Gids voor resourcebeheer voor bureaus: hoe werk wordt uitgevoerd
Projectmanagers van bureaus kennen het wel: te weinig middelen, te veel projecten en de voortdurende strijd om die zo belangrijke winstgevendheid op peil te houden. Een resourcebeheertool voor bureaus en een creatieve workflow helpen je bij het stellen van prioriteiten, het toewijzen van middelen aan projecten en winstgevend blijven.
Dit is hoe resourcebeheer voor marketing er in de praktijk uitziet bij marketingbureaus, reclamebureaus en creatieve bureaus, gebaseerd op mijn brede ervaring bij bureaus.
Hoe resourcebeheer van bureaus overlapt met projectmanagement
Projectmanagement is als lucht voor het vuur. Als het goed wordt uitgevoerd, blijft het vuur branden. Het brandt niet ongecontroleerd en dooft ook niet uit. Het zorgt voor warmte en veiligheid doordat het voortdurend wordt gevoed met precies de juiste hoeveelheid van wat het nodig heeft.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Je medewerkers, die namen hebben en in verschillende creatieve disciplines werken, hebben specifieke informatie nodig om goed te blijven functioneren! Dat begint met de eerste planning en routekaart van een project.
Dit cruciale voorbereidende werk begint zich af te spelen tijdens de afbakeningsfase van kleinere projecten, en die gesprekken verlopen vaak ongeveer als volgt:
- Accountmanager (AM): De klant heeft een nieuw product. Ze hebben een lanceringsvideo nodig die nieuwe mogelijkheden laat zien en op hun homepage en sociale kanalen kan worden gebruikt.
- Projectmanager (PM): Dat klinkt goed! Wanneer moet het klaar zijn? Zijn er beperkingen aan het projectbudget waar we rekening mee moeten houden? Bewegende beelden? Voice-over? Stockmateriaal? Een opname van aanvullende beelden? Zijn er bestaande middelen die we kunnen bekijken? Hebben ze varianten van de oproep tot actie nodig (PS: dit is een klassieke oorzaak van scope-uitbreiding)?
- AM: Ze hebben aan het einde van de maand een lanceringsevenement en de CEO wil de video gebruiken als promotievideo om zijn PowerPoint-presentatie te lanceren (dus hij moet in PowerPoint kunnen worden ingesloten). Kan een deel ervan een versie worden die in een lus wordt afgespeeld, om als teaser te worden gebruikt?
- PM: Zeker. Maar omdat het einde van de maand is, kan een opname lastig worden. We hebben het ook nog niet gehad over het budget of bestaande middelen. Als er veel bewegende beelden nodig zijn, hebben we persoon X nodig. Vanwege de planning zou het bovendien goed zijn om persoon X in te zetten, omdat die in het verleden bij deze klant met succes van script naar ruwe montage is gegaan. Dat bespaart ons minstens één of twee correctierondes.
Op basis van hoe dit allemaal verloopt, kun je bepalen wie er nodig is, wat die persoon nodig heeft en hoeveel capaciteit van die persoon vereist is. Je kunt ook de honoraria en directe kosten goed inschatten en uiteindelijk beslissen of dit project binnen de bestaande grenzen kan worden uitgevoerd, zonder bij te dragen aan een burn-out.
Afhankelijk van de omvang van je bureau vinden dit soort gesprekken meer of minder continu plaats, waarbij de deelname van specifieke betrokkenen afhankelijk is van de scope en complexiteit.
Hoe resourcebeheer bij bureaus wordt uitgevoerd
Meestal "werk je terug vanaf een datum". Dat betekent dat je alle belangrijke stappen plant die nodig zijn om op datum X een bepaald resultaat te bereiken. Eenvoudig genoeg als je weet hoe het werkt. Zo niet, overleg dan met je belangrijkste belanghebbenden.
