Hoe organisaties die klaar zijn voor verandering strategie omzetten in actie

Galen Low: Tegenwoordig voelen de veranderende omstandigheden meer aan als een orkaan van verandering. Door de ontwrichting door AI, macro-economische turbulentie en oorlogen probeert iedereen gelijke tred te houden met een zich ontvouwende toekomst waarvoor geen handleiding bestaat. Velen van ons krijgen nu te horen dat we een cultuur van veranderingsbereidheid moeten opbouwen, zodat we ons snel kunnen aanpassen terwijl de wereld om ons heen verandert.

Maar veranderingsbereidheid is moeilijk. Het is moeilijk voor individuen, moeilijk voor teams en moeilijk voor organisaties van elke omvang. Soms lijkt de strategie duidelijk, maar wordt die wazig tijdens de uitvoering. Soms hebben de teams die de waarde creëren beter zicht op de problemen, maar wordt er gewoon niet naar hen geluisterd.

En over de hele linie raken dingen die voor het ene deel van de organisatie duidelijk lijken soms verloren in de vertaling en veranderen ze in chaos. Dus wat is er werkelijk nodig om organisatiebrede veranderingsbereidheid te bereiken, en waarom doen zoveel mensen het zo verkeerd? Om die vraag te beantwoorden heb ik een specialist in bedrijfstransformatie uitgenodigd wiens team precies deze vraag heeft onderzocht.

Samen bespreken we inzichten uit gesprekken met honderden leidinggevenden, managers en professionals over hoe je veranderingsbereidheid ontwikkelt als een organisatiebrede bedrijfscapaciteit. Ik hoop dat je geniet van deze aflevering.

Welkom bij de Digital Project Manager Podcast—de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, soepeler te leveren en hun teams met vertrouwen te leiden in het tijdperk van AI. Ik ben Galen, en elke week duiken we in strategieën uit de praktijk, opkomende trends, bewezen raamwerken en af en toe een waargebeurd verhaal uit de frontlinie van projecten. Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-werkstromen beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden, je bent hier aan het juiste adres.

En als je het leuk vindt wat je de laatste tijd van ons hoort, overweeg dan om ons te volgen waar je luistert of kijkt, en misschien zelfs een beoordeling achter te laten. Goed, laten we eraan beginnen.

Vandaag bespreken we wat het betekent voor organisaties om zich aan te passen aan voortdurende verandering, en waarom zoveel bedrijfsleiders moeite hebben om antifragiele teams op te bouwen die bestand zijn tegen ontwrichting.

Bij me vandaag is Denise Jarvie, Managing Director van Agile Alliance en Director of Agile Community bij het Project Management Institute. Denise is specialist in bedrijfstransformatie en werkt op het snijvlak van strategie, technologie en bedrijfsmodellen. Ze heeft de littekens uit de praktijk om dat te bewijzen. Haar huidige focus ligt op wendbaarheid van organisaties, niet als leveringspraktijk, maar als bedrijfscapaciteit.

Dat omvat het helpen van organisaties bij het gebruik van AI om de manier waarop waarde wordt ontdekt, beslissingen worden genomen en werk door de organisatie stroomt uit te breiden. In haar rol bij Agile Alliance werkt ze samen met leiders om rollen, beslissingsbevoegdheden en bedrijfsmodellen aan te passen om wendbaarheid van de organisatie te bereiken door menselijk oordeel en verantwoordelijkheid te versterken, niet te vervangen.

Maar nog belangrijker: ze is voorvechter van mindful leiderschap, waarbij ze de waarde benadrukt van duidelijkheid, focus en de voorwaarden voor openhartige besluitvorming van hoge kwaliteit in complexe omgevingen, zodat teams met vertrouwen kunnen werken, risico's vroegtijdig zichtbaar maken en op langere termijn momentum behouden.

Denise, enorm bedankt dat je vandaag bij me bent.

Denise Jarvie: Ja, absoluut. Bedankt, Galen. Het is echt geweldig om hier te zijn. En eerlijk gezegd denk ik dat dit een van de belangrijkste gesprekken is die organisaties momenteel voeren. Ik denk dat de meeste organisaties geen hulp nodig hebben bij het herkennen dat er verandering plaatsvindt. Ze proberen uit te zoeken hoe ze strategie, beslissingen en uitvoering met elkaar verbonden kunnen houden terwijl alles om hen heen verandert.

Dit wordt dus een geweldig gesprek.

Galen Low: Daar ben ik het volledig mee eens. Het is alsof—ik weet niet, ik wil niet zeggen dat het een urgente situatie is—maar vooral iemand zoals jij, met een achtergrond en diepgaande ervaring in Agile en Agile-transformatie, kent die urgentie.

Als je het vergelijkt met 25 jaar geleden, toen het Agile Manifesto werd opgesteld, is het nu anders. Het is heel... Je kunt de spanning bijna met een mes snijden. En ik ben het ermee eens dat veel organisaties die spier nog niet hebben ontwikkeld en dat nu, nogal snel, moeten doen. Ik kijk dus net zo uit naar dit gesprek.

Je hebt zo'n grote diepgang aan ervaring. Je hebt ervaring met digitale transformatie, precies waar we het in deze show graag over hebben. En eerlijk gezegd hoop ik dat we vandaag gaan waar de wind ons brengt. Maar voor het geval dat heb ik een kleine routekaart voor ons geschetst. Eerst wilde ik je een enigszins controversiële vraag voorleggen waarvan mijn community je mening wil horen.

Daarna wil ik dat gebruiken als lens om te onderzoeken hoe organisaties kunnen voorkomen dat hun AI-strategie verloren gaat in de vertaling op uitvoeringsniveau. Misschien kunnen we praten over manieren waarop leiders op elk niveau teams kunnen ondersteunen die worden geraakt door golf na golf van verandering, en misschien zelfs de wereld van softwareontwikkeling induiken om te laten zien hoe goed dit eruitziet en waar sommige van deze technieken al impact hebben.

Hoe klinkt dat voor jou?

