Hoe je leiders inzicht geeft in strategische initiatieven zonder extra rapportage

Galen Low: Strategische initiatieven zijn het belangrijkste middel waarmee organisaties afdelingen samenbrengen om verandering te creëren die het bedrijf vooruithelpt. Maar om de een of andere reden lijken ze altijd vast te lopen. Soms komt dat door concurrerende prioriteiten, of doordat leiderschapsteams geneigd zijn meer op zich te nemen dan hun mensen aankunnen.

Maar vaak komt het doordat de juiste informatie niet op het juiste moment naar voren werd gebracht, op een manier die teams, afdelingshoofden en uitvoerende sponsors genoeg tijd gaf om te reageren. En tot overmaat van ramp was de juiste informatie vaak wel beschikbaar, maar zat die verborgen in een van de 27 hulpmiddelen die de verschillende teams gebruikten.

Wat is het antwoord? Hoe kunnen programmamanagers en initiatiefleiders zorgen voor beter inzicht voor uitvoerende sponsors zonder het gevoel te hebben dat ze elk teamgesprek uit het hoofd moeten onthouden? Om die vraag te beantwoorden heb ik een voormalige programmamanager bij Uber uitgenodigd, die nu werkt aan een platform dat het inzichtsvraagstuk kan oplossen zonder de manier waarop teams werken te verstoren.

We bespreken waarom communicatie verslechtert naarmate informatie hogerop in de organisatieketen komt, welke informatie belangrijk is voor welke belanghebbendengroepen en hoe inzicht in het grotere geheel de relatie tussen programmamanagers en uitvoerende sponsors kan veranderen van een vijandige rivaliteit in een vertrouwd partnerschap. Ik wens je veel plezier met deze aflevering.

Welkom bij de Digital Project Manager-podcast—de show die leiders in projectuitvoering helpt slimmer te werken, soepeler te leveren en hun teams met vertrouwen aan te sturen in het tijdperk van AI. Ik ben Galen, en elke week duiken we in strategieën uit de praktijk, opkomende trends, bewezen raamwerken en af en toe een waargebeurd verhaal uit de frontlinie van projecten.

Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-werkstromen beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden, je bent hier aan het juiste adres. En als je de afgelopen tijd met plezier naar ons hebt geluisterd, overweeg dan om ons te volgen waar je ons ook vindt en misschien zelfs een recensie achter te laten. Goed, laten we eraan beginnen.

Vandaag spreek ik met Maria Delgado Oliveros, oprichter van glidiffy en leider op het gebied van programmamanagement, die heeft gewerkt bij organisaties als Uber, Hexagon PPM en Chime. Maria heeft het grootste deel van haar carrière besteed aan het helpen van organisaties om strategie met uitvoering te verbinden: uitzoeken hoe doelen uitgroeien tot routekaarten, hoe werk over teams heen wordt gecoördineerd en, belangrijker nog, hoe leiders voldoende inzicht krijgen om goede beslissingen te nemen voordat er iets misgaat.

Met glidiffy pakt Maria het eeuwenoude probleem aan om inzicht te krijgen in anders ondoorzichtige initiatieven die meerdere afdelingen omvatten, zonder meerdere afdelingen en teams te dwingen van hulpmiddel te wisselen.

Maria, bedankt dat je vandaag bij me bent.

Maria Delgado Oliveros: Heel erg bedankt, Galen, dat je me hebt uitgenodigd. Ik ben blij hier te zijn.

Galen Low: Dit is de kleine routekaart die ik voor vandaag voor ons heb uitgestippeld.

Eerst wilde ik je een prikkelende vraag voorleggen waarvan mijn luisteraars graag jouw visie zouden horen. Daarna wilde ik die vraag gebruiken als invalshoek om te bespreken waarom strategische initiatieven zo uitdagend zijn, of hulpmiddelen het antwoord zijn en hoe teams gefundeerde besluitvorming kunnen ondersteunen zodat hun initiatieven daadwerkelijk tot stand komen in plaats van vast te blijven zitten in het vagevuur van de voortgang.

Wat vind je daarvan?

Maria Delgado Oliveros: Dat klinkt geweldig. Laten we erin duiken.

Galen Low: Mooi. Laten we beginnen. Ik schets eerst de context met een beetje pit, maar laat me er rustig naartoe werken, want mijn luisteraars zijn een mix van projectprofessionals en senior bedrijfsleiders. In beide gevallen worden projecten en initiatieven gezien als belangrijke onderdelen van transformatie, als de machinekamer.

