Projecteconomie (met Antonio Nieto-Rodriguez van GSK)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Ben Aston:

Verandering komt niet als we wachten op iemand anders of op een ander moment. Wij zijn degenen op wie we hebben gewacht; wij zijn de verandering die we zoeken.

Dat zijn de woorden van Barack Obama, die zijn verkiezingscampagne bouwde rond de belofte van verandering. Verandering is krachtig. Verandering is moeilijk. Verandering vereist projecten, en dus vereist verandering management. Projectmanagement staat dus op de agenda, maar wat zijn de hulpmiddelen, vaardigheden en beste werkwijzen die we moeten beheersen om de projectificatie van de samenleving in te luiden?

Blijf luisteren naar de podcast van vandaag om te ontdekken hoe je jezelf kunt voorbereiden op de projecteconomie, hoe die invloed zal hebben op de manier waarop je werkt en welke vaardigheden je nodig hebt om succesvol te zijn.

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. Welkom bij de DPM-podcast. Het is onze missie om projectmanagers te helpen succesvol te zijn en om mensen die projecten beheren te helpen betere resultaten te leveren. We zijn er om je te helpen je projectvaardigheden naar een hoger niveau te tillen.

Bekijk thedigitalprojectmanager.com voor meer informatie over onze trainingen en hulpmiddelen die we via lidmaatschap aanbieden. Deze podcast wordt mogelijk gemaakt door Clarizen, de leider op het gebied van software voor enterprise-project- en portfoliomanagement. Ga naar clarizen.com voor meer informatie.

Vandaag spreek ik met Antonio Nieto Rodriguez. Antonio heeft volgens mij het langste cv dat ik ooit heb bekeken. Toen ik zijn profiel op LinkedIn bekeek, zag ik dat hij hoofd van het PMO bij GSK is en daar ook directeur is. Daarnaast schrijft hij enkele van de beste projectmanagementboeken die momenteel op de markt zijn. Hij was bestuurslid en voorzitter van het bestuur van PMI en levert bijdragen aan de Harvard Business Review en verschillende andere publicaties. Ik ben dan ook verheugd dat je vandaag bij ons bent. Welkom, Antonio.

Antonio R:

Dank je, Ben. Het is een genoegen om in je podcast te zijn. Ik weet dat je veel luisteraars hebt. Ik waardeer het werk dat je doet om projecten, projectmanagement en digitale projectmanagers te promoten. Het is echt een eer om hier bij je te zijn en ik kijk uit naar ons gesprek.

Ben Aston:

Dank je wel dat je er bent. Ik vraag me af of ik kan beginnen door wat dieper in je cv en achtergrond te duiken. Je hebt gedurende je carrière, en nog steeds, een aantal zeer senior posities en projectmanagementfuncties bekleed. Kun je vertellen hoe je in eerste instantie in het projectmanagement terechtkwam en iets vertellen over hoe je carrière zich de afgelopen decennia heeft ontwikkeld?

Antonio R:

Zeker, Ben. Mijn eerste project was toen ik bij Price Waterhouse Coopers begon te werken. Destijds heette het PW, Price Waterhouse. Ze stuurden me als junior naar een zeer groot SAP-implementatieprogramma bij ExxonMobil. Ze zeiden: “Je wordt assistent van het projectbureau.” Ik wist niet wat dat betekende en was geschokt toen de projectdirecteur me als eerste zei: “Haal koffie voor ons.” Dat moest ik dus doen. Daarna moest ik mensen achter hun urenstaten aanzitten. Het was een verschrikkelijke ervaring. Ik dacht: “Wat doe ik hier? Ik ben projectmedewerker, maar eigenlijk ben ik gewoon de secretaresse van een consultant.” Zo begon ik helemaal onderaan bij PWC, aan deze grote SAP-implementaties. Dat was mijn start, niet bepaald de meest glamoureuze, zou ik zeggen.

Ben Aston:

Maar het heeft je niet afgeschrikt? Het klinkt alsof je er niet van genoot. Waarom ben je doorgegaan?