Denise Jarvie: Klinkt goed. Ik vind het idee van de routekaart leuk, en ik vind het goed dat je de strategie van de organisatie verbindt met de realiteit van leveringsteams, want ik denk dat veranderingsbereidheid daar echt wordt. Het gaat niet alleen om de vraag of er een plan bestaat, maar of mensen effectief kunnen reageren wanneer het plan nieuwe informatie tegenkomt.

Dit wordt dus geweldig.

Galen Low: Oké. Laat me de situatie schetsen met mijn controversiële vraag. Maar laat me een aanloop nemen, want toen we elkaar voor het eerst spraken, was je net terug van Agile Alliance's Agile 2026-conferentie, waar het overkoepelende thema ging over het vormgeven van de toekomst met wendbaarheid. Tijdens die conferentie zetten jij en je team extra in op de vooruitgang die jullie hadden geboekt met het Manifesto for Enterprise Agility, dat vorig jaar werd aangekondigd en volgens mij in maart werd gepubliceerd.

Denise Jarvie: Klopt.

Galen Low: Sommige critici zouden dit kunnen zien als Agile dat probeert relevant te blijven in de huidige economie, maar ik vermoed dat er meer achter zit. Dus mijn vraag is: had de wereld nog een Agile-manifest nodig, of is het manifest voor wendbaarheid van organisaties iets heel anders?

Denise Jarvie: Goed, daar hou ik van.

Bedankt voor de prikkelende vraag. Mijn korte antwoord zou zijn: de wereld had geen nieuw manifest nodig over hoe je Agile-teams runt, maar wel een gedeelde manier om na te denken over hoe een organisatie zich aanpast zonder samenhang te verliezen. Het oorspronkelijke manifest ontstond toen softwareontwikkeling een betere manier nodig had om met onzekerheid om te gaan.

En tegenwoordig zijn de uitdagingen veel groter dan software. AI, marktontwrichting, alle geopolitieke verschuivingen. Ik bedoel, er zijn veranderende klantverwachtingen. Al deze zaken vereisen dat volledige organisaties zich aanpasbaarder en wendbaarder maken. Het manifest voor wendbaarheid van organisaties richt zich dus echt op een ander niveau van het systeem.

Het vraagt of het doel duidelijk blijft, of beslissingen kunnen worden genomen waar waarde wordt gecreëerd, of structuren binnen organisaties kunnen verschuiven met prioriteiten en of mensen risico's zichtbaar kunnen maken en snel kunnen leren. Ik zou dus zeggen dat Agile niet probeert relevant te blijven. Het is de erkenning dat dezelfde uitdagingen die Agile softwareteams 25 jaar geleden hielp oplossen—aanpassen in het licht van onzekerheid en dergelijke—nu organisatiebrede uitdagingen zijn geworden.

De vraag is dus niet langer of teams zich kunnen aanpassen, maar of volledige organisaties dat kunnen. Kortom: de wereld had geen nieuw draaiboek voor Agile-teams nodig, maar wel een manier om hele organisaties te helpen zich aan te passen zonder samenhang te verliezen.

Galen Low: Dat vind ik eigenlijk geweldig, want tijdens mijn reis in projectlevering en mijn kennismaking met Agile voelde het altijd een beetje als iets geïsoleerds, bijna grassroots-achtig, en dat is een compliment voor Agile.

Maar het leek erop dat het verkeerd werd begrepen naarmate het zich door een organisatie verspreidde, vooral door een onderneming. Er zijn mensen in de organisatie die zeggen: "Ja, dat is niets voor ons. Dat is voor softwareontwikkelaars." "Jullie doen maar aan Scrum, dan komt het wel goed. Wij doen het gewoon op onze manier."

En nu voelt het bijna alsof ik, als een soort Agile-kampioen in de kast, denk: nu haalt het ons in, toch? Die wendbaarheid en lenigheid, dat grassroots-karakter, zijn iets wat we door de hele organisatie nodig hebben om ons te kunnen aanpassen, veranderen en reageren.

En ik ben blij dat je het niet alleen rond AI hebt gekaderd. Er verandert zoveel om ons heen. AI is daar één onderdeel van. Maar als de afgelopen zes maanden mij iets hebben geleerd bij het lezen van de krantenkoppen, dan is het dat deze VUCA-wereld nog VUCA-er is dan ooit.

Denise Jarvie: Het is meer VUCA dan ooit, en wij noemen het polycrisis. Zoals je zei: het gaat niet alleen om AI, maar om AI en andere opkomende technologieën, oorlogen en klimaatverandering. Er zijn zoveel verschillende dingen waar organisaties allemaal tegelijk en voortdurend mee te maken hebben. Dus ja, ik—

Galen Low: Polycrisis is daar een heel goed woord voor.

Een heel goed woord. Goed, laten we wat uitzoomen, want jij en je team hebben onlangs een rapport gepubliceerd. Het heet "De kloof in veranderingsbereidheid dichten: wat verloren gaat tussen strategie en uitvoering", precies waar we het vandaag over hebben. Het beschrijft vier belangrijke inzichten over wat wel en niet werkt voor organisaties die echt aanpasbaar willen worden door ontwerp, in plaats van steeds losse transformatie-initiatieven te lanceren die vaak jaren duren en soms voelen als lippenstift op een varken.

Kun je vertellen wat er in dit rapport is gegaan en wat veranderingsbereidheid nu voor jou betekent, nadat je deze grondige analyse hebt uitgevoerd?

Denise Jarvie: Ja, natuurlijk. Bedankt dat je het vraagt. Wat in het rapport is verwerkt, is eigenlijk een combinatie van veel dingen. Er was veel onderzoek van PMI. We spraken met leidinggevenden en CEO's, met projectprofessionals en ook met veel mensen wier ideeën het manifest voor wendbaarheid van organisaties hebben geïnformeerd. Wat we probeerden te begrijpen was eigenlijk een vrij eenvoudige vraag: als iedereen het erover eens is dat de wereld sneller verandert, zoals we net bespraken, waarom hebben zoveel organisaties dan nog steeds moeite om strategie om te zetten in actie?

Wat we vonden was heel interessant. Het probleem is meestal niet dat leiders niet erkennen dat ze moeten aanpassen of veranderen, want de meesten doen dat wel. Het probleem is eigenlijk dat leiders en de mensen die het dichtst bij het werk staan de organisatie vaak heel anders ervaren.

