Hoe veranderingsbereide organisaties strategie omzetten in actie

Galen Low: Tegenwoordig voelen de veranderende omstandigheden meer aan als een orkaan van verandering. Tussen de ontwrichting door AI, macro-economische turbulentie en oorlogen probeert iedereen een zich ontvouwende toekomst bij te houden die zonder handleiding kwam. Velen van ons krijgen nu te horen dat we een cultuur van veranderingsbereidheid moeten opbouwen, zodat we ons snel kunnen aanpassen wanneer de wereld om ons heen verandert.

Maar veranderingsbereidheid is moeilijk. Het is moeilijk voor individuen, moeilijk voor teams en moeilijk voor organisaties van elke omvang. Soms lijkt de strategie duidelijk, maar wordt die onduidelijk in de uitvoering. Soms hebben de teams die waarde creëren beter zicht op de problemen, maar wordt er simpelweg niet naar hen geluisterd.

En over de hele linie raken dingen die voor het ene deel van de organisatie duidelijk lijken soms verloren in de vertaling en veranderen ze in chaos. Dus wat is er werkelijk nodig om organisatiebrede veranderingsbereidheid te bereiken, en waarom doen zoveel mensen het zo verkeerd? Om die vraag te beantwoorden heb ik een specialist in bedrijfstransformatie uitgenodigd, wiens team precies deze vraag heeft onderzocht.

Samen bespreken we inzichten uit gesprekken met honderden bestuurders, managers en professionals over hoe je veranderingsbereidheid ontwikkelt als organisatiebrede bedrijfscapaciteit. Ik hoop dat je van deze aflevering geniet.

Welkom bij de Digital Project Manager-podcast: de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, soepeler op te leveren en hun teams met vertrouwen te leiden in het tijdperk van AI. Ik ben Galen en elke week duiken we in strategieën uit de praktijk, opkomende trends, bewezen raamwerken en zo nu en dan een waargebeurd verhaal uit de frontlinie van projecten. Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-workflows beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden: je bent hier op de juiste plek.

En als je het leuk vindt wat je de laatste tijd van ons hoort, overweeg dan om ons te volgen waar je luistert of kijkt, en misschien zelfs een review achter te laten. Goed, laten we eraan beginnen.

Vandaag hebben we het over wat het betekent voor organisaties om zich aan te passen aan voortdurende verandering, en waarom zoveel bedrijfsleiders moeite hebben om antifragiele teams op te bouwen die bestand zijn tegen ontwrichting.

Denise Jarvie is vandaag bij me. Zij is Managing Director van Agile Alliance en Director of Agile Community bij het Project Management Institute. Denise is specialist in bedrijfstransformatie en werkt op het snijvlak van strategie, technologie en operationele modellen. Ze heeft de littekens uit de praktijk om dat te bewijzen. Haar huidige focus ligt op wendbaarheid op organisatieniveau, niet als leveringspraktijk maar als bedrijfscapaciteit.

Dat omvat het helpen van organisaties bij het inzetten van AI om te vergroten hoe waarde wordt ontdekt, hoe beslissingen worden genomen en hoe werk door de organisatie stroomt. In haar rol bij Agile Alliance werkt ze samen met leiders om rollen, beslissingsbevoegdheden en operationele modellen aan te passen, zodat organisatiebrede wendbaarheid wordt bereikt door menselijk oordeel en verantwoordelijkheid te versterken in plaats van te vervangen.

Maar nog belangrijker: ze is een voorvechter van mindful leiderschap. Daarbij benadrukt ze de waarde van duidelijkheid, focus en de voorwaarden voor openhartige besluitvorming van hoge kwaliteit in complexe omgevingen, zodat teams met vertrouwen werken, risico’s vroeg signaleren en in de loop van de tijd momentum behouden.

Denise, heel erg bedankt dat je vandaag bij me bent.

Denise Jarvie: Absoluut. Bedankt, Galen. Het is geweldig om hier te zijn. En eerlijk gezegd denk ik dat dit een van de belangrijkste gesprekken is die organisaties momenteel voeren. Ik denk dat de meeste organisaties geen hulp nodig hebben bij het erkennen dat er verandering plaatsvindt. Ze proberen uit te zoeken hoe ze strategie, beslissingen en uitvoering met elkaar verbonden kunnen houden terwijl alles om hen heen verandert.

Dit wordt dus een geweldig gesprek.

Galen Low: Ik ben het er volledig mee eens. Het is alsof het zo’n, ik weet niet, ik wil het geen urgente situatie noemen, maar zeker iemand zoals jij, met een achtergrond en diepgaande ervaring in Agile en Agile-transformatie, voelt die urgentie. Praten over 25 jaar geleden, met het Agile Manifesto, is nu anders. Het is heel... Je kunt het bijna met een mes doorsnijden. En ik ben het ermee eens dat veel organisaties die spierkracht nog niet hebben ontwikkeld en dat nu, vrij snel, moeten doen. Ik kijk dus net zo enthousiast uit naar dit gesprek.

Je hebt zo’n enorme diepgang aan ervaring. Je hebt ervaring met digitale transformatie, precies waar we in deze show graag over praten. En eerlijk gezegd hoop ik dat we vandaag gaan waar de wind ons brengt. Maar voor het geval dat heb ik een kleine routekaart voor ons geschetst. Eerst wilde ik je een enigszins controversiële vraag voorleggen waar mijn community jouw visie op wil horen.

Daarna wil ik die vraag gebruiken als lens om te onderzoeken hoe organisaties kunnen voorkomen dat hun AI-strategie verloren gaat in de vertaling naar de uitvoeringslaag. Misschien kunnen we bespreken hoe leiders op elk niveau teams kunnen ondersteunen die worden geraakt door de ene veranderingsgolf na de andere, en misschien zelfs de wereld van softwareontwikkeling induiken om te laten zien hoe goed dit eruitziet en waar sommige van deze technieken al impact hebben.

Hoe klinkt dat voor jou?

Denise Jarvie: Klinkt geweldig. Ik vind het idee van een routekaart goed en ik vind het goed dat je de strategie van de organisatie verbindt met de realiteit van deliveryteams, want volgens mij wordt een deel van deze veranderingsbereidheid juist daar concreet. Het gaat niet alleen om de vraag of er een plan bestaat, maar of mensen effectief kunnen reageren wanneer het plan wordt geconfronteerd met nieuwe informatie.

