Hoe je je carrière een enorme boost geeft door je rol overbodig te maken

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als doel elkaar te helpen vaardigheden op te bouwen, zelfvertrouwen te krijgen en met elkaar verbonden te blijven, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Vandaag hebben we het over jezelf overbodig maken en waarom dat misschien wel het beste is wat je voor je professionele carrière kunt doen. Onderweg duiken we diep in processen, praten we over delegeren en hebben we het over rust vinden in het streven naar een gebalanceerd leven.

Vandaag is de enige echte Alyson Caffrey weer bij me. Zij is eigenaar en oprichter van het geweldige adviesbureau Operations Agency en auteur van het bestverkochte boek The Sabbatical Method.

Alyson, ontzettend bedankt dat je weer bij de show bent.

Alyson Caffrey: Galen, ik ben ontzettend blij dat ik hier ben. Bedankt dat je me opnieuw hebt uitgenodigd.

Galen Low: Ik ben ook blij dat je er weer bent. Je was de vorige keer een van mijn favoriete gasten. Ik was zo jaloers. Volgens mij zat je buiten op je terras. Het was een zonnige dag. Ik dacht: zo moet je een podcast opnemen.

Alyson Caffrey: Dat weet ik nog. Dat was een leuke dag.

Galen Low: We zijn de vorige keer diep in operations gedoken en deze keer praten we over een iets ander onderwerp, dat misschien tegenstrijdig klinkt.

Toen ik mezelf de introductie van deze aflevering hoorde doen, dacht ik: dat klinkt vreemd. Maar mensen, we leggen het uit. Alyson was al eerder te gast in de show. Sommigen van jullie kennen haar misschien, anderen kennen haar wellicht van alle andere dingen die ze in de wereld doet. Alyson, zou je voor iedereen kort kunnen vertellen wie je bent en wat je doet bij Operations Agency?

Alyson Caffrey: Zeker. Zoals Galen zei, ik heet Alyson Caffrey. Van beroep ben ik operationsstrateeg en ik ben de oprichter van Operations Agency. Wij helpen bedrijven om stress achter de schermen te verminderen door eenvoudige operationele structuren te implementeren. Dus geen enorme reorganisatie, geen ingewikkelde EOS- of Scaling Up-modellen. We richten ons op de eenvoudige dingen die de oprichter en het team op de lange termijn ondersteunen.

Zo werken we in feite samen met bedrijven. Later dit jaar vier ik het zesjarig bestaan van Operations Agency, wat onwerkelijk voelt. Onze belangrijkste leidraad voor de komende zes jaar is samenwerken met oprichters om te begrijpen dat operations onderdeel is van zakendoen.

Ik denk dat we uiteindelijk, wanneer we onze teams ondersteunen, groeien en al die dingen doen, operations kunnen negeren en excuses kunnen maken door te zeggen: ik ben geen systemenmens of ik ben geen operationsmens. We kunnen proberen sommige dingen uit te besteden. Maar uiteindelijk zijn wij verantwoordelijk voor ons bedrijf en voor het werk binnen dat bedrijf. Iedereen binnen de organisatie moet op een bepaalde manier operationeel ingesteld zijn om het collectief dat we hebben opgebouwd te ondersteunen. Een procescultuur binnen de organisatie opbouwen staat daarom echt centraal in ons werk.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. En ik vind het ook mooi hoe eenvoudig je het samenvat. Je hebt gelijk. Projectmanagement maakt zich hier ook schuldig aan. De woorden projectmanagement en operations zijn op een bepaalde manier vaag en intimiderend, klinken mechanisch en saai. Maar als je het echt terugbrengt tot de essentie, gaat het gewoon over samen dingen doen.

Projectmanagement is samenwerken aan iets dat begint, eindigt en geweldig wordt. Operations is samenwerken, het bedrijf laten draaien en samen groeien. Wat echt bij me bleef hangen, was wat je zei over wat je daar doet. Je zei: we helpen stress verminderen.