Leiders meten gereedheid dus vaak aan de hand van de duidelijkheid van de visie die ze hebben vastgesteld, terwijl teams gereedheid ervaren via iets dat veel tastbaarder is. Begrijpen ze bijvoorbeeld de bedoeling achter de beslissingen? Hebben ze daadwerkelijk de bevoegdheid om te handelen? Kan werk over organisatorische grenzen heen stromen?

Dat soort dingen. Een eenvoudig voorbeeld is AI. Een leidinggevende die ik ken was ervan overtuigd dat hij duidelijk had gemaakt dat AI een strategische prioriteit was, maar de teams ervoeren die boodschap als drie nieuwe hulpmiddelen, vijf tegenstrijdige doelstellingen en geen duidelijkheid over hoe succes er werkelijk uitzag.

Beide groepen dachten dat ze het over dezelfde strategie hadden, maar ze ervoeren in werkelijkheid heel verschillende werkelijkheden. Daarom omschrijven we de kloof in veranderingsbereidheid als de afstand tussen de wens van een organisatie om zich aan te passen en haar werkelijke vermogen om die verandering uit te voeren.

Na al dit onderzoek en mijn deelname eraan zou ik zeggen dat mijn definitie van veranderingsbereidheid zeker is geëvolueerd. Ik zie het niet langer als een transformatie-initiatief. Het is geen trainingsprogramma en misschien zelfs geen veranderingsmanagementproces. Ik zou het eerder omschrijven als een organisatiecapaciteit.

Een organisatie die klaar is voor verandering kan zich voortdurend aanpassen zonder de afstemming te verliezen. Dat is het belangrijkste. Ze heeft een duidelijke bedoeling, beslissingsbevoegdheid dicht bij het werk, structuren die zijn ontworpen voor doorstroming en voldoende vertrouwen zodat mensen problemen vroegtijdig kunnen signaleren en kunnen leren en bijsturen terwijl dingen veranderen.

Dat zijn de vier componenten of voorwaarden die consequent uit het onderzoek naar voren kwamen. En ik denk dat dit in een door AI aangedreven wereld daadwerkelijk een concurrentievoordeel wordt. De organisaties die succesvol zijn, zijn misschien niet de organisaties die het snelst veranderen, maar waarschijnlijk de organisaties die het snelst leren en kunnen blijven veranderen zonder die afstemming te verliezen.

Dat is dus wat ik uit dit onderzoek heb geleerd. Het was een geweldige ervaring.

Galen Low: Ik bedoel, het is heel herkenbaar. Terwijl je het uitlegt denk ik: ja, zo voelt verandering. Iemand deelde ooit een metafoor met me: wanneer je de strategie opstelt, heb je het gevoel dat je aan het ene uiteinde van een lang touw staat te schudden en dat het beheersbaar is.

En dan ga je naar het uiteinde van het touw en blijkt het een wilde brandslang te zijn, terwijl iedereen probeert die vast te pakken, en het voelt gewoon als chaos. En dan denk je: het enige wat ik doe is dit touw op een heel goed systeemmatige manier schudden. Ik dacht dat het duidelijk was, maar aan de andere kant voelt het helemaal niet zo.

Ik vraag me af: is dat altijd vanzelfsprekend? Want soms denken mensen: als het maar duidelijker vanuit de top was gecommuniceerd, of als de strategie wat gemakkelijker te begrijpen was, of als ze in nettere onderdelen was aangeleverd, dan zou er geen miscommunicatie zijn.

Of gebeurt dit intrinsiek omdat we verschillende denkwijzen hebben afhankelijk van onze rol binnen een organisatie, en die zich gewoon niet goed vertalen?

Denise Jarvie: Nee, ik denk dat organisaties en mensen zeker dingen kunnen doen. Zoals ik zei: als leidinggevenden de bedoeling en het waarom erachter echt kunnen communiceren, dan is dat een verschuiving die mogelijk is.

Ik denk niet dat het altijd zo hoeft te zijn. Er zijn absoluut dingen die we kunnen doen om het beter te maken.

Galen Low: Ja. Ik vind dat geweldig. De inzichten in het rapport zijn echt goed. We hebben waarschijnlijk geen tijd om elk inzicht diepgaand te behandelen. Maar kunnen we ze misschien samen doorlopen?

We hebben het over tactieken en strategieën om duidelijk te zijn over het waarom, omdat dat belangrijk is voor de mensen die het werk uitvoeren. Je noemde dingen als beslissingen nemen dichter bij de plek waar waarde wordt gecreëerd. Ik vraag me af of we misschien het proces van transformatie en veranderingsbereidheid kunnen doorlopen.

Ik zie jou als iemand die gepassioneerd is over transformatie op alle niveaus, niet alleen wat er in de bestuurskamer gebeurt, maar ook wat er dicht bij het werk in de loopgraven gebeurt. Kun je me uitleggen hoe een strategie op directieniveau in een onderneming wordt gevormd en welke stappen nodig zijn om signaalverlies te voorkomen?

Hoe blijft de samenhang behouden, en hoe voelt dat aan de ontvangende kant voor iemand die het werk uitvoert? Wat kunnen leiders op elk niveau van de organisatie onderweg doen om in dit telefoonspel de samenhang van de strategie te versterken en signaalverlies te voorkomen?

Denise Jarvie: Dat is goed. Ik denk dat het belangrijkste wat leiders kunnen doen, is stoppen met het communiceren van beslissingen en daadwerkelijk beginnen met het communiceren van intentie. Ik weet dat het maar één klein woord is, een nuance, maar het is echt belangrijk. In veel organisaties besteden we veel tijd aan het uitleggen van wat er is besloten.

Dit is gebeurd, dit is de beslissing. Maar soms besteden we niet genoeg tijd aan het uitleggen van waarom. En wanneer mensen het waarom of de bedoeling niet begrijpen, kunnen ze zich niet intelligent aanpassen wanneer dingen veranderen, wat we net zeiden: dingen gaan veranderen. Als ze het waarom en de bedoeling begrijpen, is dat goed; zo niet, dan begint daar het signaalverlies.