Dit wordt dus geweldig.

Galen Low: Goed. Laat me de context schetsen met mijn controversiële vraag. Maar laat me eerst een aanloop nemen, want toen we elkaar voor het eerst spraken, kwam je net terug van Agile Alliance’s Agile 2026-conferentie, waar het overkoepelende thema ging over het vormgeven van de toekomst met wendbaarheid. Tijdens die conferentie zetten jij en je team extra in op de voortgang die jullie hadden geboekt met het Manifesto for Enterprise Agility, dat vorig jaar werd aangekondigd en volgens mij in maart werd gepubliceerd.

Denise Jarvie: Ja.

Galen Low: Sommige critici zouden dit kunnen zien als Agile dat probeert relevant te blijven in de huidige economie, maar ik vermoed dat er meer achter zit. Mijn vraag is dus: had de wereld nog een Agile-manifest nodig, of is het manifest voor organisatiebrede wendbaarheid iets totaal anders?

Denise Jarvie: Goed, die vind ik geweldig.

Bedankt voor de prikkelende vraag. Mijn korte antwoord zou zijn: de wereld had geen nieuw manifest nodig over hoe je Agile-teams aanstuurt, maar wel een gedeelde manier om na te denken over hoe een organisatie zich aanpast zonder samenhang te verliezen. Het oorspronkelijke manifest ontstond toen softwareontwikkeling een betere manier nodig had om met onzekerheid om te gaan.

Vandaag zijn de uitdagingen veel groter dan software. Denk aan AI, marktontwrichting, alle geopolitieke verschuivingen en veranderende verwachtingen van klanten. Al deze zaken vereisen dat volledige organisaties zich beter kunnen aanpassen. Het manifest voor organisatiebrede wendbaarheid richt zich dus op een ander niveau van het systeem.

Het stelt de vraag of het doel helder blijft, of beslissingen kunnen worden genomen waar waarde wordt gecreëerd, of structuren binnen organisaties kunnen meebewegen met prioriteiten en of mensen risico’s zichtbaar kunnen maken en snel kunnen leren. Ik zou dus zeggen dat Agile niet vecht om relevant te blijven. Het is een erkenning dat dezelfde uitdagingen die Agile 25 jaar geleden hielp oplossen voor softwareteams — aanpassen in het licht van onzekerheid en dergelijke — nu organisatiebrede uitdagingen zijn geworden.

De vraag is dus niet langer of teams zich kunnen aanpassen, maar of volledige organisaties dat kunnen. Kort gezegd: de wereld had geen nieuw draaiboek voor Agile-teams nodig, maar wel een manier om complete organisaties te helpen zich aan te passen zonder samenhang te verliezen.

Galen Low: Dat vind ik eigenlijk geweldig, want tijdens mijn reis in projectlevering en mijn kennismaking met Agile heeft het vaak gevoeld als iets geïsoleerds, bijna grassroots-achtig — en dat bedoel ik als compliment voor Agile.

Maar het leek ook verkeerd begrepen te worden naarmate het zich door een organisatie verspreidde, vooral door een organisatiebrede onderneming. Mensen in de organisatie zeiden dan: “Dat is niets voor ons. Dat is voor softwareontwikkelaars. Jullie doen maar lekker jullie Scrum, dan komt het goed. Wij doen het op onze manier.”

En nu voelt het bijna alsof ik als een soort Agile-kampioen in de kast denk: nu haalt het ons in. Die wendbaarheid en flexibiliteit zijn iets wat we door de hele organisatie nodig hebben om ons te kunnen aanpassen, veranderen en reageren.

Ik ben ook blij dat je het niet alleen rond AI hebt gekaderd. Er verandert zoveel om ons heen. AI is daar één onderdeel van. Maar als de afgelopen zes maanden me iets hebben geleerd bij het lezen van de krantenkoppen, dan is het wel dat deze VUCA-wereld nog meer VUCA is dan ooit.

Denise Jarvie: Het is meer VUCA dan ooit, en wij noemen het polycrisis. Zoals je zegt: het gaat niet alleen om AI, maar ook om andere opkomende technologieën, oorlogen en klimaatverandering. Organisaties krijgen voortdurend met zoveel verschillende zaken tegelijk te maken. Dus ja, ik-

Galen Low: Polycrisis is daar een heel goed woord voor.

Een heel goed woord. Goed, laten we wat uitzoomen, want jij en je team hebben onlangs een rapport gepubliceerd. Het heet “De kloof in veranderingsbereidheid dichten: wat verloren gaat tussen strategie en uitvoering” — precies waar we het vandaag over hebben. Het beschrijft vier belangrijke inzichten over wat wel en niet werkt voor organisaties die echt aanpasbaar willen worden, in plaats van steeds losse transformatie-initiatieven te lanceren die vaak jaren duren en soms voelen alsof je lippenstift op een varken aanbrengt.

Kun je vertellen wat er in dit rapport is gegaan en wat veranderingsbereidheid nu voor jou betekent, nadat je dit diepgaand hebt onderzocht?

Denise Jarvie: Zeker. Bedankt dat je het vraagt. Wat in het rapport is verwerkt, is eigenlijk een combinatie van veel verschillende zaken. Er was veel onderzoek van PMI, er waren perspectieven van bestuurders en we spraken met veel bestuurders, CEO’s en projectprofessionals. Ook veel ideeën die het manifest voor organisatiebrede wendbaarheid hebben geïnformeerd, zijn meegenomen.

Wat we probeerden te begrijpen was eigenlijk een vrij eenvoudige vraag: als iedereen het erover eens is dat de wereld sneller verandert, zoals we net bespraken, waarom hebben zoveel organisaties dan nog steeds moeite om strategie in actie om te zetten?

Wat we vonden was bijzonder interessant. Het probleem is meestal niet dat leiders niet erkennen dat ze zich moeten aanpassen of veranderen — de meesten doen dat namelijk wel. Het probleem is dat leiders en de mensen die het dichtst bij het werk staan de organisatie vaak heel verschillend ervaren.

Leiders meten veranderingsbereidheid doorgaans aan de helderheid van de visie die ze hebben vastgesteld. Teams ervaren veranderingsbereidheid aan de hand van veel tastbaardere zaken. Begrijpen ze de bedoeling achter de beslissingen? Hebben ze daadwerkelijk de bevoegdheid om te handelen? Kan werk over organisatiegrenzen heen stromen?

