witaj, Kim, i bardzo dziękuję, że dołączyłaś do nas dzisiaj.

Kim Wasson:

Dziękuję za zaproszenie.

Ben Aston:

Chciałbym lepiej zrozumieć, na czym polega twoja codzienna praca. Niedawno napisałaś książkę, co jest świetne. Jeśli chodzi jednak o działalność IvyBay Consulting, pomaganie kierownikom projektów w osiąganiu sukcesu i coaching ludzi — jak wygląda twoja codzienna praca?

Kim Wasson:

Jest bardzo różnorodna. Nadal pracuję z klientami i zajmuję się zarządzaniem projektami. Dużo pracuję też ze startupami, które próbują przejść od etapu, na którym wszyscy są bohaterami i wszystko robią samodzielnie, do rzeczywistej realizacji projektów. Właśnie tym zajmuję się teraz w dużej mierze. Czasami pracuję z dużymi firmami, a także prowadzę dużo coachingu dla kierowników projektów — zarówno nowych, jak i doświadczonych.

Zakres jest szeroki. Część pracy dotyczy procesów, szczególnie w przypadku nowych kierowników projektów. Nie znają oni wszystkich elementów, które wynikają z mojego doświadczenia. W przypadku bardziej doświadczonych kierowników projektów problemem zwykle jest strona związana z ludźmi.

Ben Aston:

Interesuje mnie środowisko startupów, o którym mówisz. Wszyscy uważają je za niezwykle ekscytujące. Być może wszystko dzieje się tam szybko i dość swobodnie. Jakie typowe wyzwania napotykają startupy lub młodsze organizacje, kiedy próbują doprowadzać rzeczy do końca i dostarczać rezultaty?

Kim Wasson:

Na początku w startupie wszyscy są bohaterami. Wszystko jest realizowane dzięki bohaterom. Trudno się z tego wycofać. Wszystko dzieje się szybko. Ludzie czują, że nie mają czasu na procesy, a później poświęcają mnóstwo czasu na koordynację, kiedy przekroczą punkt, w którym takie działanie przestaje być skalowalne.

Największym problemem jest więc skłonienie ludzi, aby zatrzymali się na wystarczająco długo i trochę się skoordynowali. Nie wprowadzam ogromnej liczby procesów. Mogę je stopniowo rozwijać, ale najpierw trzeba zdobyć przyczółek. W firmie, z którą obecnie pracuję, zadzwoniłam do jednego z menedżerów, a on powiedział: „Naprawdę nie podobały mi się te procesy, kiedy powiedziano mi, że będziemy je stosować. Ale teraz bardzo pomagają i chcę robić więcej”. Nic nie pomaga tak jak nawrócony zwolennik.

Ben Aston:

Tak, proces jest często postrzegany jako przeszkoda w dostarczaniu rezultatów. Ludzie myślą: „Skoro coś robimy, wszyscy pracują po nocach i widzimy postęp, to odnosimy sukces”. Mylenie ruchu z sukcesem nie uwzględnia jednak nieefektywności sposobu pracy. Dlatego wdrożenie pewnych procesów na początku może być niezwykle pomocne.

Kim Wasson:

Tak. Właśnie tutaj bardzo ważne staje się zarządzanie ludźmi. Trzeba przekonać ich, że mogą odetchnąć i porozmawiać o tym, co robią, zamiast od razu rzucać się do działania.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o coachingu. Jak pomagasz kierownikom projektów lub osobom zarządzającym projektami, które mogą czuć, że zespół realizacyjny nie chce ich wkładu? Jak wygląda dobry coaching? Jak pomagasz ludziom dojść do tego momentu olśnienia, w którym uświadamiają sobie, że można coś zrobić lepiej?

Kim Wasson:

Zwykle najpierw przygotowuję podstawy, aby mieli kilka narzędzi. Szczególnie w przypadku osób bardzo zorientowanych na procesy łatwiej jest pracować z ludźmi, gdy mają coś, co przypomina proces. Praca z ludźmi jest trochę jak przybijanie galaretki do drzewa — wszystko ciągle się przesuwa. Najpierw przygotowuję podstawy, a później zajmujemy się problemami, które są dla nich ważne.

