Hoe we agile en blockchain gebruikten om een intelligente toeleveringsketen voor vaccins te bouwen

 

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: De COVID-19-pandemie overspoelde de wereld en bracht duizenden projecten op gang om op de crisis te reageren. En toch hebben we, nu de pandemie officieel voorbij is verklaard door volksgezondheidsautoriteiten over de hele wereld, nog steeds niet echt stilgestaan om de menselijke samenwerkingen te vieren die de mensheid letterlijk hebben geholpen deze periode door te komen.

Het spreekt voor zich dat ik ontzettend blij was toen de twee gasten van vandaag ermee instemden om met me te praten over hoe hun team hun overheid hielp om in enkele maanden tijd een innovatieve, doelgerichte en op blockchain gebaseerde intelligente toeleveringsketen op te zetten, zodat vaccins veilig en binnen de toegestane toleranties over een enorm geografisch gebied konden worden geleverd.

Dus als je benieuwd bent naar een kijkje achter de schermen van een echt agile, bedrijfskritisch digitaal project vanuit het perspectief van de leidende projectmanager en producteigenaar, blijf dan luisteren. We bespreken de uitdagingen rond technologie, ontwerp van de gebruikerservaring, burn-out binnen het team en de niet bepaald flexibele beperkingen binnen overheidsprocessen, en hoe zij deze overwonnen om hun land veilig te houden.

Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden op te bouwen, zelfvertrouwen te krijgen en met elkaar verbonden te blijven, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitaprojectmanager.com.

Vandaag duiken we diep in een project dat agile methodologieën en blockchaintechnologie echt op de proef stelde om tijdens de pandemie vaccins in handen te krijgen van de mensen die ze nodig hadden. Vandaag zijn Martin Gelb en Bill Moroz bij me, de productmanager en projectmanager die het project hebben geleid.

Heren, bedankt dat jullie er vandaag bij zijn.

Martin Gelb: Bedankt, Galen. We zijn erg enthousiast dat we iets kunnen vertellen over wat het team in die periode heeft kunnen bereiken.

Galen Low: Graag gedaan. Het komt zelden voor dat we zo diep in projecten kunnen duiken, en al helemaal met deze combinatie van de productmanager en projectmanager van een project van deze omvang. Ik weet dat we vandaag waardevolle inzichten met onze luisteraars kunnen delen. Nogmaals bedankt dat jullie in de show zijn. Ik kijk ernaar uit om erin te duiken.

Maar eerst vroeg ik me af of jullie onze luisteraars iets meer over jezelf kunnen vertellen. Martin, je omschrijft jezelf als een technologisch productmanager die graag schrijft. Kun je onze luisteraars iets vertellen over de soorten producten waarbij je betrokken bent geweest en hoe je oorspronkelijk in productmanagement terecht bent gekomen?

Martin Gelb: Het was interessant, want ik begon lang geleden eigenlijk als technisch schrijver. Daardoor raakte ik erg geïnteresseerd in technologie als concept, en vervolgens in de vraag hoe deze producten worden voltooid.

Hoe gebeurt dat precies? Een van de eerste dingen die ik deed, waren sessies over vereisten en ontdekkingen. Daardoor leerde ik de methodologie begrijpen en leerde ik destijds ook een beetje hoe ik met ontwikkelaars moest praten. Maar het groeide bij me. Een tijdje deed ik meer aan marketing, maar uiteindelijk werd ik eigenlijk het productmanagement in getrokken door de man die me hier bij de overheid binnenbracht.

We hadden lang geleden samengewerkt en het ging om een zeer vroege cloudapplicatie. Ik wil mezelf niet te oud laten klinken, maar het was een van de eerste echt leuke en succesvolle producten die ik ooit heb mogen beheren. Het was meer een plannings- en tijdregistratiesysteem voor de gezondheidszorg in Ontario, in samenwerking met een Duitse partner.

Het volgende project waar ik echt trots op ben, was in de financiële dienstverlening. Ik kende ook een man die een compliancebedrijf voor financiële dienstverlening begon. Denk aan KYC en AML, wat ze nu volgens mij FinTech noemen. Maar dit was rond 2013 of 2014, dus die afkorting was toen nog niet op de markt.

We zijn al vroeg overgestapt op KYC en AML en hebben dat zeer succesvol op de markt gebracht. Daarna deden we nog een paar dingen en toen brak de pandemie uit. Vervolgens belde de man met wie ik had samengewerkt en de rest is geschiedenis. Hier zijn we dan, twee jaar later, en vorige week werd de pandemie officieel voorbij verklaard.