Antonio R:

Ik zag dat ik aan het leren was. Ik sprak met veel mensen en hoewel ik hen soms onder druk moest zetten om me de deadlines en urenstaten te geven, hadden ze respect voor me. Ik was erg junior en ze dachten: “Als hij het niet doet, wordt het geëscaleerd.” Zo begon ik de invloed te zien die ik had op mensen die ik nog nooit eerder had ontmoet. Dat was op een bepaalde manier spannend. Daarna werd je naar een ander project gestuurd en kreeg je meer verantwoordelijkheid in een andere sector. Ik werkte ongeveer tien jaar bij PWC en werd een van de grootste experts. Ze noemden me Global Lead Practitioner voor PWC op het gebied van Projecten en Verandering.

Ik klom steeds verder op. In 2004 lanceerde ik het eerste wereldwijde onderzoek naar PPM-volwassenheid. Wat ik toen deed, is nog altijd behoorlijk relevant, met 200 landen. En je gelooft het misschien niet, Ben, maar bij PWC wilde ik partner worden. Ik dacht dat ik de ervaring en kennis had. Ik dacht dat elk bedrijf projecten en verandering, portfoliomanagement en PMO’s nodig had. Mijn voorstel om partner bij PWC te worden, was het ontwikkelen van adviesdiensten voor projectmanagement. Ik presenteerde het voorstel aan de partners. Er waren twaalf mensen in de kamer. Iedereen was enthousiast en waardeerde het. De volgende dag zeiden ze: “Antonio, je bent ontslagen.” “Wat?” “Ja, je bent ontslagen. We vinden het geweldig wat je doet, maar projectmanagement is iets heel tactisch. Dat kunnen we niet doen bij PWC. Wij zijn adviseurs op hoog niveau. Dit is iets wat iedereen kan doen.”

Ben Aston:

Juist.

Antonio R:

Ze zeiden dat dit niets voor hen was. Dat was een enorme tegenslag in mijn carrière en deed me nadenken: “Wil ik hiermee doorgaan, of moet ik kijken naar marketingstrategie, financiën, iets dat wat gestructureerder en meer erkend is?” Maar ik besloot me daarop te richten. Sindsdien probeer ik senior leiders ervan te overtuigen dat projecten cruciaal, strategisch en fundamenteel zijn. Projecten zijn niet alleen voor IT’ers of ingenieurs; iedereen moet ze leren begrijpen. Dat is de missie geweest waaraan ik de afgelopen vijftien jaar heb gewerkt.

Ik leid geen projectmanagers op. Ik denk dat veel goede mensen dat al doen, zoals jij. Ik heb me volledig gericht op senior leiders.

Ben Aston:

Daar ben ik het volledig mee eens. Projectmanagement is een strategische onderneming. Als we nadenken over projecten in termen van verdiende waarde, hoe we in de kortst mogelijke tijd de meeste waarde leveren en hoe we vervolgens een projectplan maken rond het leveren van die waarde, dan is dat absoluut strategisch.

Soms denken mensen misschien: “Projectmanagement? Dat zijn gewoon die dingen waarmee je begon: koffie zetten, mensen in een ruimte krijgen en urenstaten controleren.” Maar wanneer projectmanagement tot leven komt en een strategische onderneming wordt op het gebied van verandering beheren, risico’s beheersen en waarde leveren, is het een strategische activiteit. Het verdient een plaats aan tafel met de andere senior belanghebbenden of partners, omdat het waarde oplevert binnen een adviesomgeving.

Antonio R:

Absoluut. Projectmanagement levert waarde. Misschien kan ik ook het projectmanagement zelf de schuld geven, en de manier waarop het is gegroeid. Ik ben sterk betrokken geweest bij PMI en ik ben dol op de PMBOK, maar we hebben projectmanagement ontzettend complex gemaakt. De nieuwste versie van de PMBOK was meer dan 750 pagina’s lang. Wie gaat dat lezen?

Ben Aston:

Mensen die voor het examen willen slagen. Dat is mijn probleem met de PMBOK. Het is een enorme gids die je uit je hoofd moet leren, tot op de letter, zodat je de vraag op de juiste manier kunt beantwoorden. Daarbij wordt geen rekening gehouden met de nuances van het dagelijks beheren van een project. Je leert een boek en krijgt vervolgens een certificaat dat zegt dat je een boek hebt gelezen.

Antonio R:

Precies. Ik denk dat er veel moet veranderen in de manier waarop we tegenwoordig naar projectmanagement kijken. De principes en het manifest waren geweldig. Ik zie ze niet als iets dat tegen projecten of verander- en projectmanagement is gericht. Ik zie ze als een waardevolle aanvulling die ons opnieuw richt op waarde, zoals jij net zei, Ben. We moeten ons richten op het creëren van waarde. Daar ligt volgens mij een enorme kans om resultaten te leveren waar veel mensen niet in slagen. Daar ligt volgens mij onze toekomst.