Een eenvoudig voorbeeld is AI. Een bestuurder die ik ken was ervan overtuigd dat hij duidelijk was geweest over zijn AI-prioriteit en dat AI een strategische prioriteit was. Toch ervoeren de teams die boodschap als drie nieuwe hulpmiddelen, vijf tegenstrijdige doelstellingen en geen duidelijkheid over hoe succes er daadwerkelijk uitzag.

Beide groepen dachten dat ze het over dezelfde strategie hadden, maar ze ervoeren in werkelijkheid heel verschillende werkelijkheden. Daarom beschrijven we de kloof in veranderingsbereidheid als de afstand tussen de wens van een organisatie om zich aan te passen en haar daadwerkelijke vermogen om die verandering uit te voeren.

Na al dit onderzoek en mijn deelname eraan is mijn definitie van veranderingsbereidheid zeker geëvolueerd. Ik zie het niet langer als een transformatie-initiatief. Het is geen trainingsprogramma en misschien zelfs geen verandermanagementproces. Ik zou het eerder omschrijven als een organisatiecapaciteit.

Een veranderingsbereide organisatie kan zich voortdurend aanpassen zonder de afstemming te verliezen. Dat is het belangrijkste onderdeel. Zo’n organisatie heeft een duidelijke bedoeling, beslissingsbevoegdheid die dicht bij het werk ligt, structuren die zijn ontworpen voor een goede werkstroom en voldoende vertrouwen zodat mensen problemen vroegtijdig kunnen signaleren, leren en bijsturen terwijl zaken veranderen.

Dat zijn de vier componenten, of voorwaarden, die in het onderzoek steeds opnieuw naar voren kwamen. In een door AI gedreven wereld wordt dit volgens mij een concurrentievoordeel. De organisaties die succesvol zijn, zijn misschien niet de organisaties die het snelst veranderen, maar wel de organisaties die het snelst leren en kunnen blijven veranderen zonder de afstemming te verliezen.

Dat heb ik dus uit dit onderzoek geleerd. Het was een geweldige ervaring.

Galen Low: Het is heel herkenbaar. Terwijl je het uitlegt denk ik: ja, zo voelt verandering. Iemand heeft me eens de metafoor gegeven dat je bij het bepalen van de strategie aan het ene uiteinde van een lang touw staat te schudden en dat het beheersbaar voelt.

Maar wanneer je naar het andere uiteinde van het touw gaat, voelt het als een wilde brandslang en probeert iedereen die vast te pakken. Het voelt gewoon als chaos. Dan denk je: het enige wat ik doe is dit touw op een heel goed systeemmatige manier schudden. Ik dacht dat het duidelijk was, maar aan de andere kant voelt het helemaal niet zo.

Ik ben benieuwd of dat altijd vanzelf gebeurt. Soms denken mensen: als het vanaf de top maar duidelijker was gecommuniceerd, of als de strategie wat gemakkelijker te begrijpen was, of als die in nettere onderdelen was aangeleverd, dan zou er geen miscommunicatie zijn.

Of gebeurt het intrinsiek omdat we verschillende denkwijzen hebben, afhankelijk van onze rol binnen een organisatie, en die denkwijzen niet goed naar elkaar worden vertaald?

Denise Jarvie: Nee, ik denk niet dat het altijd zo hoeft te zijn. Er zijn zeker dingen die organisaties en mensen kunnen doen. Zoals ik zei: als bestuurders de bedoeling en het waarom echt kunnen communiceren, dan is dat een verschuiving die mogelijk is.

Ik denk niet dat het altijd zo hoeft te gaan. Er zijn absoluut dingen die we kunnen doen om het beter te maken.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. De inzichten in het rapport zijn echt goed. We hebben waarschijnlijk geen tijd om elk inzicht diepgaand te bespreken, maar kunnen we er misschien doorheen lopen?

We hebben het over tactieken en strategieën om duidelijk te zijn over het waarom, omdat dat belangrijk is voor de mensen die het werk uitvoeren. Je noemde beslissingen die dichter bij de plek worden genomen waar waarde wordt gecreëerd. Misschien kunnen we het proces van transformatie en veranderingsbereidheid stap voor stap doorlopen.

Ik zie jou als iemand die gepassioneerd is over transformatie op alle niveaus: niet alleen wat er in de bestuurskamer gebeurt, maar ook wat er dicht bij het werk in de praktijk gebeurt. Kun je uitleggen hoe een strategie op directieniveau in een organisatie tot stand komt en welke stappen nodig zijn om te voorkomen dat dit signaalverlies optreedt?

Hoe blijft de samenhang behouden en hoe voelt dat aan de ontvangende kant voor iemand die het werk uitvoert? Wat kunnen leiders, denk ik op elk niveau van de organisatie, onderweg doen om de samenhang van de strategie te versterken en signaalverlies te voorkomen?

Denise Jarvie: Het belangrijkste wat leiders kunnen doen, is stoppen met het communiceren van beslissingen en beginnen met het communiceren van intentie. Ik weet dat het maar één klein woord is, een nuance, maar het is echt belangrijk. In veel organisaties besteden we veel tijd aan het uitleggen wat er is besloten: dit is er gebeurd, dit is de beslissing.

Maar soms besteden we niet genoeg tijd aan het uitleggen waarom. Wanneer mensen het waarom of de bedoeling niet begrijpen, kunnen ze zich niet intelligent aanpassen wanneer zaken veranderen — en we hebben net gezegd dat zaken zullen veranderen. Als ze het waarom en de bedoeling begrijpen, is dat goed. Zo niet, dan begint daar het signaalverlies.

Elke laag interpreteert de boodschap iets anders, de context valt weg en uiteindelijk voeren teams taken uit zonder te begrijpen welke uitkomst ze proberen te creëren. Jij noemde het een doorgeefspel en zo werkt het inderdaad. Ons onderzoek wees uit dat dit een van de belangrijkste oorzaken van de kloof in veranderingsbereidheid is.

Wanneer leiders consequent het doel achter beslissingen communiceren, hoeven mensen niet op instructies te wachten. Als er iets verandert, kunnen ze hun oordeel gebruiken en afwegingen maken. Zo blijven ze afgestemd, ook wanneer de omstandigheden veranderen.