Ik dacht: ja, precies. Je kunt de hele dag praten over raamwerken, procesontwerp en best practices. Je kunt een miljoen stroomdiagrammen hebben. Maar waarom? Het daadwerkelijke resultaat is minder stress, want laten we eerlijk zijn: een bedrijf runnen is moeilijk. In een bedrijf werken is moeilijk.

We hadden het hier in de voorbereidingsruimte nog over. Ik zei dat ik niet denk dat er veel mensen zijn die zeggen: werken is op dit moment gemakkelijk. Volgens mij zoekt iedereen naar verbeteringen die het leven eenvoudiger maken. Dat kan inderdaad over processen gaan en over een procescultuur, maar niet op een saaie manier. Het gaat erom dingen beter voor elkaar te krijgen, zodat we niet allemaal ons haar uit ons hoofd trekken.

Dat vind ik geweldig.

Alyson Caffrey: Ja, samenwerken wordt ook gemakkelijker, toch? Als het transparanter is, begrijpen we beter wat de ander bereikt. Ik denk dat het absoluut cruciaal is.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Samenwerken door transparantie: we zijn niet allemaal tandwielen.

Het klinkt alsof we tandwielen zijn, maar we zijn geen tandwielen in een machine. Ik moet dit ook benoemen, want naast Operations Agency en natuurlijk gefeliciteerd met het zesjarig bestaan, heb je onlangs ook een boek gepubliceerd.

Alyson Caffrey: Ja, dit is mijn eerste boek.

Galen Low: Het boek heet The Sabbatical Method. Vanuit mijn perspectief is het een gids voor bedrijfseigenaren over hoe ze zichzelf niet langer in de weg kunnen zitten en hun bedrijf kunnen helpen groeien. Kun je vertellen waar de naam The Sabbatical Method vandaan komt?

Alyson Caffrey: Ik ga helemaal terug naar de geboorte van mijn eerste zoon, Frank. Hij wordt deze zomer drie. Toen ik net bevallen was, verhuisden we naar de permanente kamer waar we die nacht zouden blijven. Er is een prachtige foto van mij en mijn eerste zoon in het ziekenhuisbed. Ik glimlach van oor tot oor. Ik ben ontzettend blij dat de bevalling voorbij is. Het volgende moment dat niet is vastgelegd, is dat ik op mijn telefoon mijn Slack en e-mail controleer, vragen van klanten beantwoord en teamberichten lees.

Er zijn maar weinig momenten in je leven en carrière waarop je zo'n fysieke weergave krijgt van je prioriteiten. Het is bijna te confronterend om te negeren. Ik dacht letterlijk: ik heb mijn baby neergelegd zodat ik mijn bedrijf kon oppakken.

Daarna begon een hele fase waarin ik eerst dacht: dit is een ereteken. Kijk eens hoe toegewijd ik ben aan mijn werk en mijn bedrijf. Maar naarmate de tijd verstreek, nadat we hem mee naar huis hadden genomen, begon ik me af te vragen hoeveel tijd ik aan het bedrijf besteedde en hoeveel tijd ik met onze klanten doorbracht.

Ik dacht: dit kan ik echt niet volhouden. De operationsspecialist in mij moet haar bedrijfsvoering verduidelijken en beter standaardiseren. Daarom heb ik het boek The Sabbatical Method genoemd. Het raamwerk ontstond uit de ervaring dat ik tijd weg moest nemen van het bedrijf om helder te kunnen zien en te bedenken hoe ik ermee wilde omgaan. Wat valt uit elkaar wanneer ik afstand neem? Welke cruciale zaken moeten doorgaan? Wat kan op een laag pitje worden gezet of zelfs helemaal worden geschrapt?

We kunnen zulke methodes gebruiken en rust inzetten om ons perspectief te veranderen en het bedrijf opnieuw op te bouwen. Tijdens mijn onderzoek voor het boek kwam ik een interessant verhaal tegen van Ian Taylor, die de Mount Everest heeft beklommen. Hij vertelde wat volgens hem de belangrijkste reden is waarom klimmers de top van de Everest niet bereiken. Ze nemen in de basiskampen niet genoeg tijd om aan de hoogte te wennen.