Ben Aston:

Zeker. Als je terugdenkt aan die eerste dag bij Exxon, toen je koffie zette, wat zou je je jongere zelf dan vertellen op je eerste dag in het projectmanagement, gezien alle ervaring die je nu hebt en alles wat je hebt geleerd? Hoe je manier van denken of je perspectief op projectmanagement is veranderd? Welk advies zou je je jongere zelf geven?

Antonio R:

Een van mijn zwakke punten was, denk ik, dat ik niet erg zelfverzekerd was toen ik begon. Gebrek aan ervaring maakt je zwak en aarzelend, ook als je bij een belangrijk bedrijf werkt. Iets waaraan ik veel heb gewerkt en waarvoor ik jaren nodig had, is volhardend en overtuigend zijn, je uitspreken en zeggen wat je denkt. Ik zou daar eerder meer aandacht aan hebben besteed: geloof in jezelf. Je bent hier om te leren, maar je kunt ook advies geven. Neem niet alles zomaar aan; blijf bij wat je zegt. Wat zelfvertrouwen betreft heeft het me jaren gekost om dat op te bouwen. Misschien had ik dat sneller kunnen ontwikkelen en zou dat me in mijn carrière hebben geholpen.

Ben Aston:

Ik vind het geweldig wat je daar zegt: heb vertrouwen. Als projectmanagers denken we vaak: “Is mijn perspectief wel geldig genoeg om hier aan tafel te brengen? Ik ben misschien niet technisch en niet creatief. Ik ben alleen degene die in de gaten houdt hoe we van A naar B komen en ervoor zorgt dat we binnen budget, op tijd en binnen de scope aankomen, en dat het project ook de strategische waarde levert die het hoort te leveren.”

Als projectmanagers wil ik dat iedereen die luistert erop vertrouwt dat dit perspectief geldig is. Terwijl anderen misschien nadenken over de beste technische oplossing, de meest creatieve manier om het project uit te voeren of de meest boeiende klantervaring, zijn dat allemaal goede zaken. Maar het brede overzicht hebben van hoe je van A naar B komt, wat de meest haalbare route is en hoe je onderweg onzekerheid beheert, is ook een geldig perspectief. Als we nieuw zijn in projectmanagement denken we soms: “Is dat wel een geldig perspectief? Ik vertel mensen alleen wat ze niet kunnen doen.”

Antonio R:

Dat doe je inderdaad. Maar wanneer je daarnaast goede voorstellen doet over wat je binnen de beperkingen van het project wél kunt doen, is dat strategisch en levert dat waarde op.

Ben Aston:

Precies. Dank je wel, Antonio. Ik ben benieuwd wat je vindt van deze projecteconomie. Hoe ziet die er volgens jou nu uit en hoe zal ze zich de komende tien jaar ontwikkelen?

Antonio R:

De projecteconomie groeit vanuit twee richtingen. Enerzijds is er een enorme toename van het aantal projecten door de snelheid van verandering en de noodzaak voor bedrijven om zich aan te passen. Je ziet dat in organisaties en overheden, waar veel behoefte is aan investeringen, infrastructuur en allerlei soorten projecten. Projecten vind je niet alleen in de zakenwereld, maar ook in samenlevingen en overheden.

De tweede grote trend is de manier waarop werk wordt uitgevoerd. Organisaties waren traditioneel hiërarchisch ingericht. Dat werkte honderd jaar lang goed voor efficiëntie, budgetcycli, macht en middelen. Maar het soort werk verschuift van dagelijkse hiërarchische activiteiten naar projectmatig werk. Vandaag wordt ongeveer vijftig tot zestig procent van het werk projectmatig uitgevoerd.

Dat zorgt voor extra complexiteit. Je kunt niet zomaar van een hiërarchische structuur overstappen naar een volledig flexibele, agile projectstructuur zonder rollen of hiërarchie. De projecteconomie ontstaat dus van bovenaf door de enorme hoeveelheid projecten en van onderaf doordat organisaties en het soort werk verschuiven naar projectmatig werken.

Ben Aston:

Wat betekent de projecteconomie voor projectmanagers? Dingen veranderen en de aard van projecten ondergaat een revolutie of evolutie. Hoe verandert dat de rol van projectmanagement?

