Kan projectmanager digitale projecten worden leiden tot de directie?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Zal je carrière als digital projectmanager een plafond bereiken? Of maken onze vaardigheden ons geschikt om bedrijfsleiders te worden in een steeds digitaler wordende wereld?

Als je je afvraagt welke richting de carrière van een digital projectmanager op kan gaan, blijf dan luisteren. We gaan precies bespreken welke vaardigheden en denkwijzen nodig zijn om de volgende stap in je carrière te zetten, of die stap nu omhoog, zijwaarts of gewoon op dezelfde plek is.

Bedankt dat je luistert. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en contacten te leggen, zodat we via onze projecten waarde en impact kunnen leveren. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Hallo allemaal — bedankt dat jullie tijd met ons doorbrengen in de DPM-podcast.

Mijn gast van vandaag is specialist in operations en projectmanagement, met meer dan 14 jaar ervaring binnen reclame- en marketingorganisaties. Haar loopbaan heeft haar van de traditionele kant van eventmarketing en reclame via webprojecten en CRM-implementaties naar geïntegreerde loyaliteitssystemen gebracht voor klanten als Blackberry, McDonald's, TD Bank en vele anderen.

Vandaag is ze Senior Vice President Operations bij No Fixed Address, waar ze de uiteenlopende behoeften van een verspreid, multidisciplinair team in balans brengt om de bedrijfsefficiëntie en winstgevendheid te maximaliseren.

Buiten haar werk leeft ze voor reizen, muziektheater, liveconcerten en muziekfestivals.

Dames en heren, verwelkom Julia Rajic. Hallo, Julia!

Julia Rajic: Hoi, Galen! Hoe gaat het?

Galen Low: Goed! Fijn dat je in de show bent.

Julia en ik werken de afgelopen maanden samen binnen onze ledencommunity en op andere gebieden, dus we hebben een mooie kans gehad om elkaar beter te leren kennen. Ik kijk erg uit naar dit gesprek, omdat we het carrièrepad van projectmanagers al vaker hebben verkend en jouw eigen loopbaan als lens kunnen gebruiken om te kijken welke richtingen een projectmanager in de digitale wereld kan inslaan.

We gaan dit allemaal bespreken en ook de interessante onderwerpen aansnijden, maar ik moet even terugkomen op je biografie. Ik las: muziektheater, liveconcerten, muziekfestivals. Ik dacht: dat is ook helemaal mijn ding. Ik vraag me af — ik weet dat we nog midden in de pandemie zitten — ben je onlangs nog naar goede muziekfestivals geweest?

Julia Rajic: Dat ben ik. Ik had het geluk dat ik in de herfst van 2021 even kon ontsnappen. Ik ging naar Florida en kon daar naar een festival. Het was echt geweldig. Het was buiten, dus dat was fijn. Veel mensen, geweldige muziek. Ik had het echt gemist. Ik had het echt gemist. Hopelijk zitten we nu aan het einde hiervan en komt er hopelijk meer aan. Ik heb er echt zin in.

Galen Low: Dat is heel leuk. Ik kijk er zelf in 2022 naar uit om meer dingen persoonlijk te doen, ook op het werk, toch? Muziekfestivals, ja. Concerten, ja. Live muziek, geweldig. En ook in onze sector: conferenties en dergelijke.

We hebben een paar jaar lang alleen virtuele bijeenkomsten gehad. Dat is prima, maar het zou ook geweldig zijn om weer gewoon tussen mensen te zijn, toch? Ik hoop dat dat in 2022 weer normaal wordt. Duimen maar.

Julia Rajic: Ja, ik ook.

Galen Low: Over 2022 gesproken: we zijn aan het begin van 2022 en ik vraag me af of er dingen zijn waar je enthousiast over bent. Waar kijk je het meest naar uit in 2022?

Julia Rajic: Afgezien van muziekfestivals en meer daarvan bezoeken, persoonlijk of op werkgebied, heb ik besloten dat 2022 voor mij een kans wordt om te leren. Ik wil de grenzen verleggen van wat ik kan leren voor mijn sector en voor mezelf, vooral over verschillende manieren om winstgevendheid en operations te beheren.

Dat is momenteel echt mijn ding. Ik probeer te begrijpen hoe verschillende organisaties dingen aanpakken en daarvan te leren. Daar diep in duiken maakt me enthousiast.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Er is de afgelopen jaren zoveel veranderd. Alles verandert altijd, maar in het bijzonder de onderwerpen waar je het over hebt — operations en winstgevendheid. Dat zijn niet per se traditionele pijlers waar je normaal gesproken over zou leren; iedereen heeft zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Er valt zoveel te delen en te leren tussen organisaties en teams.

Ik vind het een fantastisch doel om in 2022 te blijven leren. Dat is een geweldige manier om ernaar te kijken.

Julia Rajic: En ik denk ook dat het nooit verandert en nooit ophoudt. Het doel is om te leren wat mensen vandaag doen of wat ze in het verleden hebben geleerd, maar dat is niet noodzakelijk de enige weg vooruit in 2022, 2023 of 2024.

Voor mij is het dus een nooit eindigend leerpad. Het is ook ontzettend spannend om te weten dat ik zal blijven leren.