Een eenvoudige griep kan hen uitschakelen, omdat ze niet lang genoeg hebben gerust om hun lichaam klaar te maken voor de volgende fase. Ik betrok dit op kleine, goed presterende teams, oprichters en ondernemers. Zij blijven maar doorgaan: het ene project is klaar en ze stappen meteen het volgende in.

Als het onze taak in een klein bedrijf is om het te breken terwijl we groeien, moeten we uitzoeken wat de beste manier is om projecten te runnen en vervolgens meteen een nieuw project starten. Dan denken we: dat werkte niet zo goed, laten we het de volgende keer anders doen. The Sabbatical Method is, in eenvoudige bewoordingen, een manier om te rusten zodat je opnieuw kunt opbouwen voor de volgende fase van de klim.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik vind het ook mooi dat je spreekt over wennen aan verandering. Veel organisaties groeien snel en veranderen zichzelf voortdurend. Die verandering lijkt bijna op hoogte. Als je groei als iets verticaals bekijkt, moet je inderdaad tijd nemen en niet onafgebroken naar je Noordster blijven bewegen. Als je niet rust, bereik je misschien de top niet.

Alyson Caffrey: Het kan je inderdaad onderuit halen. Iets simpels als griep. Ik las laatst iets op sociale media: iedereen moet rusten. Als je dat lang genoeg negeert, komt het op een buitengewoon ongelegen moment terug. Ik dacht: ja, precies.

Galen Low: Ik heb een tijdje in de filmindustrie gewerkt. Volgens mij noemden we het daar de "immuniteitskegel". Het was een vreemd verschijnsel waarbij regisseurs, eerste assistenten en mensen die de productie echt leidden hun immuunreactie op de een of andere manier onderdrukten om de opnames af te maken. Daarna stortten ze in.

Na afloop van de opnames zeiden ze: goed, nu mag ik ziek zijn. Als we dit vertalen naar de huidige bedrijfspraktijk, is het een onrealistische en waarschijnlijk onbetrouwbare methode, maar wel een weerspiegeling van veel bedrijfsmodellen. Vooral bij ondernemers en bedrijfseigenaren die een bedrijf starten waarin zij zelf het merk zijn. Jij bent het merk, jij bent het bedrijf.

Een deel van de waarde die je levert, bestaat uit die persoonlijke betrokkenheid: je bent altijd beschikbaar op Slack, je runt alles, je houdt overal je handen aan, je bouwt relaties op met alle klanten en klanten vragen specifiek naar jou. Dat is je bedrijf.

Maar de kiem van groei is volgens mij: hoe kun je jezelf rust geven en processen bouwen waarmee je die rust ook daadwerkelijk kunt nemen? Dat is goed voor je gezondheid en welzijn én het creëert een bedrijfsstructuur die kan opschalen.

Omdat je bouwt rond het idee van rust, ontstaat een schaalbaar bedrijf. Ik moet vragen: werkt het ook andersom? Ik kom daar straks op terug, maar jouw publiek bestaat vooral uit bedrijfseigenaren, ondernemers en mensen zoals jij. Is deze methode volgens jou iets dat door de hele organisatie heen werkt, zodat iedereen rust krijgt en niet alleen de eigenaren of leidinggevende teams?

Alyson Caffrey: Absoluut. Als fundamentele missie van The Sabbatical Method willen we dat het bedrijf onafhankelijk kan functioneren van één persoon.

Het is grappig: wanneer we opgroeien, naar school gaan en onze eerste professionele functies krijgen, wordt ons geleerd dat we onszelf onmisbaar moeten maken om succesvol te zijn. In een klein bedrijf moeten we ons juist vervangbaar maken om flexibel te kunnen zijn en te kunnen groeien naar de verschillende gebieden en kansen die zich voordoen.