1. Middelen toewijzen
Stel dat je weet wat we maken, wanneer het klaar moet zijn en wat het budget is. Hoe bepaal je dan wie daadwerkelijk de tijd en de benodigde vaardigheden heeft, tijdens cruciale momenten niet met verlof is en uiteindelijk kan leveren? Laten we terugrekenen vanaf de deadline.
De berekening is vrij eenvoudig; het is de puzzel die voor enige uitdaging zorgt. Hoeveel werkdagen zitten er tussen de startdatum van het project en de definitieve deadline? Je zou denken dat dit net zo eenvoudig is als het klinkt. Dat is het niet.
Laten we kijken naar de toenemende urgentie achter deadlines:
- Niveau 1: De klant is maandag met verlof en wil daarom alles de donderdag ervoor ontvangen. Ze testen het vrijdag in PowerPoint om te controleren of alles werkt en om eventuele problemen op te lossen.
- Niveau 2: De klant is maandag met verlof, maar enkele leden van het klantteam zijn aanwezig en kunnen vrijdag beginnen met testen en maandag eventuele wijzigingen doorvoeren.
- Niveau 3: De klant vertelt je dat de belangrijkste belanghebbende toch pas maandag iets zal zien. Ze kunnen dan eventuele wijzigingen aanbrengen en zich voorbereiden op de presentatie op woensdag.
- Niveau 4: De klant vertelt je dat alle definitieve bestanden dinsdagochtend moeten worden aangeleverd. Alle problemen en QA-controles worden dinsdag afgehandeld.
- Dreigingsniveau middernacht: De klant vertelt je dat je de bestanden dinsdag vóór 12.00 uur moet versturen. Daarna nemen zij het over.
Sommige leveringsdatums liggen zo dicht bij het moment waarop middelen live moeten staan dat de leveringsdatum, hoewel je technisch gezien op tijd hebt geleverd, zoveel stress veroorzaakt dat die klant je mogelijk niet meer voor aanvullende projecten vraagt.
2. Stel een projectplanning op
Zodra je het volledige beeld voor ogen hebt, inclusief mogelijke plannen A, B, C en D, kan een volledige planning worden opgesteld. Smartsheet is uitstekende, doelgerichte software voor middelenbeheer die dit goed kan. Klantdatums en interne datums kunnen eenvoudig worden gefilterd en kritieke mijlpalen kunnen gemakkelijk worden uitgelicht voor belangrijke belanghebbenden.
Met de juiste afhankelijkheden op hun plaats kun je je projectteams en de klant informeren wanneer er een beslissende actie nodig is of wanneer er een beslissing moet worden genomen die de voortgang stimuleert, inclusief een uiterste startdatum (d.w.z. als we niet vóór datum X starten, gaat dit niet door).
Met deze eerste projectblauwdruk is het tijd om te beginnen met het identificeren van de belangrijkste betrokkenen. Bekijk hieronder het basisvoorbeeld van een planning. Hiermee kun je terugrekenen rond verlof, afwezigheid van de klant, feestdagen en andere mogelijke conflicten.
3. Controleer de geschiktheid van middelen
Bij mijn vorige bureau vroegen projectmanagers teams aan voor een bepaalde opdracht en periode. Ervan uitgaande dat de bovenstaande oefening grondig is uitgevoerd en we nu inzicht hebben in de gevolgen voor de planning, kunnen we eventuele aanvullende aandachtspunten beoordelen.
Dit was de trechter voor opdrachtoverwegingen die we bij ons bureau gebruikten:
Eerst keken we naar vaardigheden door de volgende vragen te stellen.
- Beschikt het teamlid over wat nodig is voor die specifieke klant?
- Wat is hun senioriteitsniveau in het contact met de klant?
- Kennen ze het merk? Kunnen ze iets nieuws bieden?
- Zijn ze consistent, volhardend en betrouwbaar?
- Hoe goed werken ze samen met hun teamgenoten?
Daarna keken we naar het gebruik van middelen.
- Hebben ze voldoende capaciteit om de opdracht succesvol op te leveren?