Galen Low: Dat vind ik mooi. En om op jouw punt voort te bouwen: het zijn ingrediënten die je verzamelt, niet per se recepten. Heel mooi. Geweldig.

Goed, laten we erin duiken.

Laten we het hebben over het carrièrepad van een projectmanager die in een digitale omgeving werkt en over waar dat naartoe kan leiden — en waar er misschien daadwerkelijk een plafond ligt.

Maar eerst: zou je iets kunnen vertellen over je eigen loopbaan? Wat is je huidige rol en welke weg heeft je daar gebracht?

Julia Rajic: Het was geen rechtlijnig pad. Dat is het volgens mij eigenlijk nooit. Ik begon in marketing en begon min of meer als projectmanager. Ik deed ook wat accountmanagement, als je bekend bent met de typische inrichting van een bureau. Je hebt een klantserviceteam en je hebt projectmanagement.

De organisatie waar ik begon combineerde die twee rollen. Als accountmanager was ik ook projectmanager. Door verschillende petten te dragen kon ik bepalen wat ik leuker vond. Ik deed eventmanagement, digitale projecten en allerlei andere dingen.

Dat hielp me ontdekken wat ik het beste vond. Daarna koos ik voor projectmanagement, omdat ik graag midden in de organisatie van een team zit: hoe je een team motiveert, hoe je samen met een team tot een positief resultaat komt en voorkomt dat alles ontspoort. Ik nam één project aan, daarna twee, en uiteindelijk beheerde ik alle projecten voor een bepaald account.

Vervolgens neem je een paar portfolio's op je. Op een bepaald moment dacht ik: als ik de organisatie als een project beschouw en probeer die soepel te laten draaien, waar brengt me dat dan? Zo ben ik uiteindelijk gekomen waar ik nu ben.

Galen Low: Wat is tegenwoordig de kern van je rol? Met welke uitdagingen krijg je te maken? Wat vind je er zo leuk aan?

Julia Rajic: Ik vind zoveel dingen leuk aan mijn huidige rol en aan mijn organisatie. Wat me elke dag bezighoudt, is dat elke dag anders is. Er is altijd een nieuwe uitdaging. Ik kom op mijn werk met het idee: dit zijn mijn prioriteiten. Aan het eind van de dag staat alles op zijn kop. Wat ik als doel voor de dag of als hoogste prioriteit voor de week zag, blijkt uiteindelijk helemaal anders uit te pakken.

En dat vind ik geweldig. Ik word elke ochtend wakker zonder te weten wat de dag zal brengen. Het is onvoorspelbaar, maar op de best mogelijke manier. Het houdt me scherp en dat is wat me elke dag motiveert. In het algemeen ondersteun ik het team binnen NFA (No Fixed Address), probeer ik ieders doelstellingen te begrijpen en leer ik hoe de verschillende disciplines werken en hoe we beter kunnen samenwerken.

Ik heb het gevoel dat mijn taak is om het leven van iedereen gemakkelijker te maken. Als jouw taak bijvoorbeeld klantcontact is, wat kan ik dan van je bord nemen of hoe kan ik je ondersteunen zodat jij je daarop kunt richten? De rest wordt voor je afgehandeld of op een andere manier gemakkelijker gemaakt.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Als projectmanagers denken we soms: het zijn de projecten die onze dagen onvoorspelbaar en dynamisch maken. Operations lijkt soms op een voortdurend herhalend wiel dat saai kan worden. Het is fijn om te horen dat dat niet zo is. Je werkt met een organisch, dynamisch geheel waarin elke dag anders is.

Je noemde het team. Kun je iets vertellen over de samenstelling van het team en de soorten projecten die jullie organisatie aanneemt?

Julia Rajic: We doen een beetje van alles.

In een reclamebureau beschikken we over een breed scala aan vaardigheden. We maken traditionele advertenties, dus televisie, radio en uitzendingen, maar we doen ook digitaal werk. Daarnaast hebben we PR, media en een contentteam dat helpt alles te produceren wat de wereld in gaat. We hebben heel wat disciplines en pakken alles aan, van een televisiespot tot een grote bedrijfswebsite.

En alles daartussenin. Het team groeit elke dag. We zitten in Toronto, Montreal en New York. We blijven dus groeien en proberen het best mogelijke werk te leveren, wat dat ook is.

Galen Low: Te midden van die groei vraag ik me af: wat zijn vanuit operationeel perspectief momenteel de grootste uitdagingen?

Julia Rajic: Naarmate je groeit, zijn er altijd nieuwe dingen die je moet overwinnen. Grotere bureaus of organisaties krijgen te maken met groeipijnen. Wat gisteren werkte, werkt niet noodzakelijk meer wanneer er honderd mensen bij zijn gekomen en alles ingewikkelder wordt.

Hoe groter we worden, hoe uitdagender het is. Misschien ligt daar juist een kans voor mij om echt impact te maken in de organisatie. Naarmate we groeien en groter worden, is er iemand nodig die helpt de uitdagingen op te lossen die met die groei gepaard gaan.

Galen Low: Je bent dus ook de integrator: niet alleen het schip besturen, maar er onderdelen aan toevoegen.

Julia Rajic: Het is een enorm team. Ik neem zeker niet de eer op me dat ik het schip alleen bestuur, maar een deel van de puzzel heeft te maken met integratie en ervoor zorgen dat alle verschillende onderdelen met elkaar communiceren.