Dat klinkt tegenstrijdig, maar kijk naar het mogelijke groeipad. Als je in een klein team werkt en de oprichter neemt vrij, kun je misschien inspringen op bepaalde taken die de oprichter deed. Je waarde voor de organisatie wordt groter. Je kunt misschien een team onder je leiden, meer ervaring opdoen, groei en omzet stimuleren en bereiken waar je naar op zoek bent.

Ik heb hierover een afspraak gemaakt met mijn rechterhand, Lauren. Ik zei: als ik afwezig ben en bepaalde zaken bij jou terechtkomen, zoals het beheren van klantwerk en het leveren van operationele strategie, moet je me ten eerste laten weten welke structuur we moeten creëren zodat ik je kan helpen leren. Ten tweede moet je aangeven wat je wel en niet leuk vindt.

Voor Lauren betekende dat vooral een interne projectmanager- en stafchefrol. Ze heeft de opleiding van DPM gevolgd. Ze vindt het geweldig om losse eindjes aan elkaar te knopen en ervoor te zorgen dat alles goed verloopt. Als ik me niet op The Sabbatical Method had gericht en geen tijd had genomen om mijn aandacht op dat project te richten, hadden we Lauren nooit kunnen laten doorgroeien naar een rol als stafchef en interne projectmanager.

Het geldt echt voor het hele team. Een regel die ik nu met Lauren heb, is grappig: iedere keer dat ze een vrije dag opneemt, moet de volgende vrije dag vóór het einde van die dag al gepland zijn, zodat ze altijd iets heeft om naar uit te kijken.

Het is belangrijk om dat in het team te verankeren. Onze teams geven namelijk ook veel om onze bedrijven, projecten en resultaten. We willen dat ze niet verdwalen in het simpelweg uitvoeren van hun werk, maar ruimte creëren om een stap terug te doen en na te denken over hoe ze efficiënter en waardevoller kunnen werken voor klanten, producten en diensten. Dat is ontzettend waardevol.

Galen Low: In mijn hoofd denk ik: je hebt dus een sabbatical genomen om The Sabbatical Method te schrijven. Nog voordat je waarschijnlijk iets op papier zette, voerde je al dit gesprek met Lauren, je rechterhand. We moeten dit uitzoeken. Dat was waarschijnlijk ook het zaadje voor je boek. Hoe voelde het voor jou om los te laten? En hoe voelde het voor Lauren? Was het intimiderend, alsof ze verblind werd door koplampen? Of hadden jullie hier al naartoe gewerkt en waren jullie er emotioneel op voorbereid?

Alyson Caffrey: Dat is grappig. Ik zou Lauren hier graag zelf naar vragen. Persoonlijk ben ik heel enthousiast over dingen, maar ook streng voor mezelf wanneer iets niet goed uitpakt. Lauren is juist heel stabiel. Ik kom met wilde, ambitieuze ideeën en zij zegt gewoon: oké. Ze verwerkt het en maakt vervolgens meteen een plan. Dat is precies wat je wilt van een capabele rechterhand en een geweldige projectmanager.

We hadden dit gesprek voordat ik iets op papier zette. Ik vond het belangrijk voor de toekomst van Operations Agency en voor het verduidelijken van onze boodschap dat ik me op twee specifieke projecten zou richten: het schrijven van ons boek en een rebranding.

In de eerste weken waren we allemaal enthousiast. Daarna kwamen er situaties waarin ik niet nauw betrokken was en begonnen er problemen naar boven te komen. We moesten een terugkoppelingslus creëren waarin ik een kleine hoeveelheid aandacht kon besteden aan het oplossen van specifieke problemen, waarna ik me weer op mijn eigen projecten richtte.

Dat heb ik toegevoegd aan The Sabbatical Method, omdat veel oprichters moeite hebben met loslaten. De overdracht van verantwoordelijkheid is een spier die je moet trainen. De volgende keer dat ik een project leid of me op iets nieuws in het bedrijf richt, wil ik leren van deze ervaring en een structuur creëren waarin we die moeilijke overgang soepeler kunnen maken.