Elke laag interpreteert de boodschap namelijk iets anders, de context wordt uitgekleed en uiteindelijk voeren teams taken uit zonder werkelijk te begrijpen welke uitkomst ze proberen te creëren. Jij noemde het telefoonspel en ik ben het daarmee eens: dat is ongeveer wat er gebeurt. Ons onderzoek liet zien dat dit een van de belangrijkste oorzaken is van de kloof in veranderingsbereidheid.

Wanneer leiders consequent het doel achter beslissingen communiceren, hoeven mensen niet op instructies te wachten. Als er iets verandert, kunnen ze hun oordeel gebruiken en afwegingen maken. Zo blijven ze afgestemd, ook wanneer de omstandigheden veranderen.

Het tweede punt dat ik wil toevoegen, is dat je absoluut een feedbacklus nodig hebt. Dat is de kern van Agile. Het is niets nieuws, maar in dit geval wel heel belangrijk. Creëer feedbacklussen in plaats van een communicatiewaterval waarin de leider zegt: dit is hoe het moet, en die boodschap vervolgens door de organisatie beweegt.

Strategie zou niet alleen in één richting moeten bewegen, van de bestuurskamer naar de frontlinie. Leiders hebben mechanismen nodig om te horen wat er gebeurt dicht bij klanten, producten en de bedrijfsvoering. Zo detecteer je signaalverlies vroegtijdig en corrigeer je het voordat het een grote ontkoppeling wordt.

Uiteindelijk gaat het behouden van samenhang niet om strakkere controle, maar om het creëren van gedeeld begrip. Wanneer mensen het doel begrijpen, de bevoegdheid hebben om te handelen en een feedbacklus hebben om zorgen naar voren te brengen, kan je organisatie zich beter aanpassen en raakt ze veel minder gefragmenteerd.

Die ideeën sluiten nauw aan bij de nadruk in het rapport op duidelijke intentie, beslissingsbevoegdheid, vertrouwen en structuren. Als ik één advies zou moeten geven, zou het dit zijn: communiceer intentie, geen instructies, want instructies schalen niet, zeker niet in een snel veranderende omgeving. Intentie wel.

Wanneer mensen het waarom begrijpen, kunnen ze goede beslissingen nemen zonder op toestemming te wachten. Zo beperk je signaalverlies en houd je de strategie verbonden met de uitvoering.

Galen Low: Dat vind ik echt goed. Ik hou van het idee van de feedbacklus, want aan het begin van dit gesprek dacht ik nog: ja, ja, ja, het heet wendbaarheid van organisaties en we hebben een manifest. Maar niet iedereen in de organisatie gaat Scrum doen met stand-ups. Je gaat je bedrijfsstrategie niet verfijnen door een productachterstand te onderhouden. Toch waren al mijn voorbeelden Scrum-voorbeelden.

Maar de Agile-principes zijn nog steeds aanwezig in wendbaarheid van organisaties: we moeten luisteren. Ik vind dat idee geweldig. Je hebt me echt aan het denken gezet, want we komen terug van kwartaalplanning en mensen vragen: wat is er besloten? En dan zeggen wij: dit is de beslissing waartoe we besloten hebben.

Daar stopt het gesprek bijna, als een schuimlaag bovenop, terwijl de inhoud eronder zit. Dat is wat mensen echt moeten begrijpen. We praten over het uitdragen van een visie, maar ik vind het idee van intentie tegenover het sturen van een instructie of bevel door een organisatie veel sterker.

Als ik dat voor me zie, denk ik: dat lijkt echt inefficiënt. Er gaat iets mis. Tegenover iets eenvoudigers: de intentie die door de organisatie heen kan dringen, zodat mensen op basis daarvan beslissingen nemen en niet alleen wachten op instructies of duidelijkheid over iets dat wazig is. Ze weten in welke richting ze willen gaan.

Ik vind dat echt goed. En eerlijk gezegd denk ik dat ik die feedbacklus in mijn organisaties ga toepassen. Als leiders voelen we vaak dat onze taak in het planningsproces is om beslissingen te nemen en mensen vervolgens te vertellen wat die beslissingen zijn. Zo zijn we nu eenmaal geprogrammeerd.

Maar dat is eigenlijk verkeerd.

Denise Jarvie: Omdat het gemakkelijk lijkt. Natuurlijk nemen we deze beslissingen en vertellen we de organisatie wat ze moet doen; dan zit ons werk erop. Maar je kunt dat beter maken door gewoon de intentie te delen en erover na te denken. Het is eigenlijk geen grote verschuiving, maar we moeten er bewust over nadenken en dit opzettelijk doen.

Galen Low: Kunnen we daar wat dieper op ingaan? Je hebt me aan het denken gezet over iets wat ik heb opgemerkt en waarvan ik zeker weet dat anderen het ook hebben opgemerkt: sommige van deze veranderingen, deze polycrisis en VUCA-omgeving, vooral met de AI-revolutie, lijken de cultuur van wij versus zij te versterken.

Op veel gebieden, maar vooral denk ik aan de directielaag tegenover werknemers. Leidinggevenden tegenover werknemers en andersom. Mensen hebben het gevoel dat het een werkgeversmarkt is. Ze proberen hun baan te behouden, overal verdwijnen banen en iedereen probeert niet ontslagen te worden.

Sommige besluiten voelen daardoor onmenselijk, als koude logica in de bestuurskamer. Wat er ook wordt besloten, iedereen moet zich erachter scharen of misschien zijn baan verliezen.

Maar sommige mensen zitten natuurlijk nooit in de ruimtes waar deze beslissingen worden genomen. Ze maken aannames over hoe besluiten tot stand komen. Jij hebt gesproken met veel leiders uit ondernemingen en met anderen in de organisatie. Wat begrijpen veel mensen verkeerd over hoe strategische top-downbesluiten worden genomen? Wat heb je aan de directietafel of op bestuursniveau meegemaakt dat de aanname uitdaagt dat radicale top-downverandering wordt besloten zonder rekening te houden met de mensen die er het meest door worden geraakt?

Denise Jarvie: Dat is een goede vraag, want ik heb veel tijd doorgebracht met leidinggevenden die dit soort beslissingen nemen. Ik denk dat veel mensen ervan uitgaan dat weerstand voortkomt uit slechte bedoelingen aan de ene of de andere kant. Leidinggevenden worden soms afgeschilderd als losgezongen van de werkelijkheid.