Ook moet er iemand zijn die onafhankelijk van prioriteit, kantoor of stad kan zeggen: dit is het beste voor ons als organisatie, of zo kunnen we beter samenwerken. Ik help het schip een richting te geven en misschien de route uit te stippelen, maar ik bestuur het niet alleen. Zeker niet.

Galen Low: Dat is eerlijk. Geweldig.

Goed, laten we verdergaan. Laten we onze luisteraars wat houvast geven. Julia en ik hebben veel gesprekken gevoerd met projectmanagers die hun werk al jaren doen, maar geen duidelijk pad zien voorbij de rol van senior projectmanager.

Aan de ene kant krijgen sommigen te horen dat projectmanagers leidinggevenden zouden moeten worden. Vanuit dat perspectief zijn projectmanagers geschikt, omdat ze al meesters zijn in uitvoering en vastbesloten zijn bedrijfsresultaten te leveren door uiteenlopende teams naar gemeenschappelijke doelen te leiden. Aan de andere kant hebben sommigen het gevoel dat ze een drastische carrièreswitch moeten maken om de vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om hogerop te komen.

Vanuit dat perspectief wordt de rol van projectmanager gezien als een ondergewaardeerde tactische functie die niet dezelfde erkenning krijgt als iets met strategie of product in de titel. Ze kunnen het gevoel krijgen dat ze tegen een plafond aanlopen en dat hun vaardigheden niet goed overdraagbaar zijn.

Julia, in plaats van je een gemakkelijke eerste vraag toe te spelen, begin ik meteen met de grote vraag: waarin verschilt projectleiderschap van bedrijfsleiderschap, of verschilt het überhaupt?

Julia Rajic: Dat is een goede vraag en niet gemakkelijk te beantwoorden. Meteen een lastige vraag.

Een projectmanager die het hele project overziet en het grotere geheel kan zien, kan die vaardigheid ook op een hoger niveau toepassen: de organisatie als geheel bekijken en die taak benaderen als projectmanagement.

De vaardigheden die we als projectmanagers hebben bij het leiden van een project lijken sterk op wat je nodig hebt om een bedrijf vooruit te helpen. Je kijkt naar verschillende onderdelen. Het is een bewegend organisme. Er zijn veel verschillende projecten die je kunt aanpakken als je er op die manier naar kijkt. Iemand met ervaring in projectmanagement kan dat toepassen in een bredere context.

Misschien is het dus niet zo verschillend. Ik vind het behoorlijk vergelijkbaar. De vaardigheden van een projectmanager zijn overdraagbaar als je weet waar je naar moet zoeken.

Galen Low: Ik hoor het uitvoerende deel. Zijn er in jouw ervaring ook onderdelen die duidelijk anders zijn?

Julia Rajic: Je moet op zoek naar doelstellingen en KPI's. Bij een project heb je specifieke doelstellingen om de eindstreep te halen en iets op te leveren. Bij bedrijfsleiderschap veranderen je doelstellingen en KPI's. Zolang je aan het begin duidelijk bent over die doelen, kun je in beide richtingen succesvol zijn.

Het verschil is misschien dat je op zoek moet naar doelstellingen en KPI's wanneer die minder duidelijk zijn. In bedrijfsleiderschap is het wat ambiguër: wat bereiken we, wat proberen we hier te doen en wat betekent succes voor ons? Soms is succes een bewegend doel.

Je probeert iets en kijkt hoe het gaat, waarna je bijstuurt, aanvult en doorgaat. Er is misschien geen duidelijke eindstreep zoals bij een project, waarbij je een strik eromheen kunt doen en zeggen: klaar, de afstemming is gedaan. Dat zijn enkele verschillen. Het is waarschijnlijk aanzienlijk ambiguër en de doelstellingen kunnen anders zijn.

Galen Low: Dat vind ik goed. Je raakt voor mij de kern: er is ambiguïteit, terwijl projectmanagement weliswaar uitdagend is, maar een project in zekere zin duidelijk afgebakend kan zijn.

De KPI's, projectgezondheid en andere zaken verschillen per project, maar in elk geval zijn de dingen die je probeert te doen en op te leveren duidelijk, evenals de beperkingen waaronder je werkt. Ik hoor van veel bedrijfsleiders dat ze juist die ambiguïteit moeten verenigen met het feit dat succes anders wordt gemeten.

Ook de route wordt gaandeweg aangelegd. Het gaat niet altijd om een duidelijke bestemming met een plan om daar te komen. Je bepaalt juist wat die bestemming moet zijn.

Julia Rajic: Dat klopt. Niet alleen is de route niet duidelijk, ook het einddoel kan verschuiven. Je moet misschien samenwerken met je team. Het is nooit een solovoorstelling. Het is altijd een team en je moet op je collega's kunnen vertrouwen om samen te bepalen waar de doelpaal staat.

Galen Low: Dat is waarschijnlijk een goede overgang naar wat we eerder bespraken: wat zijn de overeenkomsten?

Er zijn zeker overeenkomsten. Als we inzoomen op de vaardigheden van een projectmanager, welke vaardigheden zijn dan goed overdraagbaar en maken een projectmanager geschikt om bedrijfsleider te worden?