Je moet die spier voortdurend opbouwen en gebruiken. Anders voelen mensen de pijn zodra iemand een lang weekend of een week vrij neemt.

Galen Low: Ik denk dat veel organisaties zo werken. Er is een voordeel van vakantie en allerlei extra's, maar telkens wanneer iemand op vakantie gaat, raakt iedereen in paniek. Dan moet iemand anders veel meer werk doen, loopt het project vertraging op en wordt vakantie nemen ongemakkelijk voor het bedrijf.

Het lijkt bijna alsof het bedrijfsorganisme weet dat het vakantie moet aanbieden omdat dat onderdeel is van de waardepropositie van een baan, maar vervolgens lijdt het bedrijf zodra iemand die ruimte daadwerkelijk neemt.

Wat ik waardeer, is de bewuste architectuur om een bedrijf rond rust te bouwen. Veel mensen praten erover, maar vinden het moeilijk om het uit te voeren. Vooral bij bureaus: iedereen wordt op 70% bezetting gepland, totdat er een nieuw project binnenkomt en iedereen ineens 100% wordt ingezet. Dan wordt er overgewerkt en moet niemand vakantie nemen.

Wat jij hebt gedaan, is volgens mij iteratiever. Je kunt alles documenteren en voor alles een proces bouwen, maar zelfs de beste overdracht en documentatie kunnen niet voorkomen dat er later onverwachte dingen opduiken. Het klinkt alsof het een partnerschap was: samen het bedrijf naar dit model brengen, samen veranderingen doorvoeren en eraan wennen.

Ik wil niet te veel van het boek verklappen, maar ik zag vandaag dat het een bestseller is. Gefeliciteerd.

Alyson Caffrey: Bedankt.

Galen Low: Het is een interessante invalshoek op efficiëntie in bedrijfsprocessen. Het is een menselijke kijk op rust, samenwerking, verandering en aanpassing. Ik begrijp waarom het zo goed loopt. We leven in een tijd waarin mensen moeten horen hoe dit soort veranderingen mogelijk zijn.

Alyson Caffrey: Het is een eenvoudige manier om te identificeren waar procedurele doorbraken, knelpunten of blokkades zitten. Wat is echt belangrijk en wat houdt resultaten tegen?

Ik vind het elegant. Met elegant bedoel ik eenvoudig en tijdloos. Rust is in ieder goed presterend plan een cruciaal element. Als bedrijfseigenaren, teamleden en mensen moeten we begrijpen dat rust essentieel is.

Als ik zes dagen niet zou slapen, zou mijn lichaam beginnen af te breken. Ik zou waarschijnlijk gaan hallucineren en niet meer goed functioneren. Eenvoudige operationele structuren kunnen daarom ook betekenen dat je tijd inplant om een nieuw perspectief te krijgen. Ga rusten, dromen, kijken waar dingen naartoe gaan en hoe ze zijn verlopen. Daarna kun je verfrist terugkomen.

Veel mensen rennen gewoon door naar het volgende. Wanneer iemand zegt geen systemenmens of georganiseerd persoon te zijn, klinkt dat voor mij alsof iemand zegt: ik wilde vannacht slapen, maar het is er niet van gekomen. Als je dit te lang negeert, weten we allemaal wat er gebeurt.

Ik wil mensen niet ontmoedigen. Als je gezond slaapt, goed eet, genoeg water drinkt en beweegt, kun je vrijwel alles aan. Het gaat om een cruciaal rustpunt in het bedrijf. Het gaat over operations, maar ook over gezonde gewoonten en ervoor zorgen dat iedereen zijn beste werk kan doen.

Veel bedrijven missen dit, vooral in de manier waarop ze teams en projecten beheren. Ze zeggen: we doen deze sprint. Daarna sprinten ze opnieuw. Kom op.

Galen Low: Alleen al die manier van formuleren laat zien hoe onhoudbaar het kan zijn. Wat als we aan het einde van onze werkdag nog een werkdag zouden toevoegen? Dat zou niet goed gaan. Dit is een goed moment om in te gaan op de praktische kant, want veel luisteraars vragen zich inmiddels af hoe dit werkt.