Het tweede wat ik wil toevoegen is dat je absoluut een feedbacklus nodig hebt. Dat is de kern van Agile. Het is niets nieuws, maar in dit geval wel ontzettend belangrijk. Maak feedbacklussen in plaats van een communicatiewaterval waarin een leider zegt: “Zo moet het zijn” en de boodschap door de organisatie beweegt.

Strategie zou niet alleen in één richting moeten bewegen, van de bestuurskamer naar de frontlinie. Leiders hebben mechanismen nodig om te horen wat er gebeurt bij klanten, producten en in de operatie. Zo kun je vroegtijdig signaalverlies detecteren en corrigeren voordat het een grote kloof wordt.

Samenhang behouden gaat uiteindelijk niet over strakkere controle, maar over het creëren van gedeeld begrip. Wanneer mensen het doel begrijpen, de bevoegdheid hebben om te handelen en een feedbacklus hebben om hun zorgen kenbaar te maken, kan je organisatie zich beter aanpassen en wordt ze veel minder gefragmenteerd.

Die ideeën sluiten nauw aan bij de nadruk in het rapport op duidelijke intentie, beslissingsbevoegdheid, vertrouwen en structuren. Als ik één advies zou moeten geven, zou het zijn: communiceer intentie, geen instructies. Instructies schalen niet, zeker niet in een snel veranderende omgeving. Intentie wel.

Wanneer mensen het waarom begrijpen, kunnen ze goede beslissingen nemen zonder op toestemming te hoeven wachten. Zo verminder je signaalverlies en houd je strategie en uitvoering met elkaar verbonden.

Galen Low: Dat vind ik heel goed. Ik vind die feedbacklus interessant. In mijn hoofd dacht ik aan het begin van dit gesprek: ja, het heet organisatiebrede wendbaarheid, we hebben een manifest. Maar het betekent niet dat iedereen in de organisatie Scrum gaat doen, met stand-ups en dergelijke. Je gaat je bedrijfsstrategie ook niet beheren door een backlog te verfijnen.

Toch zijn de Agile-principes nog steeds aanwezig in organisatiebrede wendbaarheid, in de zin dat we moeten luisteren. Dat idee zette me echt aan het denken. Na kwartaalplanning komen mensen bij ons terug met de vraag: wat is er besloten? En dan zeggen wij: dit is de beslissing die we hebben genomen om te besluiten, toch?

Daar stopt het gesprek bijna; het is een soort schuimlaag die bovenop ligt, terwijl de inhoud eronder zit. Dat is wat mensen echt moeten begrijpen. We praten over het uitdragen van een visie, maar ik vind het idee van intentie tegenover een instructie of bevel dat door de organisatie sijpelt geweldig.

Als ik dat voor me zie, denk ik: dat lijkt bijzonder inefficiënt, er gaat iets mis. Intentie is eenvoudiger. Die kan door de organisatie heen dringen en mensen kunnen op basis daarvan beslissingen nemen in plaats van te wachten op instructies of duidelijkheid.

Ik vind dat echt sterk. En eerlijk gezegd denk ik dat ik die feedbacklus in mijn organisaties ga toepassen. Als leiders denken we vaak dat onze verantwoordelijkheid in het planningsproces is om beslissingen te nemen en mensen vervolgens te vertellen wat die beslissingen zijn. Zo zijn we nu eenmaal geprogrammeerd.

Denise Jarvie: Dat komt doordat het gemakkelijk lijkt. Natuurlijk nemen we beslissingen en vertellen we de organisatie gewoon wat ze moet doen; dan zit onze taak erop. Maar je kunt het verbeteren door de intentie te delen en erover na te denken. Het is eigenlijk geen enorme verschuiving, maar we moeten er bewust over nadenken en dit opzettelijk doen.

Galen Low: Kunnen we daarop ingaan? Je hebt me aan het denken gezet over iets wat volgens mij iedereen wel heeft opgemerkt: sommige veranderingen, deze polycrisis en VUCA-omgeving, vooral met de AI-revolutie, lijken de cultuur van wij tegen zij te versterken.

In veel gebieden, maar vooral tussen de directielaag en medewerkers. Mensen proberen hun baan te behouden, overal verdwijnen banen en iedereen probeert ontslag te voorkomen. Ik heb het gevoel dat mensen sommige beslissingen als onmenselijk of als koude logica in de bestuurskamer ervaren. Wat er ook wordt besloten, iedereen moet zich erbij aansluiten of misschien zijn baan verliezen.

Maar sommige mensen zitten nooit in de kamers waar beslissingen worden genomen. Ze maken dus aannames over hoe die beslissingen tot stand komen. Jij hebt met veel leiders van organisaties en met mensen door de hele organisatie gesproken. Wat begrijpen veel mensen verkeerd over strategische beslissingen van bovenaf? Wat heb je in directie- of bestuursvergaderingen gezien dat de aanname uitdaagt dat radicale top-downverandering wordt bepaald zonder rekening te houden met de mensen die er het meest door worden geraakt?

Denise Jarvie: Dat is een goede vraag, want ik heb veel tijd doorgebracht met bestuurders die dit soort beslissingen nemen. Wat mensen volgens mij vaak verkeerd begrijpen, is dat ze aannemen dat weerstand voortkomt uit slechte bedoelingen aan de ene of de andere kant.

Bestuurders worden soms afgeschilderd als mensen die geen voeling hebben met de realiteit. Aan de andere kant worden medewerkers soms afgeschilderd als mensen die weerstand bieden tegen verandering. In mijn ervaring zijn geen van beide stereotypen nuttig of correct.

Mensen op verschillende niveaus van de organisatie werken gewoon met verschillende informatie, verantwoordelijkheden en druk. Leiders kijken misschien naar marktontwrichting, opkomende technologieën zoals AI, regelgeving of concurrentie. Teams kijken naar operationele realiteiten: ik heb capaciteitsproblemen, technische schuld en concurrerende prioriteiten; dit zijn praktische uitdagingen om het werk gedaan te krijgen.