Aan de andere kant worden werknemers soms afgeschilderd als weerstandbiedend tegen verandering. In mijn ervaring is geen van beide stereotypen nuttig of correct. Wat ik zie, is dat mensen op verschillende niveaus van de organisatie gewoon werken met verschillende informatie, verantwoordelijkheden en druk.

Leiders kijken misschien naar marktontwrichting, opkomende technologieën zoals AI, regelgeving of concurrentie. Teams kijken naar operationele realiteiten: ik heb capaciteitsproblemen, technische schuld en concurrerende prioriteiten, en praktische uitdagingen om het werk gedaan te krijgen.

Beide perspectieven zijn echt en geldig. Het probleem ontstaat wanneer die perspectieven niet betekenisvol met elkaar worden verbonden. Uit het onderzoek bleek dat leiders vaak denken dat ze duidelijkheid bieden over doel en richting, terwijl de mensen die het dichtst bij het werk staan onzekerheid en wrijving ervaren.

Dat betekent niet dat iemand ongelijk heeft; het betekent dat ze verschillende delen van het systeem ervaren. Ik heb deelgenomen aan gesprekken met leidinggevenden die maanden duurden, met meerdere bijeenkomsten, waarin zorgvuldig werd nagedacht over de gevolgen voor werknemers en klanten, marktontwikkelingen en financiële realiteiten.

Wat het gangbare verhaal uitdaagt, is dat veel strategische beslissingen niet snel of achteloos worden genomen. Er gaat veel aan vooraf: uitgebreid debat, afwegingen, beoordelingen en overwegingen.

De uitdaging is meestal niet dat leiders niet geven om wat er gebeurt. Dat doen ze wel. Het probleem is dat de redenering achter de beslissingen niet altijd door de organisatie reist, en zeker niet zo effectief als de beslissing zelf. Werknemers ontvangen het eindantwoord, maar weten niet welk probleem leiders probeerden op te lossen, welke alternatieven zijn overwogen of welke beperkingen de beslissing hebben gevormd.

Daar verdwijnt volgens mij het vertrouwen. Organisaties worden aanpasbaarder wanneer ze minder tijd besteden aan het overtuigen van mensen om te veranderen en meer tijd aan het helpen begrijpen van de context, beperkingen en afwegingen achter die verandering.

Wanneer mensen begrijpen welk probleem we proberen op te lossen, verschuift het gesprek van wij versus zij naar: hoe lossen we dit probleem samen op? Kortom: het probleem is meestal geen gebrek aan betrokkenheid aan de top. Het is dat de redenering achter beslissingen niet zo effectief door de organisatie reist als de beslissingen zelf.

Galen Low: Ik vind dat een heel goed en verfrissend perspectief. Iedereen kijkt vanuit zijn eigen perspectief en verantwoordelijkheden, en de berekening verandert afhankelijk van je rol binnen een organisatie. Ieders perspectief is geldig.

We ervaren deze dingen alleen anders omdat we op andere zaken gericht zijn. Stereotypen brengen ons echt in de problemen. We beginnen al met vastgebonden benen omdat we denken: het directieteam gaat hier maanden over nadenken, het nieuws brengen en iedereen zal ons haten.

Aan de andere kant denken mensen: ze gaan gewoon een vergaderruimte in en zeggen dat het bestuur betere marges wil, dus laten we deze afdeling schrappen. Zo werkt het niet. Er gaat juist veel berekening en diep nadenken in zitten, en het is complex. Niet iedereen zal bij al deze beslissingen winnen.

Maar ik vind het idee goed dat intentie uitlegt wat we samen moeten doen, in plaats van dat de bestuurskamer een besluit neemt en iedereen alleen maar moet uitvoeren. Het is beter als mensen het waarom begrijpen, deel worden van de intentie en daarnaar handelen.

Uiteraard vereenvoudig ik sommige zaken. Als je als gevolg van een gesprek of beslissing wordt ontslagen, verlaat je de organisatie. Maar voor iedereen die dagelijks met verandering te maken heeft, is het belangrijk dat je er deel van kunt uitmaken en dat leiders door de hele organisatie heen je erbij betrekken. Dat zijn Agile-principes in de praktijk.

En het is logisch. Terugkomend op die feedbacklus: we leren sneller, krijgen meer informatie, maken geen aannames en werken niet vanuit stereotypen die ons beperken.

Denise Jarvie: Dat vind ik geweldig. Ja.

Galen Low: Ook veranderingsmanagement. In mijn loopbaan, vooral bij adviesbureaus, was veranderingsmanagement een functie en een aanbod. Ik weet niet of we daar altijd in worden getraind wanneer we door een organisatie bewegen of dieper in onze loopbaan komen.

Ik heb geweldige leiders heel slecht veranderingsmanagement zien uitvoeren, en ik denk niet dat het hun schuld was. Het was gewoon nooit uitgelegd. Zelfs zoals jij het nu uitlegt denk ik: als iemand me dit zes jaar geleden had verteld, zat ik misschien op een andere plek.

Ik wil dus graag echte voorbeelden bespreken, maar ik wil terugkomen op iets wat je eerder zei: beslissingsbevoegdheid dichter brengen bij waar waarde wordt gecreëerd. Ik heb je horen praten over beslissingsrechten en psychologische veiligheid als belangrijke elementen om bevoegdheid dichter bij de mensen te brengen die het werk doen.

Dat is logisch, maar niet elk team dat waarde creëert, heeft de training, ervaring of context om goede beslissingen te nemen. Zelfs als ze het A-team zijn, de besten in hun specialisatie, betekent dat niet dat ze alles hebben wat nodig is. Soms word je beter in beslissingen nemen naarmate je meer beslissingen neemt. Als je dat nog niet hebt gedaan, heb je mogelijk minder ervaring en maak je geen goede beslissing zonder ondersteuning.

Hoe kunnen leiders en projectprofessionals hun teams toerusten om beslissingen te nemen die de grotere strategische koers niet in gevaar brengen?