Maar in veel gevallen worden projecten en initiatieven niet op dezelfde manier behandeld—niet door leiderschapsteams, niet door uitvoeringsteams, niet door uitvoerende coaches, enzovoort. Dus mijn vraag is deze: zijn strategische initiatieven gewoon projecten met een fraaie naam? Wat maakt ze hetzelfde en wat onderscheidt ze?

Maria Delgado Oliveros: Nee, eigenlijk zijn ze niet hetzelfde. Ze kunnen enigszins op elkaar lijken en bijna hetzelfde klinken, maar dat zijn ze niet. Een strategisch initiatief heeft meer te maken met leiderschap: waar het bedrijf naartoe wil, wat de uitkomst of prioriteit voor het bedrijf is. Ze zijn daar dus duidelijk mee verbonden.

Bij een project kan het om operationeel werk gaan, of gewoon om uitvoering. Het heeft een oplevering—uiteraard hebben initiatieven die ook—maar het kan binnen één team blijven. De reikwijdte van een strategisch initiatief gaat daarentegen over meerdere teams heen. Het is dus een veel breder type initiatief dat verschillende functies omvat.

Om bijvoorbeeld één strategisch initiatief te kunnen realiseren, moeten al die verschillende teams eraan deelnemen en in lijn zijn met de prioriteit van het bedrijf.

Galen Low: Ik vind het mooi hoe je dat verwoordt, want je hebt gelijk: een project kan min of meer binnen één afdeling blijven.

Het is niet noodzakelijkerwijs gewoon werk zoals gebruikelijk, maar het komt daar wel dicht bij in de buurt. Het gaat om mensen die gewend zijn samen te werken, dezelfde taal spreken en het bedrijf vanuit een vergelijkbaar perspectief bekijken. Maar ik vind het goed wat je zei over het feit dat een strategisch initiatief dwars door alles heen loopt.

Iedereen moet min of meer dezelfde kant op roeien. En het gaat niet noodzakelijkerwijs om groepen mensen die gewend zijn in dezelfde richting te roeien. Daarnaast zeg je volgens mij dat het ook om een nieuwe richting gaat. Het is niet het gebruikelijke werk. Vaak is het bijna een verschuiving in de strategie, of een versterking van een strategie om het bedrijf als geheel te veranderen.

Maria Delgado Oliveros: Precies. Het is verbonden met waar het bedrijf als geheel naartoe wil en wat de werkelijke prioriteit van het bedrijf is. Een belangrijk punt om te noemen is dat een strategisch initiatief meerdere onderliggende projecten kan hebben, en zelfs programma's. Het kan dus gaan om omvangrijk werk dat maanden en soms zelfs jaren beslaat.

Dat hangt echt af van waar het bedrijf naartoe wil en in welke fase het bedrijf zich bevindt. Het is nauw verbonden met leiderschap. Zij bepalen wat belangrijk is voor het bedrijf en hoe we daar willen komen. Een project is daarentegen een onafhankelijke reeks werkzaamheden voor één team, die wordt afgerond waarna het team doorgaat met iets anders.

Galen Low: Ik denk dat je zojuist hebt uitgelegd waarom het ingewikkeld is. Ik wilde je hier later nog naar vragen, misschien op een andere manier, maar het gaat bijna om een soort architectuur. Het kunnen meerdere projecten zijn die samenwerken. Meestal zouden we dat een programma noemen, of een portfolio van verschillende onderdelen waarvan sommige op verschillende momenten beginnen en eindigen.

Wanneer je aan die projecten werkt, realiseer je je misschien niet eens de volledige breedte en reikwijdte van het initiatief waarbinnen ze vallen. En toen je dat meerjarige aspect noemde, dacht ik aan mijn ervaring bij kleinere, snel bewegende en ongeduldige organisaties. Daar plannen we hooguit drie jaar vooruit. Alles daarna is iets waar we ambitieus over kunnen zijn, maar niet noodzakelijkerwijs details over hebben.

Sommige van deze initiatieven zijn grote verandertrajecten. Ze duren niet één kwartaal en zelfs niet één jaar waarin we het strategisch plan volledig afronden. Sommige zijn transformationeel en nemen tijd in beslag.