Galen Low: Officieel voorbij. Daar zijn drie dingen aan die ik geweldig vind. Ten eerste vind ik het mooi dat mensen in de digitale wereld er gewoon in worden meegesleept. Zoals je zei, werd jij min of meer het productmanagement in getrokken. En al die technologieën komen geleidelijk op. Ze verschijnen niet zomaar op dag één en dan is er ineens FinTech, blockchain en al het andere.

Ze ontstaan allemaal langzaam en ontwikkelen zich gaandeweg.

Martin Gelb: Ja, en het is net als katten hoeden. Productmanager zijn is letterlijk als katten hoeden. Ik wist meteen toen ik hier terechtkwam dat Bill de eerste persoon was die ik moest bellen.

Galen Low: Dat is waarschijnlijk een goede overgang. Bill, vaste luisteraars van de show kennen je waarschijnlijk, maar mensen die nieuw zijn: kun je iets vertellen over de soorten projecten en programma's die je in het verleden hebt geleid?

Bill Moroz: Het gaat om bedrijfskritische leveringssystemen en platformen. Ik ben technisch projectmanager, programmamanager, noem maar op. Ik begon ooit na mijn studie aan McGill University met programmeren in dBase III. Mijn achtergrond ligt bij data, gegevensaggregatie en contentaggregatie.

Er is altijd een bedrijfsprobleem dat moet worden opgelost. Vervolgens belde Martin me en zei: je hebt het begrepen. Ben je beschikbaar? Ik heb je echt nodig. En eerlijk gezegd was het het beste telefoontje dat ik ooit heb gekregen, want we maken verschil en we hebben alles zo ingericht dat we verschil blijven maken, ook als wij er niet meer zijn.

Dit systeem beweegt zichzelf vooruit met de fundamenten en pijlers die we voor dit belangrijke initiatief hebben gelegd.

Galen Low: Geweldig. En wat bedrijfskritiek betreft: dit is het wel. We hebben de beschrijving van het project een beetje omcirkeld, maar ik denk dat dit een goede overgang is. Laten we erin duiken.

De context is volgens mij als volgt: de pandemie breekt uit. Overheden over de hele wereld moeten vaccins verdelen zodra ze beschikbaar komen, naar de gemeenschappen en gebieden die ze het hardst nodig hebben. Wat was volgens jullie de uitdaging die jullie kregen voorgelegd?

Martin Gelb: Het was in wezen een proof of concept, Galen. En laten we duidelijk zijn: ze hadden al een systeem gebouwd. Het was niet gebaseerd op de cloud. Het was gebouwd door de Canadese strijdkrachten, die waren ingeschakeld omdat ze letterlijk niet wisten wie ze anders konden krijgen. Waar vind je op dat moment honderd, honderdvijftig of tweehonderd mensen om zoiets te bemannen?

Ze begonnen met spreadsheets, en daar zijn ze erg goed in. Ze hadden ongeveer tweehonderd mensen die de hele dag en nacht spreadsheets konden invullen en beheren. Bovendien draaide de operatie op dat moment 24 uur per dag, zeven dagen per week.

Toen ik erbij kwam, hadden ze al ontworpen wat ze een MVP noemden, gebaseerd op het platform dat ik beschreef. Het was echter minimaal, echt MVP in de meest letterlijke betekenis van het woord. Misschien was het eerder een BVP: een nauwelijks levensvatbaar product. We hadden dus veel werk te doen. Er was ook weinig controle rond de bedrijfsvereisten, de ontwikkeling en het productmanagement. Dat gebeurde gewoon niet.

Bill Moroz: Dat gezegd hebbende: het werkte, maar het werkte op een zeer...

Martin Gelb: Handmatige manier. Het was ontzettend handmatig. Ze konden veertig of vijftig mensen aan beide kanten van het proces inzetten: de bestelling aannemen, in SAP invoeren, eruit halen en verder verwerken. Zo werkte het.

We moesten dat uiteraard verbeteren en we hadden de middelen daarvoor. We hadden S/4HANA, een volledig premium ERP-pakket voor ondernemingen, plus ontwikkelingscapaciteit en geld. Bill en ik hebben er dus meteen een stevig kader omheen gezet. Ik wil niet te veel uitweiden over hoe streng we moesten optreden, maar rond september en oktober trokken de strijdkrachten zich terug en gingen we over naar civiel bestuur.