Rozmawiamy o tym, jak zastosować narzędzia, co zaobserwowałam i co ich zdaniem zadziała w ich środowisku. Zwykle wystarczy jedno lub dwa takie spotkania, a następnie faktyczne powodzenie rozwiązania staje się bardzo motywujące. Ludzie słuchają, ponieważ rozmawiasz z nimi w sposób, który łatwo mogą przyswoić.

Ben Aston:

Jakich narzędzi używasz?

Kim Wasson:

Mam kilka ulubionych. Jednym z nich są style uczenia się. Każdy przyswaja informacje na wiele różnych sposobów, ale spośród pięciu głównych sposobów każdy ma jeden, który jest dla niego najłatwiejszy. Kiedy dowiesz się, czy skuteczniejsza będzie rozmowa telefoniczna, odpowiedź na wiadomość e-mail, obraz, czy może coś innego, możesz dostosować komunikację do poszczególnych osób.

Wszyscy wybieramy to, co jest najłatwiejsze. Wszyscy jesteśmy bardzo zajęci. Jeśli więc komunikujesz się z kimś w sposób, który jest dla niego najwygodniejszy, trafiasz na szczyt jego listy, ponieważ kontakt z tobą jest łatwy.

Ben Aston:

To świetne narzędzie, które możemy stosować we własnych zespołach. Jeśli komunikacja z zespołem jest trudna, ludzie ignorują wiadomości albo nie korzystają z kanałów, których chcemy używać, plan komunikacji może pomóc. Zrozumienie preferowanych stylów komunikacji ludzi jest jednak niezwykle przydatne i pozwala upewnić się, że komunikujemy się z nimi w sposób, którego oczekują.

Zawsze pytam gości o oprogramowanie do zarządzania projektami. Czy odkryłaś ostatnio coś, co było szczególnie pomocne, użyteczne lub innowacyjne?

Kim Wasson:

Niewiele. Oczywiście wszyscy korzystają z wideokonferencji. Po latach doświadczeń z wideokonferencjami wreszcie okazało się, że ta wiedza jest przydatna, ponieważ uczymy się obsługi wszystkich tych narzędzi. Niedawno znalazłam dwa małe, bezpłatne narzędzia.

Jedno nazywa się Menti. To narzędzie do ankiet. Podczas konferencji lubię zadawać pytania i przeprowadzać ankiety, ponieważ ludzie mogą odpowiadać bez obawy — po prostu wpisują odpowiedź w telefonie. Można poznać opinie ludzi bez zmuszania ich do zabierania głosu.

Drugie narzędzie nazywa się Pallete i przypomina tablicę z karteczkami samoprzylepnymi. Każdy może dodawać elementy i komentować je. Jest bardzo proste i wygodne. W obecnej sytuacji, w której wszyscy pracują zdalnie, są to dwa narzędzia, z których naprawdę chętnie korzystam.

Ben Aston:

Brzmią interesująco. Podoba mi się to, że demokratyzują rozmowę. W wideokonferencjach i w obecnym świecie pracy zdalnej często uprzywilejowane są osoby głośniejsze i bardziej elokwentne. Narzędzia, które pomagają wyrównać rozmowę i dają możliwość wypowiedzi osobom mniej pewnym siebie, mogą być niezwykle użyteczne.

Kim Wasson:

Trzeba sprawić, aby cały zespół był zaangażowany i czuł, że jest jego częścią.

Ben Aston:

Kim napisała świetny artykuł, który możecie znaleźć na stronie thedigitalprojectmanager.com. Nosi on tytuł Jak uniknąć katastrofalnej porażki projektu i przetrwać ją. Artykuł przedstawia podstawy unikania porażek projektów i zarządzania ryzykiem, a następnie omawia sposoby przetrwania porażki projektu.

Dzisiaj chciałbym spojrzeć na ten temat z nieco wyższego poziomu i porozmawiać o cechach, których potrzebujemy jako kierownicy projektów, aby wdrożyć unikanie porażek i procesy w praktyce. Kim opisała ten temat w swojej książce Inteligentny społecznie kierownik projektu. Porozmawiajmy o tej książce. Co sprawiło, że chciałaś ją napisać?