Je had me de woorden gestuurd: jezelf losmaken van je bedrijf. Eerder beschreef je hoe je na de geboorte van je kind je baby neerlegde en je telefoon oppakte. Veel mensen herkennen dat, of ze nu bedrijfseigenaar, ondernemer of leidinggevende zijn. We hebben allemaal last van de voortdurende bereikbaarheid: Slack en e-mail controleren en steeds met ons werk bezig zijn.

Is The Sabbatical Method iets waar iedere werkende professional iets aan heeft, of is het specifiek gericht op bedrijfseigenaren?

Alyson Caffrey: Iedereen kan er iets aan hebben. Ik heb er ook met moeders over gesproken. Alleen al tijd creëren om afstand te nemen en je hele reis en roeping te waarderen kan veel duidelijk maken.

Het helpt je opnieuw verbinding te maken met je waarom: waarom doe ik dit? Daardoor ontstaat een sterker filter waarmee je beslissingen neemt. Wanneer je na een rustperiode terugkomt met meer helderheid, kun je effectiever en doelgerichter werken.

Het is misschien wel de meest elegante productiviteitstechniek die ooit heeft bestaan. Je kunt heel eenvoudig beginnen door je lunch te blokkeren en je telefoon en computer weg te leggen. Ik deed dat vroeger nooit. Toen ik een keer om half drie 's middags gefrustreerd een probleem met mijn team probeerde op te lossen en nog niets had gegeten, besefte ik dat niemand er baat bij had dat ik mijn lunch niet had gepland.

Plan lunchpauzes en rustperiodes van twintig minuten in de ochtend en middag. Ga naar buiten, zet je voeten op de grond, voel de zon en kom weer tot jezelf. Ik merk dat ik daardoor minder koffie drink en rustiger en doelgerichter terugkeer naar mijn werk.

Vanuit operationsperspectief zijn er drie sabbaticalpersoonlijkheden die je kunt aannemen. Veel mensen denken dat ze nooit een sabbatical kunnen nemen, omdat anderen hen altijd mailen. In plaats van te wachten tot alles perfect is, kun je die spier al trainen.

De eerste persoonlijkheid is de assistent. Bij basketbal is een assist bijna net zo waardevol als het scoren zelf. Je hoeft niet al het werk te doen. Je kunt je scherm opnemen terwijl je laat zien hoe je taken uitvoert, zodat iemand anders later kan scoren. Je kunt ook een centrale kennisbank voor het bedrijf opbouwen. Dat is enorm nuttig voor transparantie.

De tweede persoonlijkheid is de trainer. Dit betekent dat je zorgt voor een duidelijke projectstructuur. Mensen moeten weten hoe projecten starten, worden beheerd en gearchiveerd. Ze moeten weten wat een goed project is, wat een minder goed project is en hoe ze het kunnen verbeteren.

Als trainer geef je de strategie en de kaders, waarna je team de details invult. Je creëert zo opnieuw een niveau van afstand.

De derde persoonlijkheid is het bestuurslid. Denk aan Warren Buffett: hij presenteert de kwartaalstrategie en laat leiders vervolgens bepalen hoe ze die uitvoeren. Zij creëren de specifieke aanpak en resultaten zonder dat ze een gedetailleerd raamwerk krijgen voorgeschreven.

Deze drie rollen gelden voor professionals, bedrijfseigenaren en ouders. Ik zeg vaak tegen mijn vrienden die moeder zijn of een bedrijf runnen: het is gebruikelijk om te zeggen dat je bedrijf je baby is. Maar wanneer wordt het bedrijf een capabele puber? En wanneer wordt het een bloeiende volwassene?

Na de startfase raken we gewend aan de voortdurende actiestand. Op een bepaald moment moeten we de zijwieltjes verwijderen en zeggen: misschien is het tijd om te stabiliseren. Misschien kan deze afdeling zelf bepalen hoe projecten worden beheerd, omdat zij de nuances beter begrijpen.