Dat was moeilijk, omdat zij duidelijk niet honderdvijftig mensen konden meenemen. Je kon op dat moment gewoon geen mensen vinden. We gingen van honderdvijftig naar ongeveer dertig of veertig mensen. Daarom moesten we heel snel agile aan processen werken en het systeem als een salami in stukken snijden: dit hebben we geautomatiseerd, dus laten we zo ver mogelijk in beide richtingen doorgaan. Laten we kijken wat we nog meer kunnen doen om het proces verder te verbeteren. Conceptueel was dat onze aanpak. Tegen Kerstmis beseften we dat er veel maatwerkcode, processen en API's in het systeem zaten, eigenlijk van alles.

Bill Moroz: Vanuit het perspectief van een projectmanager bracht dit een nieuw ervaringsaspect voor mij met zich mee, omdat we ook moesten bouwen voor de levenskwaliteit van de gebruikers. De levenskwaliteit van operators ging van een klassieke digitale transformatie van ongeveer honderd naar dertig mensen en daarna naar de volgende fase, waar we nu zijn.

Martin Gelb: We zitten nu op minder dan tien mensen die het systeem bedienen.

Galen Low: Wauw. Om het scherp te stellen: dit was een crisis op het gebied van crisismanagement en respons, behoorlijk kenmerkend voor overheden. Breng de middelen binnen waar je ze hebt, waarschijnlijk het leger, om iets op te zetten. Wat je beschrijft was de BVP; die was nog steeds behoorlijk slim, toch?

Er was een S/4HANA-backend, veel mensen en mankracht om het systeem te bedienen, maar het was nog steeds sterk op spreadsheets gebaseerd. Ze haalden gegevens eruit, voerden ze opnieuw in en bewerkten ze zelf. Er waren veel handen in het proces en dus ook veel ruimte voor fouten.

Naarmate we verdergaan, moeten we eerst een pleister op de wond plakken, maar daarna moeten we het ook slimmer aanpakken. De foutmarge is bij iets als een pandemie zo klein dat het systeem slimmer moet worden, zodat er minder mogelijke faalpunten zijn. Jullie kwamen dus binnen met de vraag hoe we dit BVP- of MVP-systeem konden verbeteren, onderdelen ervan intelligenter konden maken en het door minder mensen nauwkeuriger konden laten bedienen.

En dan zonder een faalpunt waarbij iemand zegt: ik ben vergeten de formule in deze cel aan te passen. Plotseling worden vaccins niet geleverd aan de mensen die ze in die regio's nodig hebben.

Martin Gelb: Voor ons draait het uiteindelijk allemaal om de gegevens. We staan niet op het laadperron te kijken hoe vrachtwagens met gekoelde pallets vertrekken terwijl we ze op een klembord afvinken. Het enige wat we hebben, zijn de gegevens. Als we die op een bepaalde manier kunnen vastleggen en garanderen dat de vaccins de kwaliteitscontrole hebben doorstaan en klaar zijn voor verzending, weten we waar de partij naartoe moet, wat de vervaldatum is en wat de temperatuurdrempels zijn.

Dan weten we: het is onderweg, het is geleverd, het bleef binnen de temperatuurdrempel en het bevindt zich nu op de juiste locatie. Dat is wat we moeten weten. Een deel van die gegevens was beschikbaar, maar een ander deel niet.

We kregen die gegevens asynchroon uit verschillende bronnen. Ons platform heeft een SAP S/4HANA-backend, dus een volledig ERP-systeem. We gebruiken voornamelijk de modules voor materiaalbeheer en verkoop en distributie, met daarnaast procesorkestratie en enkele andere onderdelen.

Aan de voorkant is er een beveiligd portaal met ongeveer vijftig of zestig gebruikers verspreid over Canada. Zij plaatsen bestellingen voor hun provincies en territoria. Ook enkele federale instanties hebben hun eigen bestelomgeving. Het portaal is gebouwd met React, een vrij gebruikelijke frontend. Dat is de bestelcomponent, maar er worden ook gegevens aan de gebruikers gepresenteerd. Het is eigenlijk een behoorlijk goed portaal.

Bill Moroz: Martin, ik wil eraan toevoegen dat een belangrijk onderdeel van het portaalontwerp de klantervaring was.

We hebben klanten en het systeem moet eenvoudig te gebruiken zijn. We wilden niet dat dit zomaar een vlak of saai overheidsportaal zou worden. Ik wil de gebruikerservaring, de klantervaring en het gebruiksgemak benadrukken. Dit is een belangrijk product.

Het gaat in wezen om vaccins die in de armen van mensen terechtkomen om levens te redden. COVID-19 heeft veel mensen het leven gekost. Daarom was het belangrijk te luisteren naar klanten en te begrijpen hoe zij het systeem wilden gebruiken. We hebben een gebruikersgroep opgericht om feedback te verzamelen en die opmerkingen in toekomstige releases te verwerken.