Kim Wasson:

Zawsze fascynowała mnie ludzka strona pracy. Zaczynałam jak większość kierowników projektów: „Potrafię tworzyć wykresy Gantta i gdyby tylko wszyscy wykonywali swoją pracę, wszystko byłoby dobrze. Nie powinnam nikogo ponaglać”. Wszyscy jednak wiemy, że gdyby nie trzeba było ponaglać ludzi, nie mielibyśmy pracy. Częścią naszej roli jest przypominanie ludziom, co powinni zrobić.

Kiedy zaczęłam porządkować swoje doświadczenia z konsultingu i zastanawiać się, co robię inaczej niż inni, odkryłam, że właśnie to jest moim wyróżnikiem. Zaczęłam prowadzić coaching i naprawdę polubiłam ten temat. Uważam, że został on zignorowany przez kierowników projektów, mimo że ich zadaniem jest doprowadzanie rzeczy do końca za pośrednictwem ludzi. Bez ludzi nie mamy projektu.

Chcę, żeby ludzie byli zadowoleni. Lubię pracować ze szczęśliwymi ludźmi. Myślę, że branża naprawdę tego potrzebuje. Zaczęłam o tym mówić na konferencji PMI, a wydawca zainteresował się tematem. Chciałam wyjść poza teorię. Teoria jest potrzebna, ale sama nie pomaga wykonać pracy. Dlatego przedstawiłam podstawową teorię, a następnie konkretne narzędzia.

Ben Aston:

To właśnie jest świetne w tej książce. Jest bardzo praktyczna. To praktyczny przewodnik, który nie jest pełen teorii i dokumentacji, które trzeba tworzyć, ani ciężkich procesów do naśladowania. Bardziej przypomina przewodnik po działaniu.

Wszyscy słyszeli o inteligencji emocjonalnej. Znacznie rzadziej mówi się o inteligencji społecznej. Porozmawiajmy o inteligencji społecznej i emocjonalnej. Inteligencja emocjonalna, EQ, jest bardzo popularna. Jak wygląda dla ciebie inteligencja społeczna, SQ, i dlaczego jest ważna dla kierowników projektów?

Kim Wasson:

Ta sama osoba prowadziła badania nad obiema koncepcjami i część badań była wspólna. Inteligencja emocjonalna jest obecna w książce. Dotyczy relacji jeden na jeden i tego, co inicjujesz. Inteligencja społeczna dotyczy bardziej tworzenia sieci kontaktów oraz połączeń między ludźmi. Kierownicy projektów potrzebują inteligencji emocjonalnej, aby budować relacje z osobami, z którymi pracują, ale potrzebują też inteligencji społecznej, aby zespół działał skutecznie. Chodzi o rozumienie i zarządzanie połączeniami między członkami zespołu, a także o nasze indywidualne relacje z nimi.

Ben Aston:

W książce mówisz, że trzeba poznać zespół, zanim można go zmotywować, a następnie zmotywować go, zanim można nim zarządzać. Jak najlepiej poznać swój zespół? Czy poza stylami uczenia się są inne narzędzia?

Kim Wasson:

Style uczenia się są właściwie drugorzędne, ponieważ najpierw muszę poznać poszczególne osoby. Spędzam z nimi czas indywidualnie. Zalecam co najmniej pół godziny co drugi tydzień z każdą osobą w zespole. Sama staram się spotykać z każdą osobą przez godzinę tygodniowo.

To nie jest czas na przekazywanie statusu, informowanie, że ktoś robi coś źle, ani przydzielanie nowych zadań. To czas, w którym pracownik mówi, co leży mu na sercu. Mam pytania pomocnicze i nie pozwalam ludziom zasłaniać się stwierdzeniem, że nie mają o czym rozmawiać, bo to nigdy nie jest prawdą. W ten sposób zdobywam informacje, umacniam relację i buduję zaufanie.

Nie ma zastępstwa dla spędzania czasu z ludźmi z zespołu. W obecnych warunkach wszystko odbywa się przez wideo i dźwięk, ale to robi różnicę. Staram się zaczynać od wideorozmowy, nawet z osobami, które nie czują się w niej komfortowo. Dzięki temu widzimy, jak wyglądamy i mówimy, oraz możemy połączyć ton głosu z wyrazem twarzy.