Beide perspectieven zijn echt en beide zijn geldig. Het probleem ontstaat wanneer die perspectieven niet betekenisvol met elkaar worden verbonden. Ons onderzoek liet zien dat leiders vaak geloven dat ze duidelijkheid over doel en richting bieden, terwijl de mensen die het dichtst bij het werk staan onzekerheid en wrijving ervaren.

Dat betekent niet dat iemand ongelijk heeft. Het betekent dat ze verschillende delen van het systeem ervaren. Ik heb directiebesprekingen meegemaakt die maanden duurden, met meerdere vergaderingen waarin zorgvuldig werd gekeken naar de gevolgen voor medewerkers en klanten, marktontwikkelingen en financiële realiteiten.

Wat het gebruikelijke verhaal uitdaagt, is dat veel strategische beslissingen niet snel of achteloos worden genomen. Er gaat veel aan vooraf: uitgebreide debatten, afwegingen, analyses en overwegingen.

De uitdaging is meestal niet dat leiders niet geven om de gevolgen. Dat doen ze wel. Het probleem is dat de redenering achter de beslissingen niet altijd door de organisatie reist, en zeker niet zo effectief als de beslissing zelf. Medewerkers ontvangen het eindantwoord, maar weten niet welk probleem leiders probeerden op te lossen. Ze begrijpen misschien niet dat alternatieven zijn overwogen of welke beperkingen de beslissing hebben gevormd.

Daar, denk ik, brokkelt vertrouwen af. Organisaties worden aanpasbaarder wanneer ze minder tijd besteden aan het overtuigen van mensen om te veranderen en meer tijd aan het helpen begrijpen van de context, beperkingen en afwegingen achter de verandering.

Zodra mensen begrijpen welk probleem we proberen op te lossen, verschuift het gesprek van wij tegen zij naar: hoe lossen we dit probleem samen op? Samengevat: het probleem is meestal niet een gebrek aan zorg aan de top. Het is dat de redenering achter beslissingen niet zo effectief door de organisatie reist als de beslissingen zelf.

Galen Low: Ik vind dat een heel goed en verfrissend perspectief. Iedereen kijkt ernaar vanuit zijn eigen perspectief en verantwoordelijkheden, en de berekening verandert afhankelijk van je rol in de organisatie. Ieders perspectief is geldig.

We ervaren deze zaken gewoon anders omdat we ons op andere dingen richten. Stereotypen brengen ons inderdaad in de problemen. We zitten als het ware vanaf het begin met onze benen aan elkaar vastgebonden.

Het directieteam denkt misschien: we gaan hier maanden over nadenken, het nieuws brengen en iedereen zal ons haten. Aan de andere kant denken medewerkers misschien: ze gaan gewoon een vergaderruimte in, horen dat het bestuur betere marges wil en besluiten een afdeling te schrappen. Zo werkt het niet.

Er zit een berekening en diepgaande gedachte achter, en het is complex. Niet iedereen wint bij al deze beslissingen. Maar ik vind het idee goed dat intentie helpt uitleggen wat we samen moeten doen, in plaats van dat de discussie in de bestuurskamer eindigt met: doe het nu maar.

Het is beter als mensen het waarom begrijpen, deel uitmaken van de intentie en op basis daarvan handelen. Natuurlijk vereenvoudig ik sommige zaken. Als je als gevolg van een besluit wordt ontslagen, verlaat je de organisatie. Maar voor iedereen die dagelijks met verandering te maken heeft, is het idee dat leiders je erbij kunnen betrekken volgens mij Agile-principes in de praktijk. Ik vind het geweldig en verstandig.

Denise Jarvie: Dat vind ik geweldig. Ja.

Galen Low: Verandermanagement doet me hier ook aan denken. In mijn loopbaan, vooral bij adviesbureaus, was verandermanagement een functie en een aanbod. Ik weet niet of het altijd iets is waarin we worden getraind wanneer we ons door een organisatie bewegen of verder in onze carrière komen.

Ik heb geweldige leiders zeer slecht verandermanagement zien uitvoeren, en ik denk niet dat dat hun schuld is. Het is gewoon nooit uitgelegd. Zoals jij het nu uitlegt, denk ik: als iemand me dit zes jaar geleden had verteld, stond ik misschien op een heel andere plek.

Ik wil dus graag echte voorbeelden bespreken, maar ik wil ook terugkomen op iets wat je eerder zei: beslissingsbevoegdheid dichter brengen bij de plek waar waarde wordt gecreëerd. Ik heb je horen praten over beslissingsrechten en psychologische veiligheid als belangrijke elementen om bevoegdheid dichter bij de mensen te brengen die het werk doen.

Dat is logisch, maar niet ieder team dat waarde creëert heeft de training, ervaring of context om goede beslissingen te nemen. Zelfs als ze de beste mensen in hun vakgebied zijn, betekent dat niet dat ze alles hebben wat nodig is. En hoe meer beslissingen je neemt, hoe beter je erin wordt.

Als je nog niet veel beslissingen hebt genomen, heb je mogelijk minder ervaring en neem je zonder ondersteuning misschien geen goede beslissing. Mijn vraag is dus: hoe kunnen leiders en projectprofessionals hun teams toerusten om beslissingen te nemen die de bredere strategie niet in gevaar brengen?

Denise Jarvie: Dat is een geweldige vraag. We gaan er soms van uit dat de keuze zwart-wit is: gecentraliseerde besluitvorming tegenover volledige autonomie. Ik heb dat in sommige organisaties gezien, maar de meest effectieve organisaties doen geen van beide. Het is niet zwart-wit.

Ze creëren voldoende afstemming zodat mensen goede lokale beslissingen kunnen nemen en tegelijkertijd de gedeelde strategische richting vooruitbrengen. Een van de sterkste thema’s uit het onderzoek is dat organisaties sneller bewegen wanneer beslissingsbevoegdheid dichter bij de plek ligt waar waarde wordt gecreëerd.

Dat betekent niet dat elke beslissing gedecentraliseerd moet worden. Wanneer we praten over het decentraliseren van beslissingen, denken sommige mensen: mooi, de mensen die het werk doen mogen nu elke beslissing nemen. Zo werkt het niet.

Mensen hebben duidelijkheid nodig over welke beslissingen zij zelf nemen, welke bredere afstemming vereisen en wanneer ze moeten escaleren. Duidelijke grenzen voor beslissingen zijn daarom de eerste prioriteit. Ik heb veel gesprekken begeleid over wie welke beslissingen neemt: welke resultaten willen we bereiken, welke beperkingen mogen niet worden overschreden, welke afwegingen zijn aanvaardbaar, welke beslissingen mogen lokaal worden genomen en welke moeten organisatiebreed zijn?