Martin Gelb: We voerden een-op-eengesprekken en probeerden zo veel mogelijk feedback te verzamelen. We wisten dat dit belangrijk was. Laten we eerlijk zijn: dit waren medewerkers van de volksgezondheid in verschillende rechtsgebieden die min of meer gedwongen waren dit werk te doen.

Het waren voor het grootste deel geen logistiek medewerkers. We wilden daarom zo vriendelijk en samenwerkend mogelijk zijn bij het opnieuw opbouwen van het portaal. De eerste versie was niet geweldig, maar we hebben die met veel feedback, demonstraties en beoordelingen opnieuw opgebouwd.

Dat is vrij traditioneel productmanagement. Ik kon zeggen: dit zijn de dingen die we moeten doen. Bill zei vervolgens waarom we ze moesten doen en zorgde ervoor dat iedereen ermee aan de slag ging. Daarin vormden we een goed team.

Galen Low: Dat vind ik geweldig.

Ik moet dit vragen, want als Canadees denken we bij de Canadese overheid normaal gesproken niet aan agile als iets waar onze overheid goed in is. Ik zeg dat vanuit een bepaald beeld: volgens mij denkt de gemiddelde Canadees, of iemand die van buitenaf kijkt, dat er geweldige dingen gebeuren binnen de Canadese overheid, vooral op digitaal gebied, maar zo wordt het over het algemeen niet gezien.

Er is echter nog steeds veel bureaucratie. Jullie werkten snel. Jullie vertelden me dat het project ergens na maart 2020 begon en in oktober al meerdere iteraties had doorlopen, inclusief feedback van klanten. Hoe was dat? Wat waren de uitdagingen om flexibel te blijven?

Martin Gelb: We kregen een wat ruimer kader dan normaal. Niet dat we daar misbruik van maakten, maar we zagen hoe ver en hoe snel we konden gaan, en dat deden we. Het ging er vooral om het leven van de operators beter te maken, want zij waren overweldigd. We werkten allemaal krankzinnig veel uren, 's avonds en in het weekend. Iedereen stond voortdurend paraat.

We hielden het systeem, onze e-mails en onze berichten constant in de gaten, omdat er voortdurend iets gebeurde. Plotseling was er een nieuwe variant, moesten we een nieuw product toevoegen of nieuwe geneesmiddelen opnemen.

Uiteindelijk analyseerden we het systeem en ontdekten we meer dan vijftig of zestig onderdelen met maatwerk die geen SAP-standaard waren, en zelfs niet echt tot de standaard voor toeleveringsketens behoorden.

We maakten een plan voor wat we 2.0 zouden noemen. Ondertussen brachten we onder versie één nog negen versies en vier subversies uit. Dat waren dus ongeveer dertien releases in iets meer dan een jaar. Dat is in elke omgeving waarin ik ooit heb gewerkt ongelooflijk, zeker op ondernemingsniveau.

We hadden aan de andere kant ongeveer vijfendertig tot veertig ontwikkelaars, andere projectmanagers en veel andere betrokkenen. Dit gebeurde niet zonder het team en zonder Bill. Veel mensen waren essentieel om dit mogelijk te maken. Ik zeg altijd dat ik, Martin, niets doe. Deze mensen deden al het werk en verdienen allemaal een medaille voor hun inzet in die periode.

Voor mij is het een hoogtepunt uit mijn loopbaan. Na al die releases hebben we 2.0 gebouwd, waarbij vrijwel alles opnieuw werd geschreven. We gingen naar best practices, SAP-standaarden en een aanpak die gericht was op gegevens en gebruikers. Ondertussen bouwden we ook een datawarehouse.

Bill Moroz: Waarom niet?

Martin Gelb: Precies. Als we toch al zo hard bezig waren.

Galen Low: Bill, kunnen we wat dieper ingaan op het team en de werkwijze?

We hebben het gehad over ontwikkelaars en mensen die onderzoek deden. We hebben het over agile gehad. Hoe zag dat er in de praktijk uit? Hoe kregen jullie in zo'n korte periode veertien releases uit? Welke vorm van agile gebruikten jullie en hoe werkten de teams samen?

Bill Moroz: Communicatie overbenadrukken. Het gaat om voortdurend communiceren. Niet per se de hele dag volplannen met agenda-uitnodigingen, maar de hele dag, elke dag communiceren: werksessies, resultaten demonstreren en doelen centraal stellen. Dit is wat we in deze sessie van vijfenveertig minuten willen bereiken.