Julia Rajic: Ik denk dat projectmanagers van nature over mensgerichte vaardigheden beschikken.

Als projectmanager moet je je team naar de eindstreep motiveren. Je moet mensen leren kennen, begrijpen hoe ze werken en contact met hen maken om naar hetzelfde doel toe te werken. Die vaardigheden heb je zeker nodig in bedrijfsleiderschap. Je moet een ruimte kunnen lezen, begrijpen hoe je je inhoud, presentatie en verzoek aan het publiek aanpast zodat die relevant zijn.

Als projectmanagers doen we dat volgens mij heel goed, misschien zelfs zonder het te merken. Dat kan je succes vergroten wanneer je bedrijfsleider wordt. Het andere is dat je georganiseerd moet zijn.

Ik denk dat projectmanagers van nature georganiseerde mensen zijn. Het vermogen om het ingewikkelde terug te brengen tot iets eenvoudigers, is iets wat je meeneemt terwijl je je carrière uitbreidt en hogerop komt.

Galen Low: Ik vind dat mooi: vaardigheden met mensen, organisatie en communicatie. Dat doet me denken aan emotionele intelligentie.

Je publiek kennen, begrijpen hoe je mensen motiveert op basis van hun drijfveren — er zijn onderzoeken die aangeven dat dit een belangrijke onderscheidende factor is voor goed leiderschap.

En het terugbrengen van complexiteit tot iets begrijpelijkers is een enorme vaardigheid. We zien die zaken niet altijd als vaardigheden die specifiek bij een vak horen. Misschien omdat ze dat niet zijn, maar ze zijn wel net zo belangrijk voor projectmanagement als voor bedrijfsleiderschap.

Dit zijn vaardigheden die overdraagbaar zijn. Je moet ze misschien aanpassen, maar ze maken ons goede projectmanagers: een project uitvoeren volgens doelstellingen en doelen, maar ook de doelen en doelstellingen van een organisatie bepalen en mensen daarheen leiden.

En zoals je eerder zei, het is niet één persoon maar een teamprestatie. Vertrouwen op het team en begrijpen hoe mensen bijdragen aan een doel, of dat nu een project is of de ontwikkeling van het bedrijf, is daar een belangrijk onderdeel van.

Julia Rajic: Absoluut. Als projectmanager moet je de verschillende mensen in je team begrijpen: wat ze doen en hoe ze dat doen. Dat maakt je succesvol, omdat je hun de tijd, middelen en hulpmiddelen kunt geven om het beste uit hen te halen.

Hetzelfde geldt voor leiderschap en het werken met je team: weten wanneer je mensen moet inschakelen om het werk gedaan te krijgen. Niet alles ligt bij jou en niet alles in leiderschap heeft een tijdlijn of een terugwaartse planning. Maar weten hoe je om ondersteuning vraagt, naar wie je moet gaan, op wie je kunt steunen en welk vertrouwen je met die mensen hebt opgebouwd, is essentieel.

Als projectmanagers bouwen we dat elke dag met onze teams op. Dat blijven doen in een leiderschapsrol is heel belangrijk en maakt je veel effectiever.

Galen Low: Ik vind dat mooi. Kunnen we in jouw persoonlijke pad duiken? Je bent, zoals je zei, via projectmanagement doorgegroeid naar operationeel leiderschap. Welke van de meest ingrijpende veranderingen merkte je toen je van een projectmanagementrol naar het aansturen van een team of afdeling en vervolgens naar een senior leiderschapsrol ging?

Julia Rajic: Eén van de dingen die voor mij persoonlijk echt ingrijpend waren, was dat ik in een bureauomgeving altijd deadlinegestuurd had gewerkt. Alles werd bepaald door een lanceringsdatum, een klantbehoefte of iets specifieks.

Toen ik overstapte naar een rol die minder klantgericht was en meer draaide om interne initiatieven en ondersteuning van het bureau, dacht ik: wacht even, ik bepaal mijn eigen deadlines? Dat was even wennen.

Als projectmanager bepaal je je prioriteiten soms op basis van klantbehoeften. Dat is gemakkelijker wanneer anderen aangeven dat een klant iets nodig heeft of dat iets urgenter is omdat de deadline dichterbij komt. Bij een reeks interne initiatieven moet je het zelf bepalen.

Daar moest ik aan wennen. Prioriteiten stellen is een kunst: wat is nu het meest urgent? Het is niet zo zwart-wit.

Het andere ingrijpende aspect was leren omgaan met fouten. Als projectmanager was ik sterk gericht op het idee dat mijn succes het succes van mijn team was. Een project moest worden opgestart en goed verlopen. Dat werd gemeten via klanttevredenheid of duidelijke succesindicatoren. Bij interne projecten is dat minder duidelijk en soms ga je onderuit.

Je moet bereid zijn fouten te maken. Dat was ook lastig voor mij. Je kunt niet verlamd raken door analyse. Soms moet je je gevoel vertrouwen en zeggen: dit ga ik doen. Als het niet werkt, moet ik kunnen bijsturen of opnieuw beginnen. Je kunt niet eindeloos nadenken over wat er mis zou kunnen gaan. De fase van risicoanalyse in je leiderschapsleven is kort — heel kort.