Maria Delgado Oliveros: En ik denk dat je ook strategische planning noemde. Dat is een heel belangrijk onderdeel. Je kunt een plan voor een jaar maken, omdat je een visie wilt hebben en als bedrijf weet waar je naartoe gaat of denkt naartoe te gaan. Maar je moet dit elk kwartaal opnieuw bekijken. Zijn we nog steeds op koers? Voeren we echt de dingen uit waarvan we zeiden dat we ze zouden uitvoeren?

Bewegen we de naald vooruit of niet? En hoe gedraagt de markt zich ondertussen? Je houdt meerdere dingen tegelijkertijd in de gaten. Dat is precies waarom het zo belangrijk is dat de uitvoering afgestemd blijft op de strategie die daadwerkelijk is vastgesteld.

Galen Low: Ja.

Er zijn controlepunten om te zorgen dat we nog steeds de juiste koers volgen. Niet alleen moeten we intern begrijpen welke koers we moeten varen en of we het plan volgen, maar we moeten ook nagaan of het plan moet veranderen op basis van externe factoren. Misschien is dit een goed moment om wat uit te zoomen. Je hebt je professionele carrière en je huidige onderneming gewijd aan het uitvoeren van strategische initiatieven.

Je bouwt met glidiffy zelfs een platform rond het idee om strategische initiatieven soepeler te laten verlopen. Ik dacht dat we dit konden openbreken en naar de markt en initiatieven konden kijken. Waarom zijn strategische initiatieven juist nu zo belangrijk?

Niet historisch gezien, maar precies op dit moment. En wat staat er op het spel als organisaties dit niet goed voor elkaar krijgen, als ze hun teams niet kunnen verenigen om initiatieven volgens plan uit te voeren, of als ze niet kunnen luisteren naar wat er om hen heen in de markt gebeurt en jarenlang stap voor stap hetzelfde blijven doen?

Maria Delgado Oliveros: Eerlijk gezegd is de reden dat ze zo belangrijk zijn volgens mij dat dit de richting is waarin je het bedrijf wilt brengen. Als we ons er niet op richten, komen we daar niet. We plannen op basis van alles wat we moeten bereiken. Groeien we? Proberen we meer klanten te krijgen? Willen we meer omzet? Waar willen we ons gedurende een bepaalde periode echt op richten? Als je die strategie hebt, moet je bepalen hoe je die strategie gaat uitvoeren.

Hoeveel teams moeten ermee samenwerken? Dat is belangrijk, omdat je het bedrijf vooruithelpt in plaats van te zeggen: “We gaan gewoon alles tegelijk doen.” Als je te veel dingen doet, kom je niet vooruit. Dat is volgens mij de kern.

Wat uitvoering ingewikkeld maakt, is dat je de strategie misschien al aan het hele bedrijf hebt gecommuniceerd. Het is belangrijk dat iedereen betrokken is en weet wat er gebeurt. Waar werken we als geheel naartoe? En welke teams gaan ermee samenwerken?

Verantwoordelijkheid is een heel belangrijk onderdeel. Wie is eindverantwoordelijk? Wie is verantwoordelijk? Van wie hebben we advies nodig en wie moet worden geïnformeerd? We moeten precies weten hoe deze zaken zullen verlopen en wat we moeten uitvoeren.

De uitvoering wijkt heel snel af. Ik geef een concreet voorbeeld. Vooral in technologiebedrijven heb je een team van engineers, maar ook marketing, programmamanagement, productontwikkeling en al die andere teams nodig om meerdere projecten binnen één groot initiatief te leveren.

Omdat hulpmiddelen niet met elkaar verbonden zijn, worden problemen onzichtbaar. Een engineer kan aan werk met een lage prioriteit werken waartoe nooit een toezegging is gedaan, maar niemand ziet dat omdat het team een eigen bord heeft en niemand controleert wat daar gebeurt. De hulpmiddelen van vandaag zijn niet gekoppeld om één gezamenlijk overzicht te bieden.

En laten we eerlijk zijn: iedereen naar één hulpmiddel laten overstappen is in grote organisaties bijna onmogelijk en duurt een eeuwigheid. Het kan werken, maar het is niet de efficiëntste manier. 47% van de teams heeft moeite om informatie in meerdere hulpmiddelen te vinden.