Hebben we het doel gehaald? Ja. Dan vierden we dat succes zo veel mogelijk in een virtuele omgeving. We werkten allemaal op afstand. Martin zal beamen dat er mensen in mijn team zijn die ik nog nooit persoonlijk heb ontmoet. We hadden enkele maanden geleden wel een teamvergadering met een aantal leveranciers in Toronto.

We werkten al bijna twee jaar samen en het was de eerste keer dat we elkaar echt ontmoetten, maar het voelde naadloos. Het was alsof we al die tijd samen in dezelfde samenwerkingsruimte hadden gewerkt. De succesfactor was dat iedereen het grotere plaatje en de hoofddoelstelling begreep, maar ook de kleine doelen die ons daarheen brachten. We vierden successen en hielden de houding vast dat het niet gaat om wat we niet kunnen doen, maar om wat we wel kunnen doen en hoe we dat kunnen doen.

Martin Gelb: Voor veel mensen betekent digitale transformatie nog steeds spreadsheets. Excel is eerlijk gezegd het beste softwareproduct dat Microsoft ooit op de markt heeft gebracht, maar het is geen hulpmiddel voor gegevensbeheer, zeker niet wanneer het op iemands OneDrive staat.

Wij moesten ons daarop richten en het gebruik van spreadsheets beperken, zonder het leven van mensen moeilijker te maken of te veel verstoring te veroorzaken. Deze mensen hebben de hele dag werk: vaccins verwerken, zorgen dat ze worden geleverd, bestellingen ontvangen en verzenden.

Onze werkwijze was vrij klassiek productmanagement: dagelijkse stand-ups, blokkades en belemmeringen bespreken, vragen wat iemand nodig had en wie kon helpen. Rond blockchain vergaderden we wekelijks.

We werkten samen met een team van FedEx in Memphis en met het team in Canada. We stelden een reeks zendingen samen: meerdere naar dezelfde locatie, meerdere naar verschillende locaties, met kruisingen, verplaatsingen en herverdelingen. We proberen nog steeds een internationale test uit te voeren, omdat FedEx moet uitzoeken waar hun sensoren op bepaalde plaatsen werken.

Galen Low: Kun je iets meer vertellen over de relatie met FedEx?

Martin Gelb: We ontmoetten de CTO van FedEx tijdens de blockchainconferentie van Don Tapscott. Het is een fantastische man en hij sprak er zeer positief over. Bij dit soort materialen moeten veel criteria worden bewaakt, niet alleen wanneer ze stilstaan, maar ook tijdens het transport en bij aflevering.

Voordat producten überhaupt aan voorraad worden toegewezen, is er een volledig kwaliteitscontroleproces. Alles moet worden gedocumenteerd. Uiteindelijk draait het om het grootboek. Grootboeken zijn niet nieuw; mensen hielden duizenden jaren geleden al grootboeken bij. Nu hebben we echter enorme rekenkracht, slimme mensen en krachtige netwerken waarmee we veel meer kunnen doen.

Blockchain is precies dat. Terwijl materialen door het proces gaan en verschillende partijen ze aanraken, aanvullen, aanpassen of verder verplaatsen, kunnen we garanderen dat de integriteit behouden blijft.

Aan het einde weten we wat er van begin tot eind is gebeurd en kunnen we dat vastleggen. Dat onveranderlijke grootboek en die herkomst zijn onbetaalbaar, vooral bij materialen zoals vaccins.

Bill Moroz: Volgens sommige verklaringen, ik weet niet of die van FedEx of van een andere vervoerder kwamen, zijn de gegevens minstens zo belangrijk als wat er daadwerkelijk in de doos zit. Het is datagedreven.

Martin Gelb: Dat is hun motto en ik ben het ermee eens. Voor de persoon die het vaccin krijgt, is het natuurlijk belangrijk dat het vaccin in diens arm terechtkomt. Maar dat gebeurt niet als wij ons werk niet doen, niet weten dat het product is geleverd en niet kunnen aantonen dat de integriteit is behouden.

Bill Moroz: Bij vaccins draait het om de koudeketen. Dat is algemene kennis. Sommige vaccins moeten bij extreem lage temperaturen worden bewaard.

Martin Gelb: Dat hangt van het product af. Laten we niet op alle details ingaan. We werken vanaf het begin met FedEx samen. Het is een uitstekende partner en we hebben een goede relatie met hun team.

Voor mij is blockchain een puntoplossing. Het is een geweldige technologie, maar mensen zoeken nog steeds naar zakelijke toepassingen. De vraag is waar je het kunt inzetten om geld te besparen of geld te verdienen. Voor ons gaat het om tijd en geld besparen en tegelijkertijd de gegevens vastleggen.