Veel mensen zeggen dat ze geen drie maanden vrij kunnen nemen. Ik zeg dan: begin gewoon met je scherm opnemen. Zorg dat anderen kunnen helpen resultaten te behalen.

Galen Low: We werken nu op volle snelheid. We sprinten en rusten niet. Hoe kom je vanaf dat punt naar die drie modellen? In minstens twee, en mogelijk alle drie, vertraag je namelijk. Je doet het niet zelf, maar helpt iemand anders, traint iemand of geeft alleen een visie. Hoe verzoen je die overgang met het feit dat het minder snel gaat?

Alyson Caffrey: Met de assistentpersoonlijkheid kun je vandaag beginnen. Neem je scherm op terwijl je je huidige taken uitvoert. Als je vóór het aannemen van personeel of het uitbreiden van je team je kennisbank opbouwt, hebben nieuwe mensen meteen de informatie die ze nodig hebben.

Ook als je het gevoel hebt dat je in duizend richtingen tegelijk rent, kun je je dagelijkse werkzaamheden opnemen. Het hoeft niet alleen om administratieve taken te gaan.

Een van mijn favoriete lessen uit Atomic Habits is: standaardiseer voordat je optimaliseert. We proberen vaak de perfecte structuur, klantreis en verkoopcyclus te creëren, maar gebeurt alles ooit precies zo? Waarschijnlijk niet.

Als de meeste projecten dertig dagen uitlopen, plan dan eerlijk gezegd die extra dertig dagen in. Kijk waar je werkelijk staat en verbeter daarna stap voor stap. Neem tijdens een rustpauze je opnames door en bepaal welke taken weinig waarde hebben en door iemand anders kunnen worden uitgevoerd.

Als iemand mij bijvoorbeeld tachtig euro per uur betaalt om projecten te beheren, kunnen sommige taken misschien door iemand voor dertig of veertig euro per uur worden uitgevoerd. Dat gesprek toont waarde aan een leidinggevende. Als oprichter, wiens tijd misschien honderdvijftig euro per uur waard is, moet je niet zelf klanten inwerken.

Galen Low: Ik hou van die metafoor van op de weegschaal gaan staan. Waar sta je werkelijk, niet waar je zou willen staan? Onze werkcultuur kan het delegeren en systematiseren van taken soms als luiheid beschouwen. Mensen denken: je probeert gewoon minder te werken.

Maar de echte vraag is welke waarde daardoor ontstaat. Je helpt het bedrijf volwassen worden: van baby naar peuter, van puber naar een volledig zelfstandige volwassene die niet afhankelijk is van enkele mensen.

Het is belangrijk om te kunnen zeggen: ik doe dit zodat ik meer waarde kan leveren. Het heeft geen zin om mij te betalen voor werk dat iemand anders goedkoper kan doen. Dat is de fundamentele kern van zakendoen.

Er is ook een emotionele kant. Soms controleren we voortdurend onze telefoon omdat we van ons werk houden. We doen het graag en zijn er gepassioneerd over. Hoe gaat je methode om met verdriet en spijt wanneer je afstand moet nemen van werk waar je van houdt?

Alyson Caffrey: Ik heb dit zelf ook meegemaakt. Ik help mijn klanten graag en ben iemand die graag de mouwen opstroopt en midden in het bedrijf springt. Ik plan nog steeds tijd in om dat op een passend niveau te doen.

Misschien kun je het werk op een ander niveau uitvoeren. Als het om langdurige klantenrelaties en veel omzet gaat, kan het logisch zijn dat je bepaalde taken blijft doen.

Maar soms heeft je bedrijf, net als een kind, op verschillende momenten iets anders van je nodig. Als je blijft verschonen terwijl je kind al oud genoeg is om dat zelf te doen, belemmer je de groei. Loslaten kan de ontwikkeling van het bedrijf en de impact op lange termijn juist versterken.