Galen Low: Ik vind dat model interessant: de tolerantie voor fouten is anders. Als projectmanagers zijn we gewend aan de ijzeren driehoek van tijd, budget en scope, meestal bepaald door externe factoren.

In zekere zin zijn we daar dirigenten. In het bedrijfsleven moet je soms juist de moed hebben om iets te proberen en mogelijk te falen. Als projectmanagers dirigenten zijn, ben jij in je rol bijna de componist: degene die de muziek schrijft. Als je iets verkeerd schrijft en het klinkt niet goed, kun je het uitvoeren, corrigeren en ervan leren. Je brengt het schip niet meteen tot zinken; je kunt bijsturen en elke keer leren wanneer iets niet lukt.

Julia Rajic: Dat is een fantastische vergelijking.

Galen Low: Ik had hem vooraf in de oven gebakken.

Julia Rajic: Die schrijf ik op voor later. Maar het is echt een goede vergelijking.

Galen Low: In je huidige rol: op welke projectmanagementvaardigheden vertrouw je nog dagelijks en ben je blij dat je ze hebt? Waar zou je nadeel van hebben als je geen achtergrond in projectmanagement had?

Julia Rajic: Een oplossingsgerichte houding en probleemoplossende vaardigheden. Als projectmanager wilde ik altijd een oplossing vinden. Als ik tegen een muur opliep, had ik meestal één, twee of drie mogelijke manieren om verder te gaan.

Als ik die niet had, bedacht ik ze alsnog en ging ik om de muur heen.

Galen Low: Precies.

Julia Rajic: Dat vermogen om altijd oplossingen achter de hand te hebben is in mijn huidige rol erg nuttig. Als ik in een vergadering een plan heb en iemand zet daar een muur voor, kan ik sneller zeggen: goed, wat dacht je hiervan? Of hiervan?

Ook het terugbrengen van ingewikkelde zaken tot eenvoudige termen en concrete vervolgstappen is waardevol. Soms heb je met het team een geweldig gesprek dat alle kanten opgaat. Je begint hier, gaat daarheen en komt weer terug. Alles is belangrijk, omdat je samen de zwakke plekken ontdekt voordat je een besluit neemt.

Aan het einde zegt iedereen: dat was een goed gesprek. En dan ben ik degene die zegt: goed, de volgende stap is dit en dit. Projectmanagement heeft me geholpen dat gesprek te volgen en samen te vatten, tijdens de vergadering of direct erna. Daar ben ik erg dankbaar voor.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Zeker dat samenvatten.

Goed. Laten we inzoomen op een groeigericht carrièrepad dat begint als projectmanager en vervolgens omhooggaat in een typische organisatiestructuur.

Voor iemand die hogerop wil komen en de juiste zichtbaarheid wil creëren om in aanmerking te komen voor een promotie van projectmanager naar bijvoorbeeld senior projectmanager: waar moeten zij op letten en hoe kunnen ze hun verhaal vertellen? Welke denkwijze moeten ze aannemen?

Julia Rajic: Als we specifiek praten over de stap van PM naar senior PM, of van digital PM naar senior digital PM, dan is voor mij het belangrijkste verschil de overgang van het team ondersteunen naar het team leiden.

Van richting ontvangen van vakspecialisten naar richting geven, voorstellen doen en budgetten bepalen. In het begin van mijn carrière kreeg ik bijvoorbeeld de opdracht een budget te maken. Ik vroeg de verschillende vakspecialisten om hun offerte, verzamelde alles en ging verder.

Later had ik genoeg ervaring om te zeggen: dit is de taak, deze onderdelen neem ik mee in de offerte, dit doe ik zelf en daarna vraag ik de vakspecialisten of het klopt.

Zo haal je werk van hun bord. Dat is het verschil tussen iemand in een juniorere en iemand in een seniorere rol: van je team ondersteunen naar leiden, aanjagen en vooruitduwen.

Galen Low: Dat begrijp ik. Ik vind het model mooi waarbij je visie en strategie neerzet, in plaats van alleen te reageren op wat er om je heen gebeurt. Je hebt het grootste deel van je carrière in klantgerichte organisaties en bureaus gewerkt. Geldt dat ook voor klantinteracties?

Julia Rajic: Uiteindelijk wel. In een klantcontext — wanneer je rechtstreeks contact hebt met een klant of wanneer een interne belanghebbende jouw belangrijkste contactpersoon is — is het belangrijkste verschil tussen junior en senior dat je nadenkt over wat zij nodig hebben en het levert voordat ze erom vragen.

Dat kan informatie zijn, status, deadlines, planning, budgetten, bestedingsrapportages en risicoanalyses. Alles wat hen helpt eerder en sneller beslissingen te nemen of er goed uit te zien tegenover collega's en leidinggevenden. Dat is voor mij een belangrijk onderdeel van senioriteit.

Galen Low: Dat vind ik sterk. We denken tegenwoordig bij leiderschap aan leiderschapsvaardigheden, maar vergeten soms de oorsprong: vooroplopen en de weg wijzen.

Vooruitkijken, het pad zien en proactief zijn — dat is de kern van leiderschap. Daarnaast komen vaardigheden als inspireren, een visie neerzetten en een team ondersteunen en in staat stellen om succesvol te zijn.