Mensen verliezen ongeveer 60% van hun tijd alleen al aan coördinatie. Welk hulpmiddel moet ik gebruiken? Welke informatie staat waar? En vervolgens moeten alle verbanden worden gelegd. Uiteindelijk beïnvloedt dat natuurlijk de omzet van het bedrijf.

Galen Low: Het is interessant dat je het inzicht naar voren brengt. Daar spelen eigenlijk twee problemen. Ik denk dan: wat is de oplossing? Ik ben het met je eens. Veel organisaties zeggen nu: “Om het benodigde inzicht te krijgen, iedereen volledig op elkaar af te stemmen en zaken die anders onzichtbaar zouden blijven te kunnen signaleren, moeten we overstappen op één geconsolideerd platform.”

Iedereen moet op dezelfde manier werken. We moeten nieuwe standaardwerkwijzen invoeren, verandermanagement toepassen en adoptie afdwingen. Dat kan jaren duren. Dat kan op zichzelf al een strategisch initiatief zijn: bedrijfsinformatie creëren die het bedrijf vooruithelpt.

Maar dat gaat langzaam. Je probeert iets op te lossen dat juist ontstaat omdat er snelheid nodig is. Ook in een kleinere organisatie gebruiken veel teams en afdelingen verschillende hulpmiddelen en werkwijzen. We hebben verschillende projectmanagementsoftware en verschillende manieren om die software te gebruiken.

Aan de ene kant is dat natuurlijk ook chaos. Overstappen op één geconsolideerd platform is misschien niet het juiste antwoord, of duurt in elk geval langer dan we willen. Dus wat doen we ondertussen? Kunnen we het inzichtsprobleem oplossen zonder de manier waarop iedereen werkt in één keer te veranderen?

Maria Delgado Oliveros: Ja, en daar ben ik veel onderzoek naar gaan doen. Ik heb het zelf meegemaakt. Een team gebruikte Asana. Het marketingteam gebruikte Asana om de eigen projecten te volgen, die verbonden waren met de grote initiatieven die we uitvoerden. Een ander team, engineering, gebruikte Jira. Weer een ander team gebruikte spreadsheets, terwijl ik Notion gebruikte.

Dan heb je al vier hulpmiddelen, maar laten we eerlijk zijn: elke dag vinden gesprekken plaats op Slack. Daarmee voeg je communicatie toe, en andere communicatie verloopt via e-mail. In hoeverre verbind je alles werkelijk met elkaar?

Als programmamanager is je belangrijkste doel om precies te weten waar alles staat, welke risico's we lopen en hoe we die oplossen zonder dat onze opleveringen worden geraakt. We moeten informatie naar boven kunnen brengen en alles samenvatten: “Dit is waar we staan. Dit is hoe het gaat. Dit is het risico dat we zien. En als we dit niet doen, gebeurt er dit.”

Ik heb vaak meegemaakt dat we ons aan vijftien projecten binnen een strategisch initiatief committeerden. We zeiden: “We gaan dit doen.” Uiteindelijk rondden we er vijf af. Dan vroegen we ons af hoe we dit moesten oplossen. Er was iets anders gedaan, terwijl dit de doelen waren waaraan we ons hadden verbonden. We bewogen de naald niet zoals we dachten.

Aanvankelijk gebruikte ik Notion en was ik als enige persoon alle verbanden aan het leggen. Waar zitten de afhankelijkheden? Hoe is dit project afhankelijk van een ander project? Als dit gebeurt, wat wordt er dan beïnvloed? Ik bracht alles op één plek samen: het analyseteam heeft hiervoor geen capaciteit, en als we het toch doen, moeten we een afweging maken.

Dat werkte uiteindelijk heel goed, omdat iedereen alles centraliseerde, hoewel ik degene was die de last droeg om alle verbanden te leggen. Door dat inzicht gingen we van vijftien toezeggingen en vijf opleveringen naar twintig opleveringen binnen dezelfde periode.

Galen Low: Dat is indrukwekkend.

Maria Delgado Oliveros: Dat is vier keer zoveel als aanvankelijk. Er is dus een manier, maar de systemen die dat automatisch kunnen doen bestaan nog niet. Daarom ben ik aan glidiffy gaan werken. Ik weet dat elk bedrijf veel hulpmiddelen heeft en dat teams die niet zomaar opgeven.

Leiderschap probeert dat ook niet te forceren, omdat de leercurve enorm is, de investering groot en de implementatie veel tijd kost. Ik sprak met een bedrijf dat anderhalf jaar nodig had voor de implementatie bij slechts één team.