De meeste teams hebben niet meer goedkeuringen nodig, maar meer duidelijkheid. De tweede prioriteit zijn de feedbacklussen. Goede beslissingen komen niet voort uit perfecte informatie, maar uit snel leren. Teams hebben zicht nodig op de resultaten zodat ze kunnen bijsturen voordat kleine fouten grote fouten worden.

Ten derde moeten leiders omgevingen creëren waarin mensen risico’s kunnen benoemen en aannames kunnen uitdagen. Je wilt slecht nieuws vroeg kunnen brengen, want het groeit alleen maar. Vroeger weten is meestal beter. Dat gaat over psychologische veiligheid: mensen op hun gemak stellen en ervoor zorgen dat het veilig is om de waarheid te vertellen, zodat de organisatie kan leren.

Het doel is niet om elke beslissing hoger in de hiërarchie te duwen of elke beslissing naar het team te verplaatsen. Het gaat om het vinden van de balans en het creëren van een organisatie waarin overal goede beslissingen worden genomen omdat mensen duidelijke grenzen, feedback, vertrouwen en psychologische veiligheid hebben.

Je schaalt de kwaliteit van beslissingen niet door controle, maar door grenzen, feedbacklussen en vertrouwen.

Galen Low: Dat is goed gezegd. We denken de laatste tijd veel na over beslissingsrechten en besluitarchitectuur. Je noemde workshops. Hoe ziet de uitkomst eruit? In mijn hoofd zie ik een register met categorieën beslissingen, een spreadsheet met duizend rijen over wat je wel en niet mag doen, de duizend geboden.

Niet duizend natuurlijk. De projectmanager in mij denkt: laten we elk risico opsommen. Maar volgens mij is dat het niet. Hoe ziet een soort naslagwerk eruit voor de beslissingen die iemand in zijn rol mag nemen?

Denise Jarvie: Als Agile-professional zeg ik inderdaad dat sommige dingen moeten worden gedocumenteerd, vooral wie welke beslissingen mag nemen. Geen duizend pagina’s, geen bestanden met talloze tabbladen. Maar je moet wel met je team en leiders gaan zitten en een deel ervan documenteren.

We hebben daarvoor Excel en PowerPoint gebruikt, maar het gaat vooral om het gesprek en om duidelijkheid. Je kunt dit soort beslissingen nemen, maar zodra de schaal een bepaald niveau bereikt of zodra iets invloed heeft op X, Y of Z, moet je escaleren of zorgen voor bredere afstemming in de organisatie.

Documenteer het dus. Je kunt het werkwijzen of een gesprek over beslissingsbevoegdheid noemen. Breng de juiste mensen samen, bespreek welke beslissingen vaak worden genomen, wie ze zou moeten nemen, wanneer je moet escaleren en wanneer teams zelf mogen beslissen. Die duidelijkheid helpt enorm.

Galen Low: Ik vind het goed dat je naar dialoog ging. Dat verbaast me niet, maar veel mensen zouden zeggen: heb je de spreadsheet niet gelezen die vertelt welke beslissingen je mag nemen? Stuur het niet alleen per e-mail. Dat is niet het punt. Gooi het niet in een zwart gat en verwacht dat mensen het lezen.

Het is opnieuw een mechanisme voor verandermanagement. We worden vaak beperkt door binair denken: beslissingen moeten óf aan de top worden genomen óf volledig hier beneden. Als we bevoegdheid delegeren en er gaat iets mis, halen we die weer helemaal terug naar het centrale commando.

Het is het een of het ander, maar dat klopt niet. Ik vond het grappig dat je zei dat de meeste organisaties geen van beide doen. Ik dacht dat je zou zeggen: beide. Maar je hebt gelijk, want besluitvorming kan ineffectief worden.

Ik zie dat gebeuren in organisaties die psychologische veiligheid en vertrouwen proberen toe te passen maar het soms verkeerd begrijpen. Ze delegeren bevoegdheid, zien dat het niet goed gaat en nemen die weer terug. Dat wordt een zichzelf waarmakende voorspelling: dit werkt niet.

Gebruik juist die feedbacklus om te leren voordat zaken ontsporen en voer bijsturingen uit. Mensen leren goede beslissingen te nemen door beslissingen te nemen met een bepaald effect- of risiconiveau en dat vervolgens op te schalen op basis van wat ze onderweg hebben geleerd — niet op basis van één slechte beslissing.

Het klinkt absurd, maar zoveel organisaties doen dit: één slechte beslissing en terug naar het oude model. Daardoor krijgt niemand de tijd om te transformeren of te leren.

Denise Jarvie: Geef het wat tijd. Ik vind het goed dat je zei dat je hun speelgoed niet moet afpakken vanwege één slechte beslissing. Je moet ervan leren en mensen ruimte geven om te groeien. Niemand is perfect en niet elke beslissing zal perfect zijn.

Creëer de juiste omgeving, voer het gesprek, documenteer bepaalde zaken en kijk hoe het een tijdje gaat. Zorg voor feedbacklussen en zet de discussie voort. Dan zullen zaken volgens mij de goede kant op gaan.

Galen Low: Misschien speel ik de advocaat van de duivel, maar stel dat je feedback krijgt en er één deel van het bedrijf is waar het echt niet goed gaat. Ze proberen bij te sturen, maar blijven slechte beslissingen nemen. Wat kan een organisatie doen als ze psychologische veiligheid en feedbacklussen creëert en mensen ruimte geeft om beslissingen te nemen en te groeien, maar het herhaaldelijk niet lijkt te werken?

Wat is de volgende stap?

Denise Jarvie: Zoals bij elk bedrijfsproces zal niets perfect zijn. Het hangt af van de zakelijke context, de mensen in de teams, het soort beslissingen en hoe risicomijdend je bent. Blijf het model dus opnieuw bekijken. Als je mensen moet terughalen, opnieuw moet overleggen, bepaalde zaken moet aanpassen of meer ondersteuning moet bieden bij beslissingen, dan is dat prima.