Antonio R:

Dit is de tijd van de projectmanager, absoluut. Maar niet van de oude projectmanager. Niet van de projectmanager die alleen is opgeleid in projectmanagementconcepten, een plan, een scopeverklaring en een projectcharter maken. Organisaties hebben behoefte aan een ander type projectmanager.

Projectmanagers zijn zeer gewild, maar ze moeten veranderen. Ik zie de projectmanager van vandaag en de toekomst meer als ondernemer en als CEO van het project. Ze moeten meer weten over financiën en waarde. Ze moeten eigenaar zijn van wat ze ontwikkelen en niet alleen zorgen dat mijlpalen worden gehaald en resultaten worden opgeleverd. Het gaat niet om de resultaten zelf, maar om de voordelen die ze voor het bedrijf opleveren. Projectmanagers moeten zich ontwikkelen tot bedrijfsleiders en die verantwoordelijkheid nemen. Als een project geen waarde oplevert, annuleren of wijzigen we het.

Ben Aston:

Het project als bedrijf zien betekent dat je een budget en geld hebt om te besteden en rendement op je investering verwacht. Traditioneel waren projectmanagers verblind door het idee dat ze een plan moesten maken, dat plan moesten volgen en resultaten moesten opleveren. Maar als halverwege blijkt dat die resultaten niet de waarde zullen leveren die je aan het begin verwachtte, moet je ze niet per se opleveren.

Dit gaat over risico- en verandermanagement, over de overgang van projectmanagement als voornamelijk een technische discipline naar meer aandacht voor zachte vaardigheden, belanghebbenden, risico’s, verandering en waarde in plaats van alleen oplevering.

Antonio R:

Een van mijn belangrijkste presentaties gaat over het opnieuw uitvinden van projectmanagement. Een van de zaken die volgens mij moeten veranderen, is de drievoudige beperking. Tijd, kosten en kwaliteit blijven belangrijk, maar dat zijn interne beperkingen. We hebben daarnaast twee extra drievoudige beperkingen nodig.

De eerste draait om waarde: de waarde die we creëren, het risico dat we nemen en de voordelen die we realiseren. De tweede gaat over betrokkenheid. De grootste uitdaging voor projecten is mensen betrokken en toegewijd houden. We hebben een drievoudige beperking nodig die kijkt naar de betrokkenheid van mensen en belanghebbenden en naar de passie voor het project.

Projectmanagement moet evolueren van intern gericht naar extern gericht. Praat over het waarom van het project. Zeg niet alleen dat je een HR-systeem implementeert. Het doel kan zijn om medewerkers meer betrokken en gemotiveerd te maken. Het systeem is slechts een hulpmiddel.

Ben Aston:

Hoe kunnen projectmanagers zich voorbereiden op deze nieuwe projecteconomie? Zie je nieuwe hulpmiddelen, werkstromen of uitdagingen ontstaan nu onze rol evolueert naar die van project-CEO?

Antonio R:

De huidige projectlevenscyclus is erg beperkt als je kijkt naar het creëren van waarde. Iemand heeft een idee, er is innovatie en onderzoek en ontwikkeling, iemand kiest een idee, iemand maakt de businesscase en vervolgens maak je een projectcharter, een plan en lever je op. Daarna kijk je niet meer naar wat er gebeurt.

Dat is een zeer beperkte kijk op waardecreatie. Projectmanagers moeten aan beide kanten groeien. Aan het begin gaat het om lean startup, design thinking en prototyping. Waarom zouden wij daar geen deel van uitmaken? We hebben projecten uitgevoerd en weten welke wel en niet werkten. Die kennis moet worden ingebracht in design thinking, projectselectie en prototyping.

Niet elk idee hoeft meteen een project te worden. We kunnen kleine projecten, prototypingteams en agile teams hebben. Alleen de beste ideeën worden uiteindelijk een project. Daarnaast moeten projectmanagers verder kijken dan hun eigen silo. We klagen vaak over silo’s in bedrijven, maar projectmanagers vormen zelf ook een silo als ze alleen met managers en hun PMO praten.