Er moest dus een manier zijn om alle hulpmiddelen die teams vandaag gebruiken met elkaar te verbinden, inzicht te bieden en snel een samenvatting voor leidinggevenden te maken. Zo weten leidinggevenden wat er gebeurt en wat voor hen belangrijk is, zodat ze op tijd beslissingen kunnen nemen in plaats van te wachten tot iemand zegt: “Niemand heeft het me verteld. Nu lopen we achter en moeten we een grote lancering een of twee maanden uitstellen.”

Wat we met glidiffy doen, is al die verbanden leggen. Mensen kunnen zien wat de afhankelijkheden en risico's zijn en welke gesprekken op Slack invloed hebben op projecten, maar nooit worden vastgelegd in een Jira-ticket. We bieden inzicht zodat mensen alle informatie hebben die ze nodig hebben om vooruit te blijven gaan en op tijd signalen af te geven.

Galen Low: Laat me kijken of ik het goed begrijp. Jij als individu verbond al deze zaken met elkaar. Je vroeg je teams niet om hetzelfde platform te gebruiken, maar bracht wel tijdig de zaken naar voren die aandacht nodig hadden.

Er bestaan platforms die informatie verzamelen en via een API alles op één plek samenbrengen. Dat is echter vooral de administratieve kant, niet noodzakelijk het vertellen van het verhaal dat waardevol is wanneer jij het doet. glidiffy is in deze vergelijking juist de persoon die bepaalt welke informatie uit al die hulpmiddelen belangrijk is om zichtbaar te maken.

Teams hoeven niet van platform te wisselen zolang de juiste informatie wordt aangeleverd. Vervolgens bepaalt glidiffy hoe die informatie wordt gepresenteerd aan degene die eigenaar is van het strategische initiatief. Dat kan een getrainde projectmanager zijn, maar ook een sponsor die betrokken is bij strategische planning en op tijd beslissingen moet kunnen nemen.

Maria Delgado Oliveros: Precies. Ik heb te vaak gezien dat iedereen updates in alle hulpmiddelen moest bijwerken. Je doet hetzelfde werk steeds opnieuw, zodat je een helder beeld hebt. Maar dat gebeurt misschien één keer per week. In een week kan er veel gebeuren zonder dat je het merkt. Misschien gebeurt het pas tijdens de maandelijkse bedrijfsbespreking. Dat is uiteindelijk niet efficiënt, want we lopen nog steeds achter en niemand kan het probleem direct oplossen.

Project- en programmamanagers verspillen veel waardevolle en bovendien dure tijd aan het achterhalen van informatie in verschillende hulpmiddelen, terwijl ze die tijd zouden kunnen investeren in het oplossen van problemen.

Galen Low: Dit segment wordt mogelijk gemaakt door Fingerprint. Elke bezoeker op je platform ziet er aanvankelijk hetzelfde uit. Kun je ze vertrouwen of vormen ze een bedreiging? Fingerprint herkent bots, AI-agenten, VPN's, manipulatie en meer dan honderd andere unieke signalen om realtime duurzame risicoscores en dreigingsdetectie te bieden. Zelfs wanneer menselijke en agentgebaseerde activiteiten door elkaar lopen, kun je verdacht verkeer sneller identificeren en veiligere websites en apps bouwen. Meer dan 6.000 bedrijven vertrouwen dagelijks op Fingerprint. Sluit je nu aan via fingerprint.com.

En nu terug naar de show.

Het scenario dat ik voor me zie: je gebruikt nog steeds een hulpmiddel als glidiffy dat informatie samenbrengt. Je hoeft er niet meer naar te zoeken, wat een opluchting is voor iedereen die elke week cijfers uit het ene platform moet kopiëren en in een spreadsheet moet zetten.

Kun je meer vertellen over de rol van de projectmanager bij het vinden van oplossingen voor deze problemen? Het gaat om het beschikbaar stellen van informatie, maar welke rol heeft de project- of programmamanager vervolgens bij het helpen oplossen van de problemen?

Maria Delgado Oliveros: Eerlijk gezegd is dat precies de rol. We zijn geen verheven secretaresses. We proberen het volledige beeld te begrijpen zodat de uitvoering soepel verloopt. Dit is een zeer operationele rol. Ik maak altijd de grap dat we eerst beïnvloeders zijn, omdat we mensen zonder formele macht moeten beïnvloeden zodat iedereen weet hoe hij moet werken.