Dat hoort bij de onderhandeling en discussie. Het is geen eenmalige actie. Het is geen e-mail waarin je uitlegt hoe het moet en ook geen eenmalig gesprek. Het maakt deel uit van het leerproces: dit werkt, dit werkt misschien minder goed; hoe kunnen we het proces verbeteren?

Galen Low: Dat vind ik goed. Misschien lees ik tussen de regels door, maar waarschijnlijk zijn er weinig mensen in die ondersteuningsstructuur die elke beslissing verkeerd nemen. Er zijn waarschijnlijk beslissingen waar ze goed in zijn en waarbij hun manier van denken aansluit.

We denken ook veel na over wat ons beperkt: functietitels. Iedereen met de functietitel test engineer zou deze beslissingen moeten nemen. Dat is gemakkelijk en misschien de juiste manier om een organisatie op te bouwen, maar we transformeren nu zoveel dat er nuance nodig is.

Beslissingsrechten zouden dynamischer kunnen zijn dan iedereen met dezelfde kwast schilderen en verwachten dat ze elke keer exact dezelfde beslissingen nemen. De feedbacklus is ook training: feedback werkt twee kanten op, is corrigerend en iteratief.

Ik vraag me af of er een opleiding of certificering bestaat om een goede besluitvormer te worden. Misschien wel, maar volgens mij leren we besluitvorming door context, communicatie, dialoog en oefening.

Denise Jarvie: Ik weet zeker dat er opleidingen bestaan. Ik kom uit een militaire achtergrond. Er zijn absoluut besluitvormingsmodellen die je kunt gebruiken. Ik zeg dus niet dat je geen proces moet hebben. Maar je hebt gelijk dat het genuanceerd en dynamisch is en dat je het gesprek moet blijven voeren naarmate je meer leert.

Het is zeker niet verkeerd om een model te hebben dat mensen helpt betere beslissingen te nemen.

Galen Low: Het leger is daar een perfect voorbeeld van: een combinatie van beide. Er is centraal commando, beslissingen worden hogerop genomen en er zijn beslissingen die op de grond worden genomen.

Ik vraag me af of we van onderwerp kunnen veranderen. Ik weet dat we op hoog niveau hebben gesproken en enkele tips en tactieken hebben besproken, maar ik wil een praktisch voorbeeld nemen. Jij werkt nu aan bedrijfstransformatie, maar je achtergrond ligt in softwareontwikkeling.

Agile begon met softwareontwikkeling en helpt nu organisaties antifragiele strategieën te bouwen voor zaken als AI. Tegelijkertijd is softwareontwikkeling een van de gebieden die het sterkst door AI wordt ontwricht. Wij zijn de Digital Project Manager-podcast, dus ik wil graag horen hoe dit eruitziet voor ontwikkelteams en de projectmanagers of producteigenaren die met hen werken.

Nu rollen en vaardigheden binnen softwareontwikkelingsteams veranderen en steeds meer werk door AI wordt uitgevoerd: op welk gebied kunnen professionals in deze sector veranderingsbereid worden?

Denise Jarvie: Ik denk dat het grootste verschil niet alleen zit in leren werken met AI-tools. Dat is belangrijk, maar niet de belangrijkste verschuiving. De grootste verschuiving is leren om op een hoger niveau oordeel te vormen.

Softwareprofessionals creëerden jarenlang vooral waarde door artefacten te produceren: code schrijven, requirements opstellen, testgevallen bouwen en oplossingen documenteren. AI wordt steeds beter in het ondersteunen van veel van die activiteiten.

De schaarse menselijke vaardigheid wordt dus iets anders. Professionals die floreren, zijn degenen die het juiste probleem kunnen definiëren, klantbehoeften begrijpen, afwegingen en beslissingen kunnen maken en technische beslissingen kunnen verbinden met bedrijfsresultaten.

Wanneer AI meer van de uitvoering overneemt, verschuift menselijke waarde naar voren in de keten. Projectmanagers, producteigenaren, architecten, ontwikkelaars en alle technische leiders moeten sterkere vertalers worden tussen strategie, klantbehoeften en technologie.

De toekomst draait niet alleen om het beheren van levering of efficiënter werken. Het gaat erom ervoor te zorgen dat we het juiste probleem oplossen voordat we de oplossing optimaliseren. AI gaat zo snel dat we juist moeten vertragen, de juiste beslissingen moeten nemen en zeker moeten weten dat we het juiste probleem oplossen.

Systeemdenken wordt daarom belangrijker. AI versnelt de uitvoering, maar mensen moeten klantbehoeften, governance en bedrijfsresultaten beter begrijpen. De bottleneck verschuift van werk produceren naar goede beslissingen nemen.

Daarom lanceren PMI en Agile Alliance samen een werkgroep voor AI en softwareontwikkeling. We brengen professionals samen om beter te begrijpen hoe rollen en vaardigheden evolueren terwijl AI softwarelevering blijft hervormen.

Dit brengt ons terug bij een van de oorspronkelijke inzichten achter Agile. Het doel was nooit alleen sneller outputs produceren. Het doel was altijd sneller leren en eerder waarde leveren. AI vergroot ons uitvoeringsvermogen, maar neemt de behoefte aan menselijk oordeel niet weg. Het maakt dat oordeel juist waardevoller.

Als je vandaag iemand in softwareontwikkeling zou adviseren, zou ik minder nadruk leggen op uitzonderlijk goed worden in het gebruik van AI en meer op het uitzonderlijk goed begrijpen van klanten, het formuleren van problemen en het verbinden van werk aan bedrijfsresultaten. Dat zijn de capaciteiten die AI zal versterken, maar niet vervangen.

Galen Low: Dat is nog poëtischer. Ik kreeg een aha-moment dat ik niet had gepland en niet zag aankomen: we hebben het hier eigenlijk de hele tijd over gehad. Over strategie met intentie, een intentie die wordt gecommuniceerd door de mensen die de strategie opbouwen.

Maar verderop in de keten willen we geen doorgeefspel spelen. Mensen moeten het onderweg begrijpen. Dat is nu de schaarse menselijke vaardigheid die we moeten ontwikkelen, vooral als je uit een wereld komt waarin je werd gezien als degene die code schrijft.

Je moet jezelf nu optillen naar een manier van denken waarin je de intentie van de strategie ondersteunt en daar beslissingen omheen neemt. Alles wat we over veranderingsbereidheid, besluitvorming en een wendbare organisatie hebben besproken, komt hier samen.