- Kunnen ze voldoen aan de verantwoordelijkheden die nodig zijn voor alle belangrijke datums?
- Hebben ze conflicterend verlof of andere klantconflicten, zoals reizen voor een fotoshoot of presentaties op locatie?
Dit gesprek over de trechter voor opdrachtoverwegingen vond plaats tussen afdelingshoofden en operations. Afdelingshoofden willen vooral weten of de betreffende persoon capaciteit heeft. Daarvoor kan tijdregistratiesoftware snel inzicht geven in waar iedereen aan werkt, wanneer het moet worden opgeleverd, wanneer verlof is gepland en welke andere conflicten er mogelijk zijn.
Met deze informatie bij de hand, nu we weten wanneer werk kan worden uitgevoerd en wie het kan oppakken, kan een definitief en intern door alle belanghebbenden goedgekeurd projectplan worden verdedigd. Deze “verdediging” van het projectplan is essentieel om iedereen die mogelijk door de planning wordt beïnvloed bij elkaar in dezelfde ruimte te krijgen.
Veelvoorkomende uitdagingen bij resourcemanagement voor bureaus
Natuurlijk is het bovenstaande niet de realiteit, vooral niet bij marketing- en reclamebureaus. De onderstaande anekdotes zijn slechts enkele manieren waarop obstakels ontstaan.
Hier is een voorbeeld van een gesprek, gebaseerd op onze Smartsheet-planning.
- PM: Deze planning werkt alleen als iedereen zich aan deze datums houdt. Er is geen ruimte om beoordelingen te missen of feedback te vertragen!
- AM: Begrepen. Ik zal dit aan de klant doorgeven. Bedankt voor het doorsturen.
- Klant: Bedankt voor deze planning. Kunnen we de datum van de tweede beoordeling wijzigen? Onze CEO is de stad uit.
En hier is nog een voorbeeld.
- PM: Het lijkt erop dat je de komende week vier uur per dag hebt ingepland. Klopt dat?
- Creatief directeur: Ja, en dat is alleen voor klant X. Bovendien zijn de uren voor mij voor klant Y veel te laag. Ik verdrink de komende twee weken volledig in het werk.
- Bedrijfsvoering en resourcebeheer (die zojuist een benuttingsrapport heeft opgehaald) tegen PM: Waarom is de artdirector slechts voor 70% factureerbaar? Wijs je diegene geen werk toe?
- PM: Ehhhmmm…
Vergeet tijdregistratie en urenstaten niet!
- Creatief directeur: Zet projectnummers in uitnodigingen voor vergaderingen, zodat ik mijn urenstaten voor de maand achteraf kan aanvullen.
- Financiën: [Alle bureau-e-mail] Het einde van de maand is aangebroken. Lever je urenstaten vóór het einde van de werkdag op vrijdag in.
- Bedrijfsvoering en resourcebeheer: Moet ik vandaag meer dan 400 regels aan urenstaten goedkeuren? Inclusief leveranciersfacturen? Schenk me dan maar een biertje.
- PM: Mooi! Mijn project ligt op schema; ik zit eigenlijk ruim onder budget!
- Dezelfde PM: WAT??? We hebben nog een maand te gaan en ik zit bijna over budget. Het is pas één dag geleden dat ik het vorige rapport heb opgehaald.
- Financiën: Geen freelancers tot eind Q2.
- Bedrijfsvoering en PM-team: Kun je dit project oppakken?
- Het hele bureau: Ik verzuip in het werk, maar vooruit dan maar.
- Nieuwe klanten: We hebben vandaag een team nodig!
- PM: Oké, laat me eens kijken naar freelancers.
- Creatief directeur: Wanneer kunnen we interne teams leuke kansen bieden?
- PM: Nu?
- ECD: Wie heeft capaciteit?
- PM en bedrijfsvoering: Het lijkt erop dat niemand capaciteit heeft.
- Financiën: Geen freelancers.