Wanneer we een product hebben ontwikkeld of een nieuwe organisatie hebben opgezet, waarom zouden we dan stoppen zodra het project klaar is? We zijn vaak degenen die het meeste weten over dat product, die dienst of die nieuwe organisatie. Sommige projectleiders zeggen daarom: “Ik wil geen nieuw project meer; ik wil deze onderneming leiden. Ik heb er jarenlang aan gewerkt en niemand in dit bedrijf weet er meer van dan ik. Ik wil CEO of algemeen directeur worden en verantwoordelijkheid dragen voor winst en verlies.”

Ben Aston:

We maken verandering mogelijk, maar houden die vervolgens ook in stand. De rollen van project- en productmanagement overlappen. Wanneer een project onderdeel wordt van de dagelijkse bedrijfsvoering, verandert het in productmanagement. Projectmanagers kunnen strategisch blijven door het werk dat ze zijn begonnen voort te zetten, te plannen, van A naar B te komen en daarna te blijven verbeteren.

Antonio R:

Ik onderzoek momenteel de overgang tussen project- en productmanagement. Volgens mij zullen die twee rollen in de toekomst samenvloeien. Als we meer bedrijfskennis ontwikkelen, zouden we beide rollen moeten kunnen vervullen.

Ben Aston:

Welke vaardigheden zijn nodig om succesvol te zijn in deze nieuwe projectificatie van de samenleving en projecteconomie? We hebben gesproken over serviceontwerp, design thinking en de project-CEO. Welke vaardigheden moeten projectmanagers ontwikkelen voor het komende decennium?

Antonio R:

PMI spreekt over de talentdriehoek. Dat is een eenvoudige manier om te kijken naar ontwikkeling als projectmanager. Eerst zijn er de technische vaardigheden: projectmanagement, projectcharters en projectplanning. Daarvoor kun je een goede opleiding volgen of een PMP-certificering behalen.

Het tweede onderdeel is bedrijfsinzicht: begrijpen hoe een bedrijf werkt, inclusief financiën, strategie, marketing, verkoop en concurrentie. Je moet je project kunnen verbinden met het grotere geheel van de organisatie en met senior leiders kunnen praten over het project in de context van de strategie.

Het derde onderdeel is leiderschap. Hoe groter het project en hoe groter de gevolgen voor verandering, hoe meer leiderschap je nodig hebt. Dat betekent werken aan jezelf. Niemand wordt als leider geboren; je moet die vaardigheden ontwikkelen. Kijk eerst naar je sterke en zwakke punten en bepaal welke je wilt verbeteren.

Overtuigingskracht, zelfvertrouwen en communicatie ontwikkel je stap voor stap door te oefenen. Ook design thinking, agile methoden en lean startup zijn belangrijke vaardigheden die projectmanagers moeten leren.

Ben Aston:

Antonio, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons was. Alles waar we het over hebben gehad is waardevol ter voorbereiding op het komende decennium. Wat vooral bij me bleef hangen, is het idee om de CEO van je project te zijn en de rollen van projectmanagement te combineren met een holistische kijk op waarde en verandering, in plaats van alleen resultaten aan het einde op te leveren.

Antonio R:

Bedankt voor de uitnodiging. Ik heb genoten van ons gesprek, Ben. We hadden uren kunnen doorgaan, maar we moeten stoppen.

Ben Aston:

Dat moeten we inderdaad. Bedankt dat je erbij was, Antonio. Ik hoor graag wat jij ervan vindt en hoe volgens jou het projectmatige werk in het komende decennium zal veranderen. Hoe zie je methodologieën, benaderingen en de vaardigheden die we moeten ontwikkelen evolueren?

Wil je vooroplopen en meer leren, sluit je dan aan bij onze gemeenschap met een DPM-lidmaatschap via thedigitalprojectmanager.com/membership. Je krijgt toegang tot ons [Slack 00:38:49]-team, allerlei sjablonen, regelmatige workshops die je helpen je vaardigheden te ontwikkelen en je voor te bereiden op het komende decennium, vaste spreekuren, e-books en meer.

Als je hebt genoten van de aflevering van vandaag, abonneer je dan en neem een paar minuten de tijd om een beoordeling achter te laten of onze andere podcasts te bekijken. Hier is er een waarvan we denken dat die voor jou bijzonder waardevol en interessant zal zijn: Zo krijg je de salarisverhoging of promotie die je hebt verdiend.

We zijn dol op onze fans en horen graag wat je ervan vindt. We hebben momenteel een beoordeling van vijf sterren, dus verpest die alsjeblieft niet. Tot de volgende keer: heel erg bedankt voor het luisteren.