Je creëert operationele modellen, wat heel belangrijk is. Je moet begrijpen hoe een team zich werkelijk gedraagt, zodat je je voortdurend kunt aanpassen. Elk team is anders.

In een technisch team heb je productontwikkeling, dat zich richt op de visie en de strategie voor de volgende lancering. Engineering voert die uit. Marketing brengt het product naar de markt. Analyse begrijpt de binnenkomende gegevens. Ontwerp zorgt ervoor dat mensen het hulpmiddel goed kunnen gebruiken. En project- of programmamanagement vervult de operationele rol.

Ik noem dat de mini-operationeel directeur van de organisatie. Dat is precies wat we zijn. We creëren het operationele model, bekijken de risico's, bepalen hoe we die beperken en hoe we informatie escaleren. Vervolgens zorgen we dat iedereen de informatie krijgt die hij nodig heeft.

De managementlaag waarmee we dagelijks werken, en vervolgens de volgende laag—een vicepresident of directielid—heeft telkens andere informatie nodig. We passen die informatie voortdurend aan. Ik heb vergaderingen meegemaakt die tot de duurste gesprekken van mijn leven behoorden, met vicepresidenten, directeuren, projectmanagers, programmamanagers, productmanagers en engineeringteams—meer dan veertig of vijftig mensen—die samen één document doornamen om te begrijpen waar we stonden.

Hoeveel geld besteden we daaraan? We moeten iedereen bijeenbrengen voor het geval iemand een vraag heeft, terwijl de informatie verspreid staat over allerlei hulpmiddelen en vergaderingen worden opgenomen.

Als we alles samenbrengen en weten hoe we de verbanden moeten leggen, kennen we de informatie. De huidige AI-hulpmiddelen maken vaak een samenvatting. Dit is gespecialiseerd in de vraag hoe we een strategisch initiatief over functies en hulpmiddelen heen aansturen, zodat we altijd weten waar we staan.

Galen Low: Dat vind ik sterk. Het idee van de mini-operationeel directeur spreekt me meer aan dan de bewering dat projectmanagers de directeur van hun eigen projecten zijn. Het bouwen van het operationele model waarmee projectteams en programma's samenkomen, is volgens mij het hoofddoel.

Onze waarde zit niet in notities maken of informatie verzamelen. We kunnen problemen oplossen, maar bij strategische initiatieven moeten we het grotere geheel begrijpen. Niet alleen het project, maar de plaats ervan binnen de strategie en de impact ervan.

Het is gemakkelijk om te verdwalen in het dagelijkse werk en kleine problemen op te lossen. Bij strategische initiatieven gaat het om het nog grotere beeld. Soms worden beslissingen anders genomen wanneer je ze vanuit dat perspectief bekijkt.

Je kunt een fout repareren, maar dat kan twee weken duren en de lancering vertragen. Waar raakt dat de rest van de organisatie? Wat hadden we in plaats daarvan kunnen doen om de strategie vooruit te helpen? En hoe kunnen we die beslissing faciliteren?

We kunnen niet simpelweg de notulen van elke vergadering samenvatten en die aan een vicepresident geven. Ook dashboards die we wekelijks samenstellen door cijfers te kopiëren en te plakken, vertellen niet altijd het volledige verhaal.

Welke maatstaven, gegevens of informatie moeten uitvoeringsleiders, programma- en projectmanagers en afdelingshoofden naar boven brengen, zodat hun leider met de juiste informatie een maandelijkse bedrijfsbespreking of kwartaalplanning kan ingaan?

Maria Delgado Oliveros: Ik zie het als volgt. Ten eerste hebben we een korte samenvatting nodig. Waar gaat dit initiatief over? Dat is een voortdurende herinnering. Vervolgens moeten we weten waar we nu staan, want dat zou niet hetzelfde moeten zijn als vorige week.

Daarna moeten we begrijpen wat de successen en risico's zijn. Risico's zijn nog belangrijker dan successen. Successen vieren we, maar risico's kunnen verhinderen dat we vooruitgaan. Welke risico's en problemen zien we? Doen we iets om ze op te lossen? Welke beperkende maatregelen nemen we? En als we geen oplossing hebben, wie moet dan een beslissing nemen?