We willen transacties synchroniseren terwijl ze door de keten bewegen en ernaar kunnen terugverwijzen. Als overheidsorganisatie krijgen we auditors over de vloer die vragen wat we hebben gedaan. Dan kunnen we het onveranderlijke blockchainregister laten zien.

Bill Moroz: De Auditor General van Canada is overal, en terecht. Het platform moet ook aan auditnormen voldoen.

Martin Gelb: Audits en blockchain horen duidelijk bij elkaar. Bij overheid audits is het vaak zwart-wit: je hebt gedaan wat je zei dat je zou doen, of niet. Er is weinig ruimte voor discussie.

Galen Low: Dit was dus de ultieme uitdaging: niet alleen een snelle uitdaging met hoge inzet, maar ook een logistiek probleem met realtimegegevens, uiterst nauwkeurige informatie en een gebruikersinterface waarmee een kleiner en efficiënter team met grote verantwoordelijkheid kon werken.

Dit biedt nu veel toepassingsmogelijkheden, omdat jullie dit op zo'n intensieve schaal en onder zo veel toezicht hebben uitgevoerd. Er zijn kansen voor controleerbare audittrajecten in andere processen en voor alles wat zichtbaarheid en transparantie vereist bij een proces, gegevensoverdracht of goederenbeweging.

Martin Gelb: We dachten er niet op die manier over. Het voelde bijna zen, omdat we letterlijk het vliegtuig bouwden terwijl we ermee vlogen. We vroegen ons af welke noodoplossingen we konden gebruiken.

We hadden geweldige middelen, een uitstekend ontwikkelteam en goede project- en ondersteuningsmedewerkers. Het was echt teamwork. Zonder veel toegewijde mensen was dit niet gelukt. Uiteindelijk draait het om dienstverlening. Natuurlijk krijgen we een salaris, maar veel mensen hebben hier ver boven hun gewicht gepresteerd.

Bill Moroz: Het gaat erom verschil te maken voor Canada. Dat is een krachtige motivatie. Iedereen was hier om de juiste redenen. De kernboodschap is dat we hier zijn om verschil te maken en de klus te klaren, omdat dit bedrijfskritisch is. Mensenlevens en het leven van Canadezen staan op het spel.

Het gaat niet alleen om vaccins, maar om producten: productgerichtheid over een productcatalogus die een orderbeheersysteem, een ordervervullingssysteem en een rapportagelaag nodig heeft. Welke technologie je ook gebruikt, het gaat erom dat de juiste zaken op de juiste plaats, op het juiste moment, met integriteit en kwaliteit terechtkomen.

Galen Low: Dat is de kern van digitale producten en projecten: technologie, soms opkomende technologie, integreren met de bedrijfslaag en de stakeholders van de overheid, en met de gebruikers die het systeem daadwerkelijk inzetten om het werk te doen.

Martin, je zei dat jullie het vliegtuig tijdens de vlucht bouwden en dat mensen ontzettend hard werkten. Hoe gingen jullie om met burn-out binnen het team?

Martin Gelb: Eerlijk gezegd ben ik op dit moment opgebrand. Ik heb twee jaar lang op 120 procent gewerkt. Ik neem hierna wat tijd vrij. Het agentschap is gelukkig goed voor ons geweest. Iedereen die bij de pandemierespons betrokken was, werd naar een virtueel decompressieprogramma van twee weken gestuurd.

Daarbij waren externe begeleiding en therapie inbegrepen. Je zat samen met collega's uit het hele agentschap, mensen die je misschien niet kende. Ik kende niemand in mijn groep, maar het was fantastisch. Ik zorgde ervoor dat iedereen in mijn team eraan deelnam. Zelf wilde ik eerst niet gaan, maar iedereen kwam terug en zei: we kunnen er niet over praten, maar jij moet gaan.

Bill Moroz: Maar je moet gaan.

Martin Gelb: Ze hadden gelijk. Het was geweldig. Ik heb nog nooit een werkgever zoiets zien doen. Het toonde aan dat de leiding erkende dat mensen op dat moment uitvielen.

We zagen het aankomen. Bill en ik hebben veel ervaring en zagen hoe mensen al na ongeveer een jaar tekenen van uitputting vertoonden. Ik dacht altijd dat ik door moeilijke situaties heen kon komen, maar je kunt jezelf niet onbeperkt opofferen. Twee jaar bleek mijn grens.