Laten we dit spel voortzetten met de volgende stap. Wat moet iemand in de gaten houden en hoe moeten ze hun verhaal vertellen als ze senior projectmanager zijn en willen doorgroeien naar een directeursrol?

Julia Rajic: Daar komen misschien de zachtere vaardigheden sterker naar voren. Emotionele intelligentie, onderhandelingsvaardigheden en het vermogen je gesprekken op het publiek af te stemmen. Je moet bedrijfscases kunnen maken voor nieuwe medewerkers en het grotere geheel kunnen zien en voorspellen; het gaat niet meer alleen om je eigen project.

Je hebt dan vaardigheden voor peoplemanagement nodig. Je moet mensen meekrijgen in jouw visie voor een team of afdeling. Dat vereist veel zachte vaardigheden, zoals onderhandelen. Ook cijfers worden belangrijker op directeursniveau, bijvoorbeeld voor een bedrijfscase voor een aanwerving.

Je kunt verantwoordelijk zijn voor de winstgevendheid van een heel portfolio of de waarde van een team moeten aantonen. Die waarde hoeft niet altijd financieel te zijn, maar je moet haar wel kunnen verwoorden.

Dat is anders dan grotere projecten beheren of een team binnen projecten leiden. Je hebt misschien een heel portfolio en een team te beheren en moet die vaardigheden inzetten om de agenda vooruit te helpen.

Galen Low: Je zoomt uit. De agenda verandert van wat het beste is voor mijn klant of projectteam naar wat het beste is voor de hele organisatie. Je neemt beslissingen en hebt visie op dat niveau. Je agenda gaat over de gezondheid van het bedrijf.

Je prioriteiten zijn dan ook anders. Niet alles kan binnen de organisatie even belangrijk zijn als je zo succesvol mogelijk wilt zijn.

Julia Rajic: Ik vind het idee van uitzoomen goed. Wat dat precies betekent, hangt af van je organisatie. Misschien ga je vanuit digitaal projectmanagement niet naar projectdirecteur, maar naar directeur van iets anders, bijvoorbeeld technologie.

De kern is dat je uitzoomt over het gebied waarvoor je verantwoordelijk bent. Dat kan een groep projecten of mensen zijn. Vervolgens breng je het succes van projecten, klanten of belanghebbenden in balans met bedrijfsdoelstellingen.

Galen Low: Hoe zit het met de sprong van directeur naar VP- of SVP-niveau? Welke zaken moet je benadrukken, welke vaardigheden moet je ontwikkelen en welke denkwijze heb je nodig?

Julia Rajic: Je gaat dieper in op wat je leert. De verschillen die we bij directeursniveau noemden, worden groter en breder. De lens blijft uitzoomen.

Als je team of portfolio groeit, als je verantwoordelijk bent voor een groter bedrag of meer mensen, wordt het belangrijker om hiaten te herkennen en te bepalen waar je leiding kunt geven. Dat is een vaardigheid die je moet aanscherpen.

Je gaat ook van je eigen portfolio naar het begrijpen van de doelstellingen van de organisatie. Je wordt onderdeel van het leiderschapsteam of het uitvoerend leiderschapsteam. Je moet de organisatiedoelstellingen begrijpen, erin geloven en ze uitdragen.

Je moet werkelijk geloven in de organisatie waar je werkt en je erin vastbijten. Dat zie je terug in hoe je je team aanstuurt, budgetten beheert, prestaties organiseert en optimaliseert — wat je op dat niveau ook doet.

Als je eenmaal VP of SVP bent, moet je begrijpen waar de organisatie naartoe gaat en hoe je haar daar kunt helpen komen. Je zorgt dat je mensen tevreden zijn en zich ondersteund voelen. Je stuurt dan mensen aan die zelf weer mensen aansturen.

De boom wordt breder en groter. Je moet de complexiteit daarvan begrijpen en kunnen delegeren.

Als projectmanager dacht ik: dit is van mij. Het succes of falen ligt op mijn schouders. Op een bepaald moment moet je je team vertrouwen, delegeren en weten wanneer je iets zelf doet en wanneer je het uitbesteedt.

Dat kan lastig zijn voor mensen zoals ik die alles zelf willen bezitten, maar er komt een moment waarop je denkt: ik kan dit niet allemaal. En dat hoeft ook niet.

Galen Low: Uitzoomen betekent dat je sommige zaken loslaat en een raamwerk van vertrouwen voor je mensen bouwt.

Je bent niet langer middenmanagement dat zegt: mijn leidinggevenden hebben dit gezegd, dus dat moeten we doen. Je bént die visie. Je leeft erin, gelooft erin en moet anderen ernaartoe leiden. Je delegeert zodat je team kan helpen uitvoeren en jullie samen de bestemming bereiken.

Julia Rajic: Iedereen zal daarin een andere ervaring hebben. Als je nu PM bent, van je organisatie houdt, je gesteund voelt en erin gelooft, kan dat de plek zijn waar je wilt groeien en hogerop wilt komen.

Soms bereik je in je loopbaan een punt waarop je denkt: dit is niet de plek waar ik die mijlpaal ga bereiken. Ik wil absoluut VP of SVP worden, maar is dit de organisatie waar dat zal gebeuren?

Wanneer je in de stoel van het uitvoerend leiderschap zit, ben je de stem. Je moet geloven in waar de organisatie voor staat om elke dag te kunnen werken, die boodschap te verspreiden en teams naar het einddoel te mobiliseren.