Stel dat AI er is en goed is in het ondersteunen van coderen. We moeten concurrerend blijven, dus een deel van onze strategie kan zijn: laten we mensen Cursor laten gebruiken en meten of we vaker software kunnen opleveren. Softwareontwikkelingsteams horen dan: werk sneller, lever meer. Ze voelen zich misschien meer als een machine dan vroeger.

De intentie kan echter zijn: laten we meer waarde leveren aan klanten. Als we sneller op feedback kunnen reageren, eerder waarde kunnen creëren voor de klant en het bedrijf en concurrerend kunnen blijven, wint iedereen.

Maar aan de ontvangende kant kan het er met AI en softwareontwikkeling al snel riskant uitzien: installeer Cursor, codeer niet meer, maar je houdt wel je baan.

Denise Jarvie: Dat is eng. Mensen maken zich daar zeker zorgen over. Het is goed dat mensen zoals jij, PMI en Agile Alliance hierover praten. Het kan eng zijn, maar er is altijd een plek voor mensen.

Naarmate AI beter wordt in het genereren van antwoorden of code, moeten mensen beter worden in het stellen van de juiste vragen en het leveren van oordeel. Loopbanen evolueren en veranderen, maar ik denk niet dat het simpelweg betekent dat mensen verdwijnen.

Galen Low: Denise, heel erg bedankt voor dit gesprek. Ik ben er nog steeds van onder de indruk. Alles hangt samen. Dat is duidelijk het plan achter het werk dat jij doet.

Heb je voor de aardigheid een vraag die je mij wilt stellen?

Denise Jarvie: Ja. Ik heb waarschijnlijk honderd vragen voor je, maar ik stel er één. Nu AI verandert, vooral in de manier waarop software wordt gebouwd en geleverd, welke verschuivingen in projectmanagement of digitale levering denk je dat we onderschatten?

Galen Low: Dat is een goede vraag. Er zijn zoveel zaken en mensen zullen dit waarschijnlijk stap voor stap aanpakken. Soms zien we het bos door de bomen niet meer. Ik denk dat we vooral onderschatten hoeveel meer vermenging er zal komen in menselijke samenwerking.

Ik heb tijdens dit gesprek gezegd dat functietitels ons tegenhouden. Veel van wat we in de werkwereld hebben gedaan, is een compromis omdat we industrialiseerden en veel mensen op schaal moesten managen. We gaven iedereen hetzelfde label en namen aan dat ze hetzelfde deden, in hetzelfde tempo en op hetzelfde moment.

We probeerden iedereen in een mal te stoppen. Nu hebben we de kans om niet langer in een mal te bestaan. We kunnen duidelijkheid creëren over beslissingsbevoegdheid en afspraken maken over hoe we samenwerken. Dat is gewoon samenwerking, maar het betekent niet dat we alle hoeden moeten verwisselen of verdelen.

We kunnen samenwerking zo opbouwen dat er geen hoeden nodig zijn. We hebben een werkwijze en een bepaald inzicht. Ik weet niet of mijn luisteraars dit leuk vinden, maar projectmanagement bestaat volgens mij uit specialisten die gespecialiseerd zijn in levering. Toch zouden zij niet de enige persoon moeten zijn die de bal vasthoudt bij deze duistere kunst van levering.

Iedereen moet begrijpen hoe je waarde levert en wat de intentie is. Zo maken we het gedeelder, nemen we silo’s en isolatie weg en doen we meer dingen samen, maar met duidelijkheid.

Denise Jarvie: Dat vind ik geweldig. Ik ben inderdaad erg gericht op duidelijkheid. Het werk van projectmanagers en andere professionals verschuift zeker van het coördineren van werk naar het besturen van beslissingen: ervoor zorgen dat we goede beslissingen nemen, samenwerken en coördineren.

Het zijn absoluut interessante tijden. Daarom ben ik zo enthousiast over de werkgroepen die we creëren.

Galen Low: Ik ook. Voor luisteraars die geïnteresseerd zijn in de werkgroepen of in het huidige werk van Agile Alliance: waar kunnen ze meer informatie vinden?

Denise Jarvie: Je kunt me zeker vinden op LinkedIn. Meer informatie over Agile Alliance staat op agilealliance.org. Ik raad luisteraars ook aan de recente thought leadership van PMI te bekijken. Als ze het manifest voor organisatiebrede wendbaarheid of het rapport over het dichten van de kloof in veranderingsbereidheid nog niet hebben gezien: ze zijn gratis te downloaden.

Wie geïnteresseerd is in hoe AI softwareontwikkeling in organisaties hervormt, kan de werkgroep AI en softwareontwikkeling volgen. Stuur me een bericht als je interesse hebt. PMI en Agile Alliance zullen meer informatie delen terwijl we mensen samenbrengen en leren.

We zijn enthousiast om samen met de community te leren en zoeken zeker vrijwilligers die willen helpen.

Galen Low: Jullie passen de feedbacklus toe.

Denise Jarvie: Precies. Dat doen we.

Galen Low: Geweldig om te zien. In de greenroom zei ik tegen je dat het recente werk echt goed is. De thought leadership is sterk en anders dan wat ik eerder van PMI en Agile Alliance heb gezien. Volgens mij zitten jullie op een heel goed pad.

Wat een tijd om te leven. Het onderzoek dat jullie doen helpt volgens mij om duidelijker te maken waar we in deze wereld van polycrisis mee te maken hebben.

Denise Jarvie: Dat is goed om te horen. De samenwerking tussen PMI en Agile Alliance is geweldig. We brengen thought leadership, marktonderzoek en feedback van professionals samen. Ik ben echt trots op het werk en enthousiast over wat er dit jaar nog komt.

Galen Low: Geweldig. Denise, nogmaals heel erg bedankt.

Denise Jarvie: Bedankt dat ik erbij mocht zijn, Galen. Het was echt geweldig.

Galen Low: Goed, mensen. Dat was de aflevering van vandaag van de Digital Project Manager-podcast. Als je van dit gesprek hebt genoten, abonneer je dan waar je luistert.

Als je nog meer praktische inzichten, casestudy’s en draaiboeken wilt, maak dan een gratis account bij ons aan via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.