Denise Jarvie: Dat is een geweldige vraag. We gaan er soms van uit dat de keuze zwart-wit is tussen gecentraliseerde besluitvorming en volledige autonomie. In werkelijkheid doen de meest effectieve organisaties geen van beide. Het is niet zwart-wit.

Ze creëren voldoende afstemming zodat mensen goede lokale beslissingen kunnen nemen en toch de gedeelde strategische richting bevorderen. Een van de sterkste thema's uit het onderzoek is dat organisaties sneller handelen wanneer beslissingsbevoegdheid dichter ligt bij waar waarde wordt gecreëerd.

Dat betekent niet dat elke beslissing gedecentraliseerd moet worden. Sommige mensen raken in paniek wanneer we praten over het decentraliseren van beslissingen. Ze denken dat de mensen die het werk doen dan elke beslissing mogen nemen. Dat is niet waar. Mensen hebben duidelijkheid nodig over welke beslissingen ze zelf nemen, welke bredere afstemming vereisen en wanneer ze moeten escaleren.

De eerste prioriteit is daarom het vaststellen van duidelijke beslissingskaders. Ik heb veel gesprekken hierover begeleid: wie neemt welke beslissingen? Welke resultaten proberen we te bereiken? Welke beperkingen mogen niet worden overschreden? Welke afwegingen zijn aanvaardbaar? Welke beslissingen kun je lokaal nemen en welke moeten organisatiebreed worden genomen?

De meeste teams hebben niet meer goedkeuringen nodig, maar meer duidelijkheid. De tweede prioriteit is opnieuw de feedbacklus. Goede beslissingen komen niet voort uit perfecte informatie. Ze ontstaan door snel te leren. Teams hebben zichtbaarheid nodig op de resultaten, zodat ze kunnen bijsturen voordat kleine fouten grote fouten worden.

Ten derde moeten leiders omgevingen creëren waarin mensen risico's zichtbaar kunnen maken en aannames kunnen uitdagen. Je wilt slecht nieuws vroeg kunnen brengen, want het verdwijnt niet vanzelf. Vroeger weten is meestal beter. Dat gaat over psychologische veiligheid: mensen op hun gemak stellen en ervoor zorgen dat het veilig is om de waarheid te vertellen, zodat de organisatie kan leren.

Het doel is niet om elke beslissing hoger in de hiërarchie te duwen of elke beslissing naar het team te brengen. Het doel is de balans te vinden en een organisatie te creëren waarin overal goede beslissingen ontstaan, omdat mensen duidelijke kaders, feedback, vertrouwen en psychologische veiligheid hebben.

Je schaalt de kwaliteit van beslissingen niet op via controle. Je schaalt die op via kaders, feedbacklussen en vertrouwen.

Galen Low: Dat is goed gezegd. We denken de laatste tijd veel na over beslissingsrechten en besluitvormingsarchitectuur.

Je noemt workshops. Hoe ziet de uitkomst eruit? In mijn hoofd zie ik een register met categorieën van beslissingen, een spreadsheet met duizend regels over wat je wel en niet mag doen, de duizend geboden.

Niet duizend natuurlijk. De projectmanager in mij denkt: laten we elk risico opsommen. Maar ik denk niet dat het zo werkt. Hoe ziet een naslagwerk eruit voor het soort beslissingen dat iemand in zijn rol kan nemen?

Denise Jarvie: Als Agile-professional zeg ik inderdaad dat sommige dingen moeten worden gedocumenteerd, vooral wie welke beslissingen mag nemen. Geen duizend regels en geen pagina's vol of Excel-bestanden met talloze tabbladen. Maar je moet wel met je team en leiders gaan zitten en een deel ervan documenteren.

We hebben daar eerder Excel of PowerPoint voor gebruikt, waar je het ook vastlegt. Maar het gaat vooral om het gesprek en om duidelijkheid. Je kunt dit soort beslissingen nemen, maar zodra het deze schaal bereikt of zodra het invloed heeft op X, Y en Z, moet je escaleren of zorgen voor duidelijkere afstemming in de organisatie.

Ik vind dus dat je het moet documenteren. Je kunt het werkafspraken of een gesprek over beslissingsbevoegdheid noemen. Zorg dat de juiste mensen in de ruimte zitten, bespreek de beslissingen die vaak worden genomen, wie ze moet nemen, wanneer je moet escaleren en wanneer teams zelf de keuze mogen maken. Die duidelijkheid helpt enorm.

Galen Low: Ik vind het goed dat je naar dialoog ging. Dat verbaast me niet, maar veel mensen zouden zeggen: heb je de spreadsheet niet gelezen die vertelt welke beslissingen je mag nemen? Stuur die niet gewoon per e-mail. Dat is niet het punt. Gooi hem niet in een zwart gat en verwacht dat mensen hem lezen.

Opnieuw een veranderingsmanagementmechanisme. Er zijn zoveel dingen waarbij we bijna worden verlamd door binair denken. Beslissingen moeten óf aan de top plaatsvinden óf volledig hier beneden. Als we ze delegeren en het gaat fout, brengen we alles terug naar het centrale commando.

Het is het een of het ander, maar dat klopt niet. Ik moest lachen toen je zei dat de meeste organisaties geen van beide doen. Ik dacht dat je zou zeggen allebei, maar je had gelijk: er is ineffectieve besluitvorming. Ik zie het gebeuren bij organisaties die proberen en soms de notie van psychologische veiligheid en vertrouwen verkeerd begrijpen.

Het lijkt op klassiek delegeren: ik delegeer deze bevoegdheid, het gaat niet goed, dus ik neem haar terug. Dat wordt een zichzelf vervullende voorspelling: dit werkt niet. Hier komt mijn aha-moment: iteratief werken. Gebruik die feedbacklus om te leren voordat dingen uit de hand lopen en voer koerscorrecties uit.

Mensen leren goede beslissingen te nemen door beslissingen te nemen met een bepaald impact- of risiconiveau en vervolgens op te schalen op basis van wat ze onderweg hebben geleerd, niet op basis van één slechte beslissing waarna je hun speelgoed afpakt.

Dat klinkt absurd, maar ik zie zoveel organisaties het doen: je hebt een slechte beslissing genomen, dus terug naar het oude model. Zo krijgen mensen nooit de tijd om te transformeren of ergens in de organisatie iets te leren.