Geen van deze zaken is onoverkomelijk. Ze klinken misschien als complete blokkades, maar alles is onderhandelbaar, hoe het aanvankelijk ook klinkt. Goede communicatieve vaardigheden, een degelijke resourceplanning en vasthoudend probleemoplossend vermogen kunnen teams hier vrij eenvoudig voorbij helpen.
Het schadelijkere probleem is het idee dat deze problemen überhaupt niet zouden mogen bestaan. Ze doen zich niet allemaal tegelijk voor en ook niet met dezelfde frequentie en intensiteit, maar wanneer je je bedrijfsstrategie en aanpak afweegt, brengt elke keuze zijn eigen uitdagingen met zich mee.
Uiteindelijk is goed resourcemanagement voor bureaus de sleutel tot winstgevendheid.
Hoe je winstgevendheid prioriteit geeft
Zijn we dus winstgevend? Hoe weten we dat? Het korte antwoord is: vraag het aan de mensen van de financiële afdeling. Maar jij zou het ook moeten weten.
Een manier om dit vast te stellen zijn benuttingspercentages. Dit is de mate waarin middelen, zoals werknemers en apparatuur, effectief en efficiënt worden ingezet om projecten en initiatieven te voltooien. Het is een maatstaf waarmee wordt gemeten hoe goed het bureau de productiviteit en capaciteit van zijn middelen maximaliseert.
Een goede benutting kan leiden tot een hogere EBITDA (winst vóór rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie) en hogere omzetniveaus.
Omzet verwijst naar het totale inkomen of de totale verkoop die een bedrijf, organisatie of individu genereert uit zijn belangrijkste bedrijfsactiviteiten. Het vertegenwoordigt het bedrag dat wordt verdiend met de verkoop van goederen, het leveren van diensten of andere inkomstenbronnen.
Omzet is een fundamenteel onderdeel van financiële overzichten en een belangrijke indicator van de prestaties en winstgevendheid van een bedrijf. Er worden geen aftrekposten voor uitgaven, belastingen of andere kosten op toegepast, waardoor het een algemene maatstaf vormt voor de hoeveelheid geld die de entiteit binnenkomt.
Kort samengevat wil de financiële afdeling:
- EBITDA maximaliseren
- Omzet maximaliseren
- Benutting maximaliseren
De financiële afdeling kan dit doen omdat:
- De financiële afdeling van geld houdt
- Of omdat de financiële afdeling een stabiel groeiend bedrijf wil en van geld houdt
- Of omdat de financiële afdeling een stabiel groeiend bedrijf wil dat nooit ontslagrondes hoeft te doorstaan... en van geld houdt!
Alle gekheid op een stokje: deze rol is cruciaal voor het langdurige succes van elk bureau en daarom zouden we van de financiële afdeling moeten houden. Werk samen met de financiële afdeling—zorg dat ze deel uitmaken van je team! Rapportages over benutting vanuit de financiële afdeling kunnen veel praktische inzichten opleveren (je kunt ook rapportagesoftware voor marketingbureaus of gewoon rapportagesoftware voor bureaus proberen, zodat je niet altijd afhankelijk bent van de financiële afdeling voor cijfers).
Uitdagingen bij het behouden van winstgevendheid
Hier zijn enkele strategieën om kosten te beheersen of een betere balans tussen werk en privéleven te creëren wanneer winstgevendheid de prioriteit is.
De argumenten voor en tegen een slanke organisatie:
- Voor: Je blijft compact en deelt mee in de overwinningen. Je kunt moeilijke tijden doorstaan en jezelf voorbereiden op een lange levensduur.
- Tegen: Het kan leiden tot een burn-out, met een hoog personeelsverloop en ontevredenheid over het werk als gevolg, waardoor een lange levensduur een zinloos streven wordt.
De argumenten voor en tegen een ruime personeelsbezetting:
- Voor: Je hebt een sterke bezetting om uit te kiezen wanneer teams nodig zijn. Het wordt eenvoudig om snel te reageren op verzoeken met een korte doorlooptijd en onverwachte kansen. Je kunt voorkomen dat je freelancers inzet voor pitches voor nieuwe klanten, waardoor meer werk intern blijft.