To także kwestia zaufania. Jeśli ktoś ma problem z inną osobą w zespole, nie przekażę tej informacji dalej. To czas tej osoby, by powiedzieć mi to, co chce. Poza regularnymi spotkaniami warto też po prostu zajrzeć do kogoś bez konkretnego planu. Można zapytać, czy chce pójść na kawę. Nie chodzi o przekazywanie statusu, tylko o budowanie relacji.

Ben Aston:

Podoba mi się pomysł kontaktowania się z ludźmi bez konkretnego celu. Jako kierownicy projektów musimy rozumieć, na jakim etapie znajduje się projekt. Potrzebujemy formalnych informacji, ale również nieformalnych spostrzeżeń, które wpływają na to, jak zarządzamy ryzykiem, zespołem i zasobami.

Wspomniałaś o pytaniach pomocniczych. Jakie pytania zadajesz podczas takich spotkań?

Kim Wasson:

Czasami pytam po prostu: „Jak się czujesz?”, „Jak twoim zdaniem idzie projekt?”, „Co sądzisz o firmie?”, „Jak oceniasz rynek?”. Jeśli zbudowałam już dobrą relację, pytam: „Co robiłeś w zeszły weekend?”. To może prowadzić do wielu interesujących informacji. Mam całą listę ogólnych, otwartych pytań, na które nie można odpowiedzieć tylko „tak” lub „nie”.

Można zapytać o nastrój: „Jak się dziś czujesz?”, „Czy jesteś rozdrażniony?”. Chodzi o to, aby ludzie zaczęli mówić o tym, dlaczego czują się w określony sposób. Nie zawsze musi to mieć związek z pracą, a to jest w porządku, ponieważ nadal buduje relację i zaufanie.

Można również zapytać o bohatera. Kogo podziwiasz i dlaczego? Odpowiedzi dają bardzo dużo informacji. Niektórzy lubią Batmana, ponieważ wszystko robi sam i nie ma supermocy. Inni wybierają Supermana, ponieważ jest skromny i wykorzystuje swoje zdolności dla dobra. To dobre ćwiczenie, które pozwala poznać ludzi w przyjemny sposób.

Ben Aston:

Kiedy już dobrze znamy zespół i wiemy, co motywuje jego członków, jak możemy ich motywować bez oferowania pieniędzy?

Kim Wasson:

Pieniądze nie są dobrym motywatorem na dłuższą metę. Mogą działać przez krótki czas, ale efekt szybko zanika. Kierownicy projektów zwykle nie mają dużej swobody w tym zakresie. Niektórzy ludzie są motywowani możliwością uczenia innych. Można dać im osobę, którą będą mogli uczyć, zlecić im przygotowanie badań lub pozwolić zaprezentować coś zespołowi.

Wiele informacji można zdobyć dzięki obserwacji. Jeśli ktoś spędza weekendy na raftingu i wspinaczce, prawdopodobnie lubi adrenalinę. Jeśli spędza czas z rodziną, dodatkowy czas wolny może być dobrym motywatorem. Trzeba poznać ludzi i dostosować pytania do ich sytuacji.

Ben Aston:

Czy korzystasz z testów takich jak Myers-Briggs lub enneagram?

Kim Wasson:

Tak, ale ostrożnie. Pomagają zespołowi lepiej zrozumieć siebie nawzajem, jednak nie wolno szufladkować ludzi na podstawie wyników. To dobry punkt wyjścia do rozmowy i sposób na lepsze poznanie zespołu.

Ben Aston:

Jakie są sekrety zarządzania zespołem o wysokiej wydajności?

Kim Wasson:

Podstawą jest przekonanie, że każda osoba w zespole jest ważna. Gdyby nie była potrzebna, nie należałaby do zespołu. Muszę słuchać stażysty tak samo jak architekta. Każdy ma coś do zaoferowania i trzeba to pokazywać.

Ważna jest również wspólna tożsamość zespołu. Kiedy zespół ma poczucie, że jest szczególną grupą, bardzo pomaga to w pracy. Trzeba jednak najpierw obserwować ludzi i zobaczyć, jak działają razem, zanim wybierze się symbol lub nazwę zespołu.

Kolejnym elementem jest zaufanie. Członkowie zespołu powinni móc przedstawiać nowe pomysły bez obawy przed ośmieszeniem. Trzeba budować zaufanie indywidualnie i tworzyć środowisko, w którym ludzie mogą sobie ufać jako grupa.