Als teamleden werk leuk vinden, vraag dan hoe ze dat op een ander niveau kunnen doen en meer waarde kunnen creëren. Kunnen ze anderen leiden, het proces verfijnen en de resultaten op grotere schaal leveren? Soms ontdek je pas na die stap hoe vervullend dat is.

Ik herinner me hoe moeilijk het was om mijn zoon zindelijk te maken. Het was ontwrichtend en er was overal urine en ontlasting. Ik nam tijd vrij om aanwezig en geduldig te zijn. Er waren frustratie en tranen, maar uiteindelijk werd onze band sterker omdat hij wist dat ik geloofde dat hij het zelf kon. Dat had ik vooraf niet verwacht.

Galen Low: Ik hou van die diepere verbinding. Ik blijf ook denken aan het beeld van een volwassen kind dat nog luiers draagt. Dan denk je: nee, dat wil ik niet. Zelfs als je luiers verschonen geweldig vindt, wil je die situatie niet. Dat helpt om de juiste mindset te krijgen.

Om je boek te schrijven moest je een sabbatical nemen. Nu je die reis hebt doorgemaakt en The Sabbatical Method hebt ontwikkeld: welk advies zou je aan je vroegere zelf geven? Wat zou je tegen die koppige versie van jezelf zeggen om los te komen en sneller vooruit te komen?

Alyson Caffrey: Ik zou zeggen dat ik problemen niet altijd zelf moet oplossen. Ook als het iets langer duurt, wordt de band met je team sterker wanneer je zegt: ik vertrouw je en weet dat je dit kunt oplossen.

Ik was vroeger het type dat op donderdagmiddag insprong als iemand iets niet vóór donderdag had afgerond. Ik had allerlei zelfbedachte deadlines in mijn hoofd. Door afstand te nemen en mijn twee zonen te hebben, leerde ik dat ik mensen kon versterken.

Wanneer je niet steeds over mensen heen springt, kunnen ze geloven dat ze het kunnen, geloven dat jij gelooft dat ze het kunnen en hun eigen manier vinden om het resultaat te bereiken. Daardoor wordt het proces rijker en meer gezamenlijk gecreëerd.

Als je je bedrijf afsluit en alleen jezelf toestaat het te voeden, ga je het uiteindelijk haten en wordt het afhankelijk van jou. Je wilt een gemeenschap creëren, met samenwerking tussen teamleden, zodat het bedrijf goed kan functioneren.

Galen Low: Dat was een heel goed antwoord. Volgens mij is dit het faalpunt van veel van deze situaties. Mensen denken: het gaat langzamer dan ik wil, dus ik spring er weer in. Daarmee verraden ze onmiddellijk het vertrouwen en de relatie die ze met mensen hebben opgebouwd. Die mensen deden het werk op hun eigen manier, niet noodzakelijkerwijs op jouw manier.

Alyson, ontzettend bedankt dat je opnieuw bij de show was. Ik zei dit ook tegen jou en je producent Christian: zelfs als je in de show zou willen vertellen hoe golfkarton wordt gemaakt, zou ik onmiddellijk ja zeggen. Als mensen meer willen weten over The Sabbatical Method en een exemplaar van het boek willen kopen, waar kunnen ze dan terecht?

Alyson Caffrey: Het boek staat op operationsagency.com, met links naar de juiste Amazon-pagina's. Ik heb er ook een toolkit bij gelanceerd, omdat ik erg praktisch ben ingesteld. Als je een exemplaar van het boek wilt, weet dan dat het ook een toolkit bevat. Daarin staan de belangrijkste acties om alles goed op te zetten.

Ik ben iemand van de praktische uitvoering, dus ik dacht dat dit de beste manier was om mensen geweldige resultaten te laten behalen.

Galen Low: Natuurlijk heb jij een toolkit. Dat past helemaal bij jou. Geweldig. Alyson, nogmaals bedankt.

Alyson Caffrey: Bedankt, Galen.

Galen Low: Goed mensen, daar hebben jullie het. Als je wilt meepraten met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, kom dan bij ons collectief!

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. Als je hebt genoten van wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.