- Tegen: Het in stand houden van een grote personeelsbezetting tijdens magere tijden kan leiden tot ontslagen en de indruk van instabiliteit wekken, vooral als er meerdere rondes in korte tijd plaatsvinden.
De argumenten voor en tegen het werken met freelancers:
- Voor: Ze kunnen mogelijk meer uren besteden en in het weekend werken om op het laatste moment een overwinning te behalen. Ze zijn toegewijd aan één inspanning, met minder onderbrekingen of afleidingen. Je kunt veel specifieke medewerkers voor korte termijn aantrekken met een hoge mate van gespecialiseerde kennis.
- Tegen: Freelancers kunnen onvoorspelbaar zijn en hun kwaliteiten zijn vaak nog niet bewezen. Ze passen mogelijk niet goed binnen een bepaalde bedrijfscultuur. Ze zijn vaak duur en brengen problemen met facturering, facturen en vertrouwen met zich mee.
Mijn ervaring omvat bureaus die zowel met een slanke organisatie als met een ruime personeelsbezetting hebben gewerkt. Zoals met alles geldt: als het goed gaat, gaat het goed. Als het slecht gaat? Tja, dan gaat het niet goed. Beide hebben onderaannemers en freelancers ingezet met zowel goede als slechte resultaten.
Het bureau dat met een slanke organisatie werkte, doorstond de moeilijke tijden volgens mijn persoonlijke ervaring eleganter (d.w.z. zonder ontslagen).
Hoe je freelancers inzet
Als er te veel werk en niet genoeg middelen zijn, bouw dan een pool op van betrouwbare freelancers. Praat met anderen, verzamel namen, bouw je netwerk op en tover vervolgens een konijn uit je hoge hoed wanneer je de juiste persoon voor de klus hebt. Het gebruik van software voor projectbeheer met freelancers kan je helpen opdrachten bij te houden, communicatie te stroomlijnen en ervoor te zorgen dat deadlines worden gehaald—evenals je een externe groep bijdragers beheert.
Als freelancen geen optie is, komt het neer op de fijne details van projecttracking en planning, waarbij je samenwerkt met je collega-projectmanager aan diens belangrijke data en zo goed mogelijk tussen onderdelen van projecten met een hoge en lage prioriteit verschuift.
Als ook die optie niet beschikbaar is, is je laatste redmiddel het verschuiven van data of het inhalen van de tijd in een latere fase. Werken tot laat en in het weekend zou uitzondering moeten zijn en niet de norm. De sleutel is proactieve, anticiperende communicatie en verwachtingsmanagement. Vermijd de valkuil van een gemiste deadline die als een verrassing komt.
Als je iemand hebt voor operations of personeelsinzet, ondersteun die persoon dan en stuur namen van freelancers door. Die persoon kan hen als leverancier onboarden en doorlichten, zodat ze klaarstaan om te worden ingeschakeld wanneer dat nodig is.
Als je te weinig werk hebt, ondersteun dan je directeur voor nieuwe klantenwerving door te helpen bij het bijwerken van externe middelen, of werk aan een vernieuwing van interne middelen en video's.
Wat je ook doet, zorg ervoor dat je het werk op een productieve manier vooruithelpt. Denk als een start-up en neem verantwoordelijkheid door jouw aandeel te leveren aan inspanningen om nieuwe klanten te werven. Mensen die niet volledig worden ingezet, kunnen hun niet-factureerbare uren mogelijk aan die inspanningen besteden.
Wat nu?
Wil je contact leggen met andere digitale projectmanagers om hulpmiddelen en best practices te delen? Word lid van onze community en krijg toegang tot meer dan 100 sjablonen, voorbeelden en uitgewerkte cases, en kom in Slack in contact met honderden andere digitale projectmanagers.