Denise Jarvie: Geef het wat tijd.

Ik vind het mooi dat je zei dat je hun speelgoed niet moet afpakken vanwege één slechte beslissing. Je moet ervan leren en mensen ruimte geven om te groeien. Niemand is perfect en niet elke beslissing zal perfect zijn. Schep de juiste omstandigheden, voer dat gesprek, documenteer een aantal zaken en kijk vervolgens een tijdje hoe het gaat.

Zorg voor feedbacklussen, zet de discussie voort en ik denk dat het de goede kant op gaat. We zitten dus volgens mij op dezelfde lijn.

Galen Low: Ik vind dat goed. Misschien speel ik even advocaat van de duivel. Stel dat er feedback komt en er is één onderdeel van het bedrijf waar het echt niet goed gaat. Ze proberen bij te sturen, maar blijven onverstandige beslissingen nemen. Ze begrijpen het gewoon niet.

Wat kan een organisatie doen wanneer ze dit allemaal doet: psychologische veiligheid creëren, feedbacklussen instellen en mensen ruimte geven om beslissingen te nemen en te groeien, maar het herhaaldelijk niet lijkt te werken?

Wat is de volgende stap?

Denise Jarvie: Zoals bij elk bedrijfsproces wordt niets perfect. Het hangt sterk af van de bedrijfscontext, de mensen in de teams, het soort beslissingen en hoe risicomijdend je bent. Blijf het model dus opnieuw bekijken. Als je mensen moet terugbrengen en opnieuw wilt overleggen, of sommige zaken wilt aanpassen of mensen meer hulp wilt geven bij het nemen van beslissingen, is dat prima.

Dat hoort bij de onderhandeling of discussie. Het is geen eenmalige activiteit. Het is geen e-mail waarin je uitlegt hoe het moet, en ook geen eenmalig gesprek. Dat is onderdeel van het leren: dit werkt, dit werkt misschien minder goed; hoe kunnen we het proces verbeteren? Daarover moet je praten.

Galen Low: Dat vind ik goed. Misschien lees ik tussen de regels door, maar waarschijnlijk zijn er niet veel mensen in die ondersteunende structuur die elke beslissing verkeerd nemen.

Er zijn waarschijnlijk beslissingen waar ze goed in zijn. Hun denkkader sluit daarop aan. We denken ook veel na over wat ons beperkt: functietitels. Iedereen met de functietitel testengineer zou deze beslissingen moeten nemen.

Dat is waarschijnlijk eenvoudig en een goede manier om een organisatie op te bouwen. Maar we transformeren nu zoveel dat er nuance is. Beslissingsrechten moeten misschien dynamischer zijn dan iedereen met hetzelfde penseel te schilderen en te verwachten dat ze elke keer precies dezelfde beslissingen nemen.

Ik ben het er ook mee eens dat de feedbacklus tegelijkertijd training is. Het is feedback in beide richtingen: corrigerend en iteratief. Ik vraag me af of er een cursus of certificering bestaat om een goede beslisser te worden. Misschien wel, maar volgens mij leren we besluitvorming door context, communicatie, dialoog en oefening.

Denise Jarvie: Ik weet zeker dat er cursussen zijn. Ik kom uit een militaire achtergrond. Er bestaan absoluut besluitvormingsmodellen die je kunt gebruiken. Ik zeg dus niet dat je geen proces moet hebben. Maar ik vind het goed dat je zegt dat het genuanceerd en dynamisch is en dat je het gesprek moet blijven voeren naarmate je meer leert.

Het is zeker niet verkeerd om een model te hebben dat mensen helpt betere beslissingen te nemen.

Galen Low: Het leger is daar een perfect voorbeeld van: een combinatie van beide. Er is centraal commando, er worden hogerop beslissingen genomen en er worden beslissingen op de grond genomen.

Dat is interessant. Kunnen we van onderwerp veranderen? Eigenlijk wil ik iets praktisch doen. We hebben op hoog niveau gepraat en enkele tips en tactieken besproken, maar ik wil een praktijkvoorbeeld nemen. Ik wil gebruikmaken van jouw achtergrond. Je doet nu aan bedrijfstransformatie, maar je achtergrond ligt in de wereld van softwareontwikkeling.

Tijdens onze voorbereiding viel het me op dat hier ook een soort poëzie in zit. Agile begon met softwareontwikkeling. Nu helpt het ondernemingen antifragiele strategieën te bouwen voor zaken als AI. Tegelijkertijd is softwareontwikkeling misschien een van de gebieden die het meest door AI wordt ontwricht.

Wij zijn de Digital Project Manager-podcast, dus ik wil graag horen hoe jij hiernaar kijkt en hoe dit van toepassing is op ontwikkelteams en de projectmanagers of producteigenaren die met hen werken.

Nu rollen en vaardigheden binnen softwareontwikkelingsteams veranderen en steeds meer werk door AI wordt uitgevoerd: op welk gebied kunnen professionals in deze sector veranderingsbereid worden?

Denise Jarvie: Dat is goed. Galen, ik denk dat het poëtisch is. Je hebt het precies goed verwoord.

De grootste verschuiving is niet alleen leren hoe je AI-hulpmiddelen gebruikt. Dat is belangrijk en we moeten het doen, maar het is niet de belangrijkste verschuiving. De grootste verschuiving is leren hoe je op een hoger niveau je oordeel gebruikt. Dat sluit aan bij wat we net over beslissingen bespraken.

Softwareprofessionals creëerden jarenlang vooral waarde door resultaten te produceren. Ze schreven code, maakten vereisten, bouwden testgevallen, documenteerden oplossingen en dergelijke. AI wordt steeds beter in het ondersteunen van veel van die activiteiten.

Wat is dan de schaarse menselijke vaardigheid? Die vaardigheid wordt iets anders. De professionals die floreren, zijn degenen die het juiste probleem kunnen definiëren, klantbehoeften begrijpen, afwegingen en beslissingen kunnen maken en technische beslissingen kunnen verbinden met bedrijfsresultaten.

Met andere woorden: terwijl AI meer van de uitvoering overneemt, verschuift menselijke waarde naar voren. Projectmanagers, producteigenaren, architecten, ontwikkelaars en alle technische leiders moeten sterkere vertalers worden tussen strategie, klantbehoeften en technologie.