Wat de virtuele opbouw van het team betreft: Bill was de juiste persoon. We vonden een senior analist, ondersteuning, beveiligingsmedewerkers en eerstelijnsondersteuning. Daarna werd het geëscaleerd naar een beheerde professionele dienstverlening.

We hadden ook een functie voor leveranciersbeheer om onze systeemintegrator en andere contracten te beheren. In een overheidsomgeving kun je niet zomaar software kopen en installeren; je moet die inkopen volgens een proces. Het team schreef daarom veel documenten voor bedrijfsvereisten.

Ik ben een productmanager die graag schrijft. Ik vind het leuk om bedrijfsvereisten te schrijven, die te vertalen naar een ontwerp en vervolgens overeenstemming te bereiken. Daarna vertalen we het naar afzonderlijke werkitems voor ontwikkelaars, inclusief acceptatiecriteria.

We hielden dagelijkse stand-ups, specifieke werksessies en regelmatige demonstraties. Gebruikersacceptatietests waren een belangrijk moment bij elke release. Een ander belangrijk onderdeel was verandermanagement.

Als ik productmanagers één advies mag geven, is het: besteed aandacht aan verandermanagement. Zorg ervoor dat leiderschap begrijpt hoe de uitrol zal verlopen en dat gebruikers weten wat er verandert en wat de invloed op hun werk is. Maak het zo eenvoudig mogelijk.

Veel systemen worden simpelweg bij mensen neergelegd. Zij hebben jarenlang hun spreadsheets en eigen werkwijzen gebruikt en weten dan niet wat ze met het nieuwe systeem moeten doen. Verandermanagement zo vroeg mogelijk organiseren, is cruciaal voor het succes van je product.

Bill Moroz: Daar komt adoptie om de hoek kijken, maar niet alleen adoptie. Ook de duurzaamheid ervan. Een nieuw systeem kan worden uitgerold, terwijl mensen ondertussen hun oude spreadsheets blijven gebruiken. Dat is het slechtste scenario.

We hielden veel ontdekkingssessies en probeerden steeds een positieve houding te behouden. Het was niet zomaar een vergadering, maar een werksessie met een duidelijk doel. Als we dat doel bereikten, was iedereen trots en konden we verder.

Als je denkt: ik heb vandaag tien vergaderingen en ben moe, kan de hoeveelheid werk tot burn-out leiden. Een belangrijke succesfactor was dat Martin en ik onze gezamenlijke ervaring uit verschillende omgevingen, klanten, platformen en methodologieën konden inzetten. De lessen uit wat goed en fout ging, hebben ons geholpen dit project succesvol te maken bij de Canadese overheid.

Galen Low: Het juiste team, de juiste houding en een grote missie.

Martin Gelb: Het gaat echt om het team. Zonder de juiste mensen en houding lukt dit niet. Iedereen is hier sterk gemotiveerd.

Bill Moroz: Soms laten we het er eenvoudig uitzien, maar eenvoudig is het niet.

Martin Gelb: Dat is wat professionals doen. Zij laten het eenvoudig lijken.

Galen Low: Dat is het punt met digitale technologie. We hebben het te eenvoudig laten lijken. Mensen denken bij technologie aan een druk op de knop, terwijl jullie en jullie teams ervoor hebben gezorgd dat het zo lijkt.

Martin Gelb: Digitale geletterdheid is een grote uitdaging, niet alleen bij de overheid, maar overal, zelfs in de technologiesector.

Galen Low: Hoe leiden jullie stakeholders op terwijl jullie snel werken? Wat is jullie standaardmethode om mensen op één lijn te krijgen over wat technologie wel en niet kan?

Martin Gelb: Ik vraag eerst: wat is het probleem? Welk probleem denk je dat wij kunnen oplossen?

Ik vraag niet hoe ze het willen oplossen. Ik vraag wat hun probleem is. Nog eenvoudiger: welke rapporten willen ze zien? Welke gegevens willen ze zien en hoe moeten die worden gepresenteerd? Dat kunnen mensen meestal beschrijven. Daarna werken we terug naar softwarevereisten.

Soms is een groot deel van de oplossing al intern beschikbaar en hoef je die alleen op de juiste manier te presenteren. We hebben ook iemand in het operationele team die voor alle praktische doeleinden onderdeel is van ons team. Hij is onze verbinding met het Nationaal Operationeel Centrum.

Zo'n supergebruiker die daadwerkelijk onderdeel is van je team, is voor een productmanager ideaal. Zonder die persoon zouden we dit niet op een redelijke manier kunnen uitvoeren, omdat we niet zelf in het operationele centrum zitten.