Tot slot: hoe verhoudt dit werk zich tot de doelstellingen en prestatie-indicatoren? In elke organisatie worden misschien andere termen gebruikt, maar uiteindelijk hangt alles samen met de doelstelling en de impact. We moeten weten hoeveel vooruitgang we hebben geboekt, hoeveel er nog resteert en welke problemen we vandaag moeten oplossen.

Daar draait besluitvorming om. Dat is belangrijk voor een vicepresident en vervolgens voor het directieniveau. Uiteindelijk gaat de informatie naar de raad van bestuur, omdat daar duidelijke toezeggingen zijn gedaan die moeten worden nagekomen. Als dat niet lukt, moet dat vroegtijdig worden gecommuniceerd.

Galen Low: Wat ik hier mooi aan vind, is dat je begrijpt wat er met informatie gebeurt wanneer die omhooggaat naar het vicepresidentniveau, de directie en de raad van bestuur. Wat betekent die informatie en wat staat er voor iedereen hogerop op het spel?

Als programmamanagers zijn we soms geneigd het team te beschermen, het werk te verdedigen en het verhaal positief te vertellen. We signaleren risico's, maar vaak alleen in relatie tot de oplevering van ons eigen project of programma. We moeten ook kunnen begrijpen wat iemand nodig heeft om tegenover collega's te staan en te zeggen: “Dit zijn de risico's, dit kan ons tegenhouden en dit hebben we nodig.”

Het gaat niet om een stortvloed aan informatie richting de sponsor. Je moet begrijpen hoe je hen succesvol maakt en hoe dat het totale plan beïnvloedt. Het is niet alleen een project, programma of portfolio. Het is een strategie waarin we allemaal samen zitten. Het is belangrijk te weten hoe informatie wordt gebruikt, zodat de strategie werkelijkheid wordt en we allemaal succesvol zijn.

Maria Delgado Oliveros: Laten we een slechte en een goede manier vergelijken. Een slechte manier is dat ik verschijn en zeg: “We hebben een probleem. Dit is wat er gebeurt en dit zal er gebeuren.” Vervolgens vraagt de vicepresident: “Waarom zagen we dit een week geleden niet?” en antwoord ik: “Niemand heeft het me verteld.”

Projecten lopen daardoor vertraging op. Alleen omdat we dit vaak hebben meegemaakt, betekent dat niet dat het de juiste werkwijze is. We moeten het volledige beeld begrijpen, zodat we de impact van het probleem kennen.

Een goede aanpak is dat ik het volledige beeld begrijp en weet waartoe we ons hebben verbonden en wat we binnen het bedrijf beïnvloeden. Dan kan ik zeggen: “Dit had nooit aangenomen moeten worden, want het heeft een lage prioriteit,” of: “Ik bescherm het team zodat het hier niet aan werkt.” Ik kan escaleren en vragen: “Nemen we dit werk aan? En zo ja, wat krijgt dan een lagere prioriteit?”

Zakelijk inzicht is daarom heel belangrijk. We zijn geen verheven notulisten of secretaresses. We moeten het volledige beeld begrijpen, zodat we kunnen blijven functioneren en de toezeggingen kunnen waarmaken.

Galen Low: Ik vind de nadruk op toezeggingen sterk. Naarmate je hoger in een organisatie komt, is dat de munteenheid. Waar hebben we ons aan verbonden? Hebben we geleverd? Dat is de taal en de waarde op dat niveau.

Sommige luisteraars doen dit al. Anderen zijn nooit getraind om verder te kijken dan projecten opleveren en weten niet wat er in een bestuursvergadering gebeurt. Weer anderen zijn vicepresident. Zij zouden graag willen dat hun teams hen helpen om antwoorden te geven en uit te leggen hoe een risico eerder had kunnen worden gezien.

Een platform als glidiffy kan programmamanagers tijd besparen bij het verzamelen van informatie en hen vrijmaken om meer te doen: problemen oplossen vanuit hun begrip van het grotere geheel. Hoe zie je de relatie veranderen tussen programmamanagers bij SaaS-bedrijven en andere organisaties en de leiderschapslaag, zoals directeuren en vicepresidenten?

Maria Delgado Oliveros: Ik denk dat het een betere relatie creëert. Programmamanagers zijn mensen en kunnen niet overal tegelijk zicht op hebben. Misschien missen we iets dat niet gemist had mogen worden. Daardoor kunnen we het probleem niet naar boven brengen of uitleggen hoe we het kunnen aanpakken.