Ik heb geluk dat ik nu bij een organisatie werk waar ik houd van wat ik doe, waar ik werk, met wie ik werk en voor wie ik werk. Ik zie dit als de plek waar ik die kans krijg. Dat is belangrijk, omdat je erin moet kunnen leven.

Galen Low: Dat is belangrijk. We kunnen denken: ik wil die titel, daar richt ik mijn pijlen op. Maar het kan ook andersom: ik geloof hier sterk in en de omstandigheden vallen samen. Ik sta achter de cultuur, de aard en de richting van het bedrijf.

Dat kan de kracht zijn die je de ladder op stuurt. De motivatie kan dan sterker zijn dan alleen de titel. Anders kan het gebeuren dat je moet doen alsof je ergens in gelooft, wat een extra moeilijkheid toevoegt aan een al uitdagende rol.

Julia Rajic: Absoluut. Ik kan me niet voorstellen hoe dat moet zijn. Het is één ding om de titel te willen en iets anders om het bijbehorende werk te leveren. Als je niet gelooft in wat je elke dag doet, wordt het veel moeilijker.

Misschien heb ik geluk gehad met de kansen die ik heb gekregen, maar ik gun dat iedereen. Je moet ook op zoek gaan naar dat onderdeel.

Galen Low: Mooi.

Goed, laten we in de interessante materie duiken.

Julia Rajic: Was dit nog niet interessant? Dit was al heel interessant.

Galen Low: Wacht maar af.

We hebben er al omheen gedanst. In een kapitalistisch kader komt het vaak voor dat ambitie de enige verstandige optie lijkt: promotie maken, hogerop komen, leider worden.

Maar we zijn nu op een punt gekomen waarop dat niet voor iedereen de realiteit is. Ik draai het script om. Welk advies zou je als leider geven aan iemand die druk voelt om door te groeien naar management of een directiefunctie, maar niet zeker weet of diegene het werk leuk zal vinden?

Julia Rajic: Vertrouw op je instinct en je gevoel. Jij kent jezelf het beste. Die druk komt van buitenaf. Alleen jij weet wat goed voor je is. Je moet allerlei zaken overwegen, zoals de balans tussen werk en privé.

Afhankelijk van de organisatie en van hoe die ladder eruitziet, krijg je die balans misschien niet als je hogerop komt. Dat raakt mij persoonlijk. Er was een periode in mijn loopbaan waarin ik alleen maar werkte omdat ik goed wilde zijn in mijn vak en promotie wilde maken.

Ik werkte mezelf volledig uit. Dat was niet goed voor mij en ik wist dat. Ik moest naar binnen kijken en mezelf vragen: is dit wat ik wil? Is dit de rol en ervaring die ik wil? Laat niemand je van dat gevoel afbrengen.

Galen Low: Dat vind ik belangrijk. We praten bijvoorbeeld over het halo-effect: je bent een goede projectmanager, dus je zou een geweldige directeur van een PMO zijn. Dat hoeft niet waar te zijn.

In veel werkculturen zeggen managers dit soort dingen tegen mensen die goed zijn in hun werk: je zou geweldig zijn in een hogere functie, ga hogerop. Terwijl die persoon misschien helemaal geen mensen wil aansturen of bedrijfsleider wil worden.

Soms voelt het alsof dat de enige weg is. Een maatstaf kan bijvoorbeeld tijd in een functie zijn: hoe lang zit je op hetzelfde niveau? Dat beloont eigenlijk maar één ding. Het kan suggereren dat je niet goed bent als je lang in dezelfde functie zit, terwijl dat helemaal niet zo hoeft te zijn.

Ik ontmoet elke dag mensen die de beste zijn in wat ze doen en daarom op die plek blijven. Welke prestatiemaatstaven gebruik jij voor je teams om kansen te creëren voor mensen die willen doorgroeien én voor mensen die willen blijven en hun vak verder willen beheersen? Kunnen beide gelijkwaardig worden beloond?

Julia Rajic: Absoluut. Groei betekent niet automatisch dat je een ladder moet beklimmen. Groei betekent ook leren. Ik wil leren over zaken die mijn vaardigheden in mijn huidige rol verdiepen.

Als iemand zegt: Julia, ik ben heel tevreden als senior PM en wil niet hoger, dan vraag ik: wat vind je leuk aan je rol? Is er iets waarvan je meer of minder wilt doen? Daarna zoek ik mogelijkheden om die persoon te laten leren.

Sluit je aan bij een community zoals de DPM-community. Luister naar anderen, volg een cursus of leer een rol binnen je projectteam beter kennen. Misschien begrijp je SEO of SEM nog niet goed; volg daar dan een cursus over.

Dat zijn kansen om je kennis te verdiepen en beter te worden in het werk dat je vandaag doet, zonder dat je per se de ladder hoeft te beklimmen. Als iemand zegt dat diegene dat niet wil, moet je daarnaar luisteren en die keuze respecteren.

Als leider wil je dat mensen gelukkig zijn en hen niet ergens naartoe duwen waar ze niet willen zijn. Je moet ze wel uitdagen om te leren, maar niet dwingen tot iets wat ze niet leuk zullen vinden.