Mensen kunnen hun probleem soms niet duidelijk formuleren, maar meestal wel aangeven wat ze willen zien in een rapport of informatieweergave. Daarmee kunnen we werken. Daarna ontwikkelen we het ontwerp en sturen we het proces verder.

We hebben niets nieuws uitgevonden. Het is een combinatie van pragmatisch marketingdenken, productmanagement en aandacht voor verwachtingen, gegevens en klanten.

Als je steun van leiderschap hebt, een goede supergebruiker en ondersteuning voor ontwikkeling, beveiliging en toegankelijkheid, zit je in een goede positie.

Er komen waarschijnlijk bezuinigingen. Daarom zullen ze streng moeten prioriteren wat ze willen bouwen en waarvoor ze het systeem willen blijven gebruiken.

De belangrijkste focus is nu paraatheid. We werden allemaal verrast door de pandemie en waren afhankelijk van buitenlandse middelen. Er was geen bestaande toeleveringsketen voor dit soort situaties.

We moeten voorbereid zijn voor het geval dit opnieuw gebeurt. De pandemie was voorspeld, maar we waren niet klaar. Laten we dat niet nogmaals laten gebeuren en ervoor zorgen dat toekomstige generaties beschermd zijn.

Bill Moroz: Het gaat om het ecosysteem, de voorbereiding en de paraatheid, onafhankelijk van een specifiek platform. We moeten agile zijn in onze voorbereiding en zorgen dat er een gestandaardiseerd, genormaliseerd en interoperabel platform klaarstaat om op een volgende crisis te reageren.

Martin Gelb: Houd de technologie modern en blijf itereren, maar niet in hetzelfde tempo als toen. We hebben na 2.0 al een nieuwe versie uitgebracht en er volgen er nog meer. We komen waarschijnlijk uit op versie 2.3 binnen het COVID-budget.

Een systeem is nooit af. Er is altijd meer mogelijk: vraagplanning, prognoses, volledige tracking en tracing, productserialisatie en nog veel meer. Je moet blijven kijken naar het systeem en het paraat houden, in plaats van het op de achtergrond te laten verdwijnen.

Galen Low: Dat is een belangrijk punt, vooral met betrekking tot budgetten. Wordt dit systeem genadeloos gedeprioriteerd omdat de pandemie voorbij is, of blijven we vanuit het perspectief van paraatheid itereren en actualiseren zodat we de volgende keer klaar zijn?

Nog één laatste vraag, aan Bill. Denk je dat dit project de Canadese overheid heeft geholpen om het vermogen op te bouwen om agile projecten uit te voeren? Heeft het de betrokkenen geleerd iteratief te werken en de stem van de klant in dagelijkse stand-ups te integreren? Zal dit doorgaan, of was het een eenmalige situatie?

Bill Moroz: Zeker wel. Dit is een voorbeeld van een overdraagbare methodologie die opnieuw kan worden gebruikt. Uiteindelijk draait alles om levering. Ik kan niet voorspellen of het zal doorgaan, want het wordt gedragen door mensen.

Agile wordt gedragen door de mensen die het gebruiken. Elke organisatie definieert agile op haar eigen manier. Als je de concepten omarmt, evenals communicatie, effectiviteit, spontaniteit, creativiteit, luisteren en het vieren van snelle successen, dan kan het zeker verdergaan.

Ik wil het graag binnen de overheid zien doorgaan. Het is leuk, serieus en levert uiteindelijk resultaten op. Het team dat dit heeft geleverd, zou het opnieuw willen doen, omdat agile vooruitgang stimuleert.

Galen Low: Geweldig. Martin en Bill, heel erg bedankt voor jullie inzichten. Het was een genoegen om jullie in de show te hebben. Bedankt dat jullie jullie verhaal wilden delen. Ik zou jullie graag nog eens ontvangen en jullie misschien bij onze community betrekken voor luisteraars die meer vragen hebben over het project, de werkwijze en de uitdagingen.

Martin Gelb: Bedankt, Galen. Het is geweldig dat we ons verhaal kunnen vertellen. Ik weet niet of het ooit officieel verteld zal worden, maar het was een ongelooflijke rit voor Bill en mij. We kunnen niet trotser zijn op het team en zijn dankbaar voor de kans om ons land te dienen.

Galen Low: Veel dank aan jullie en het team. De onbezongen helden. Deze verhalen worden niet vaak verteld, maar er staan veel mensen achter die ervoor zorgen dat we allemaal veilig zijn.

Bill Moroz: Dank je.

Galen Low: Daar hebben jullie het, mensen. Zoals altijd: als je wilt meepraten met meer dan duizend gelijkgestemde kampioenen van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je vandaag iets interessants hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.