Het maakt de relatie beter omdat er nu zichtbaarheid is in gebieden waar ik misschien geen tijd voor had. Als ik het zie, kan ik handelen. Wanneer ik met de vicepresident spreek, heb ik een beter antwoord in plaats van te zeggen: “Ik kom erop terug; ik moet eerst uitzoeken wat er gebeurt.” Ik heb dan tijd om me te richten op uitvoering en strategische bewegingen.

Het verbetert de communicatie en de relatie en maakt het mogelijk problemen op tijd aan te pakken in plaats van te laat.

Galen Low: Het klinkt meer als een partnerschap. Je wordt adviseur in plaats van iemand die alleen informatie naar boven doorgeeft. De informatie was altijd al beschikbaar, maar niet altijd zichtbaar. Er gebeurt zoveel en onze werkzaamheden zijn zo complex dat het gemakkelijk is iets te missen.

Als we ondersteuning hebben om belangrijke zaken niet te missen, kunnen we een betere adviseur en partner worden voor programmabegunstigden en uitvoerende sponsors. Dat is de verbinding die strategische initiatieven vooruithelpt in plaats van ze door onverwachte problemen te laten vastlopen.

Maria Delgado Oliveros: Dat neemt niet weg dat wij het operationele model creëren en dagelijks met het team samenwerken. We zijn niet altijd experts in elk onderwerp, omdat we veel verschillende zaken moeten begrijpen. Een hulpmiddel kan ons helpen iets beter te begrijpen zonder dat we tweehonderd vragen hoeven te stellen.

Ik zie het hulpmiddel als een partner, niet als concurrent. We kunnen niet doorgaan met het verspillen van uren die een bedrijf veel geld kosten en uiteindelijk rechtstreeks de omzet beïnvloeden. Elke vertraagde lancering heeft gevolgen voor de omzet.

Galen Low: Het is een aantrekkelijk beeld. We hoeven niet iedereen van hulpmiddel te laten wisselen. We moeten wel inzicht bieden in de zaken die voor het grotere geheel belangrijk zijn, niet alleen in de gebruikelijke informatie.

De technologie bestaat nu om alles samen te brengen, zodat we minder missen en op het juiste moment de juiste informatie kunnen bieden. Zo kunnen we betere adviseurs en partners worden voor sponsors, die op hun beurt verwachten dat hun teams met hen samenwerken in plaats van zich defensief op te stellen.

Maria Delgado Oliveros: Zo moeten we het zien. Zelfs als programmamanager wil ik mijn baan niet verliezen; ik wil er juist beter in worden.

Galen Low: Dat is de belofte van AI in de praktijk: ons een opstapje geven zodat we meer kunnen doen en meer waarde kunnen leveren in onze rol.

Maria Delgado Oliveros: Precies. We willen partners worden voor project- en programmamanagers die dit werk aansturen. Ook een stafchef kan, afhankelijk van de omvang van het bedrijf, veel van dit werk doen door uitvoering met de strategie van het bedrijf te verbinden. Partner worden is voor mij belangrijker dan concurrent worden.

Galen Low: Maria, heel erg bedankt. Dit was erg leuk. glidiffy is bijzonder interessant. Waar kunnen mensen meer leren over jou en je werk met glidiffy?

Maria Delgado Oliveros: Op glidiffy.com. We staan nog aan het begin. We hebben ons eerste hulpmiddel ontwikkeld en het is beschikbaar. We zoeken nu partners om het te testen en als pilot te gebruiken. We willen steeds beter worden, en dat lukt alleen samen met anderen die hetzelfde probleem willen oplossen.

Galen Low: Ik vind het mooi dat je dit open ontwikkelt en mensen erbij betrekt. Om iets voor deze doelgroep en dit probleem te bouwen, moet je het samen met hen bouwen. Nogmaals bedankt dat je te gast was.

Maria Delgado Oliveros: Heel erg bedankt voor de uitnodiging, Galen. Dit was geweldig.

Galen Low: Dat was het voor deze aflevering van de Digital Project Manager-podcast. Als je dit gesprek interessant vond, abonneer je dan via het platform waarop je luistert. Wil je nog meer praktische inzichten, casestudy's en draaiboeken? Maak dan een gratis account aan op thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.