Galen Low: Groei is niet hetzelfde als ambitie en andersom. Veel mensen willen leren en groeien. Dat is onderdeel van het mens-zijn: uitgedaagd worden en je horizon verbreden. Je hoeft niet te groeien door een ladder te beklimmen. Je kunt ook groeien door je te verdiepen in gebieden waarin je beter wilt worden.

Ik vind het mooi dat je doelen afstemt op de individuele behoeften van mensen, in plaats van op algemene opvattingen over succes binnen een organisatie.

Julia Rajic: Absoluut.

Galen Low: Dat brengt ons bij de grote vraag uit de titel. Kan projectmanager zijn je naar de directie brengen? Of: welke kennis en ervaring moet iemand buiten projectmanagement opbouwen om een sterke kandidaat voor de directie te worden?

Julia Rajic: Dat is een geweldige vraag. Ik denk van wel.

Als projectmanagers begrijpen we van nature veel over verschillende rollen. Nieuwsgierigheid helpt. Begrijp wat mensen doen, hoe ze het doen en wat hen motiveert. Hoe meer mensen binnen de organisatie je ontmoet en spreekt, hoe meer verschillende meningen en drijfveren je leert kennen. Zo ontstaat een beeld van het organisme dat de organisatie is.

Je leert de organisatie op grotere schaal begrijpen. Kun je doorgroeien naar VP, SVP of de directie? Ja. Je moet nieuwsgierig blijven, trouw zijn aan jezelf en ontdekken waar je goed in bent en wat je leuk vindt.

Succes is voor mij persoonlijk een combinatie van die twee. Als ik iets niet leuk vond, was ik er niet succesvol in. Als ik er niet goed in was, vond ik het niet leuk. Die zaken hangen samen.

Je moet dus iets vinden dat je leuk vindt. Dat hoeft geen rechtlijnige route te zijn. Nieuwsgierigheid helpt je begrijpen wat je leuk vindt, waar je goed in bent, wat de organisatie doet en of je daarin gelooft. Daarna kun je bepalen waar en hoe je verder wilt: omhoog, eromheen of langs een andere route.

Galen Low: Volgens mij wel. C staat eigenlijk voor nieuwsgierigheid. Dit hoeft niet per se de bestemming te zijn. We begonnen met de vraag of projectmanagement je naar de directie kan brengen, maar wat we eigenlijk zeggen is: je moet je eigen pad vinden, luisteren naar waar je hart je brengt en groeien in de richting waarin je wilt groeien.

Mensen zijn op de een of andere manier gemaakt om te groeien. Omhoog is niet de enige richting en de ladder is niet altijd hetzelfde. Als je in een leiderschapsrol terechtkomt, is leiderschap creatief. Het gaat erom met ambiguïteit om te gaan en een pad te maken, niet alleen een bestaand pad te volgen.

De rode draad in ons gesprek is de verschuiving van een rol waarin je als projectmanager kunt reageren op input en dirigeren, naar een rol waarin je leidt en componeert. Je creëert iets vanuit het niets en hebt de overtuiging nodig om mensen mee te krijgen. Vervolgens moet je die overtuiging leven en ademen en een hele organisatie meenemen.

Als dat je enthousiast maakt, kan er zeker een weg omhoog zijn naar een directiefunctie. Maar dat is niet de enige richting. Het gaat om groei en het volgen van je hart.

Julia Rajic: Dat was een geweldige samenvatting. Ik zat alleen maar te knikken. Zo'n goede PM. Geweldig!

Proost.

Galen Low: Misschien is dit een goede plek om af te ronden.

Julia, ik heb erg genoten van dit gesprek. Ik vind het altijd leuk om met je van gedachten te wisselen. Ik hoop dat onze luisteraars er veel aan hebben gehad. Nogmaals: het carrièrepad van een projectmanager is niet altijd duidelijk, vooral niet in de digitale wereld.

Maar je moet je eigen pad creëren. Julia, ik hoop dat we je nog eens kunnen uitnodigen. We kunnen zoveel leren van jouw ervaring. Bedankt.

Julia Rajic: Heel erg bedankt dat ik erbij mocht zijn. Dit was ontzettend leuk.

Het is altijd leuk om met je te praten, maar dit onderwerp wilden we allebei graag uitwerken. Fijn dat we de kans kregen. Ik hoop dat het nuttig was.

Galen Low: Geweldig. Dat zal het zeker zijn. Luisteraars, nogmaals bedankt en tot de volgende keer.

Wat denk jij? Is het redelijk dat een projectmanager zijn pijlen richt op een directiefunctie? Of zijn bredere ervaring en grotere transformatie nodig om daar te komen? Vertel ons je verhaal. Ken je iemand in een directiefunctie die vroeger projectmanager was? Laat het ons weten in de reacties hieronder.

En als je je vaardigheden als strategisch projectleider wilt aanscherpen, sluit je dan aan bij onze community!

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende community die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft.

Van uitgebreide sjablonen en maandelijkse trainingen die je tijd en energie besparen tot de ondersteuning van vakgenoten via discussieforums, community-evenementen en masterminds: lid zijn van onze community betekent dat meer dan duizend mensen je steunen terwijl je je loopbaan in digitale projectlevering vormgeeft.

En als je het leuk vond wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.