Ben Aston:

To wszystko wymaga przywództwa. Jak postrzegasz różnicę między zarządzaniem projektem a przywództwem projektowym?

Kim Wasson:

Możemy po prostu pytać ludzi. Nie chodzi tylko o ustalanie harmonogramu czy samodzielne identyfikowanie ryzyka. Pytam zespół: „Czego obawiacie się w związku z tym projektem?”. W ten sposób wspólnie identyfikujemy ryzyka.

Każdy jest w czymś dobry. Staram się ustalić, co potrafi każda osoba, i informuję o tym zespół. Jeśli ktoś potrzebuje pomocy przy tworzeniu prezentacji, wskazuję osobę, która może pomóc. Jeśli ktoś ma pytanie techniczne, wskazuję eksperta.

Przywództwo nie polega na mówieniu ludziom, co mają robić. W pewnym sensie polega na pokazywaniu, jak się czuć i jak działać. Nie wolno pokazywać paniki. Jeśli kierownik projektu panikuje, cały zespół uzna, że nadszedł czas na panikę. Powinniśmy być dla zespołu źródłem informacji i wskazówką dotyczącą właściwego nastawienia.

Ben Aston:

Jak sprawić, aby priorytety zespołu stały się zgodne z naszymi priorytetami?

Kim Wasson:

Wiele zależy od zrozumienia ludzi i tego, co ich motywuje. Jeśli damy im coś zgodnego z ich osobistymi priorytetami, otrzymamy w zamian większe zaangażowanie. Warto też pytać: „Nad czym jeszcze pracujesz?” lub „Co powstrzymuje cię przed wykonaniem tego zadania?”. Czasami problemem jest inna pilna praca, czasami brak informacji, niejasne wymagania albo potrzeba szkolenia.

Dobrym narzędziem jest pytanie o poziom pewności. Można zapytać: „W jakim stopniu, od zera do stu procent, jesteś pewien tej estymacji?”. Ludziom łatwiej powiedzieć, że są pewni w 20 procentach, niż przyznać, że nie mogą czegoś zrobić. Wtedy można zapytać, co zwiększyłoby ich pewność i pomóc rozwiązać problem.

Ben Aston:

Jaki jest pierwszy, łatwy krok dla osoby, która chce rozwijać inteligencję społeczną?

Kim Wasson:

Gdy poznasz style uczenia się, sporządź listę osób w zespole i zapisz, w jaki sposób najlepiej zwracają uwagę. Czy czytają wiadomości e-mail? Czy odbierają telefon? Czy potrzebują obrazów? To pierwszy krok do skutecznej komunikacji i budowania zespołu. Można to bardzo szybko zaobserwować.

Ben Aston:

To świetny i prosty pierwszy krok: poznać zespół, obserwować go i sprawdzać, co działa, a co nie. Jako kierownicy projektów mamy dużą odpowiedzialność za to, aby inni właściwie rozumieli nasze komunikaty i abyśmy sami właściwie rozumieli innych. Kim, bardzo dziękuję za dołączenie do nas.

Kim Wasson:

Dziękuję za zaproszenie.

Ben Aston:

Chciałbym wiedzieć, co sądzicie o tym temacie. Jakie są wasze wskazówki i triki dotyczące inteligencji społecznej? Jak budujecie skuteczne zespoły o wysokiej wydajności? Jak angażujecie zespół w projekt, pomagacie mu obrać właściwy kierunek i skutecznie się komunikować?

Napiszcie w komentarzach poniżej. Chętnie poznam również wasze historie porażek i sukcesów projektów. Co spowodowało porażkę i dlaczego projekt zakończył się sukcesem? Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej i rozwijać swoją pracę, dołączcie do naszej społeczności w ramach członkostwa DPM: thedigitalprojectmanager.com/membership.

Otrzymacie dostęp do naszego forum, warsztatów, szablonów, sesji AMA, dyżurów konsultacyjnych i wielu innych materiałów. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie z thedigitalprojectmanager.com. Do następnego razu. Dziękuję za oglądanie i słuchanie. Trzymajcie się.

Pomóż swoim zespołom pracować lepiej dzięki tym narzędziom: 10 najłatwiejszych programów do zarządzania projektami