De toekomst draait niet meer alleen om leveringen beheren of efficiënter beheren. Het gaat erom ervoor te zorgen dat we het juiste probleem oplossen voordat we de oplossing optimaliseren. AI gaat daarin zo snel dat we juist moeten vertragen, de juiste beslissingen moeten nemen en moeten controleren of we het juiste probleem oplossen.

Daarom wordt systeemdenken volgens mij ook belangrijker. Terwijl AI alles versnelt en vooral de uitvoering versnelt, moeten mensen klantbehoeften, governance en bedrijfsresultaten beter begrijpen. De bottleneck verschuift dan van werk produceren naar goede beslissingen nemen.

Daarom lanceren PMI en Agile Alliance samen een werkgroep voor AI en softwareontwikkeling. We brengen professionals samen om beter te begrijpen hoe rollen en vaardigheden zich ontwikkelen terwijl AI softwarelevering blijft hervormen.

We hebben hier vooral tijdens de conferentie veel over gesproken en ik ben erg enthousiast over dit initiatief. Wat interessant is, is dat dit ons terugbrengt naar een van de oorspronkelijke inzichten achter Agile. Het doel was nooit alleen sneller resultaten produceren. Het doel is altijd geweest sneller te leren en eerder waarde te leveren.

AI vergroot ons vermogen om uit te voeren, maar neemt de noodzaak van oordeel niet weg. Het maakt oordeel juist waardevoller. Als je twee keer zo snel werkt maar de verkeerde problemen oplost, kom je twee keer zo snel op de verkeerde bestemming aan.

Als ik iemand in de wereld van softwareontwikkeling vandaag zou adviseren, zou ik me minder richten op uitzonderlijk worden in het gebruik van AI en meer op uitzonderlijk worden in het begrijpen van klanten, het formuleren van problemen en het verbinden van al dit werk met bedrijfsresultaten.

Dat zijn de capaciteiten die AI zal versterken, maar niet vervangen.

Galen Low: Dat is nog poëtischer, want ik had een aha-moment dat ik niet had gepland en niet zag aankomen: we hebben het hier de hele tijd over gehad. We hebben het gehad over strategie met intentie, een intentie die wordt gecommuniceerd door de mensen die de strategie bouwen.

Maar ook verderop in de keten willen we dat telefoonspel niet spelen. Mensen moeten het onderweg begrijpen. Dat is nu de schaarse menselijke vaardigheid die we moeten ontwikkelen, vooral als je uit een wereld komt waarin je eerder werd gezien als de persoon die code schrijft.

Nu moet je jezelf naar een hoger niveau tillen of verschuiven naar een denkkader waarin je de intentie van de strategie ondersteunt en daar beslissingen omheen neemt. Alles wat we hebben besproken over veranderingsbereidheid, besluitvorming en een wendbare onderneming komt hier samen.

Als ik het van boven naar beneden verbind, ziet het er ongeveer zo uit: AI is er en is goed in het ondersteunen van programmeren. We moeten concurrerend blijven, dus onze strategie zou bijvoorbeeld kunnen zijn om mensen Cursor te laten gebruiken en te meten of we vaker software kunnen leveren.

Dat bereikt softwareontwikkelingsteams vaak als: werk sneller, lever meer. Dan denken ze: ik voel me nu nog meer als een machine. Terwijl de intentie eigenlijk is: laten we meer waarde leveren aan onze klanten. Als we kunnen reageren op hun feedback en sneller iets kunnen leveren, meer waarde kunnen creëren voor de klant en het bedrijf en concurrerend kunnen blijven, wint iedereen.

Iedereen vaart daar wel bij. We gedijen samen door die intentie te begrijpen. Maar vooral met AI en softwareontwikkeling kan het er aan de ontvangende kant riskant uitzien: installeer Cursor, programmeer niet meer, maar je houdt wel je baan.

Denise Jarvie: Eng. Ik weet het. Mensen maken zich er zeker zorgen over. Het is goed dat mensen zoals jij, PMI en Agile Alliance hierover praten, want het kan beangstigend zijn. Maar mensen zullen er altijd een plaats in hebben.

Naarmate AI beter wordt in het genereren van antwoorden of het maken van code, hebben we mensen nodig die beter worden in het stellen van de juiste vragen en het leveren van dat oordeel. Loopbanen ontwikkelen en veranderen zeker, maar ik denk niet dat mensen simpelweg worden geëlimineerd.

Galen Low: Daar hou ik van. Denise, enorm bedankt voor dit gesprek. Ik sta er nog steeds versteld van. Alles hangt samen. Dat is natuurlijk het hele plan met het werk dat jij doet.

Heb je voor de lol een vraag die je aan mij wilt stellen?

Denise Jarvie: Dat vind ik leuk. Ja, dat heb ik. Ik heb waarschijnlijk honderd vragen voor je, maar ik stel er één. Nu AI verandert, vooral in de context van hoe software wordt gebouwd en geleverd, welke verschuivingen in projectmanagement of digitale levering denk je dat we onderschatten?

Galen Low: Dat is een goede vraag. Er zijn zoveel dingen en ik denk dat mensen het stap voor stap gaan aanpakken. Soms zien we het bos niet door de bomen. Ik denk dat we onderschatten hoeveel meer vermenging er zal komen in menselijke samenwerking.

Je hebt me tijdens dit gesprek horen zeggen dat functietitels ons tegenhouden. Veel van wat we in de werkende wereld hebben gedaan, is een compromis omdat we industrialiseerden en ineens moesten bedenken hoe we al die mensen op schaal konden managen.

We plakten hetzelfde label op iedereen en namen aan dat ze hetzelfde deden, in hetzelfde tempo en op hetzelfde moment. We veronderstelden dat iedereen vakanties op dezelfde manier opneemt, psychologische veiligheid hetzelfde begrijpt en zijn hand opsteekt of een luide stem heeft. We proberen iedereen in een mal te persen.

Ik denk dat we nu de kans hebben om niet in een mal te bestaan. Om duidelijkheid te hebben over beslissingsbevoegdheid en afspraken over hoe we samenwerken. Dat is simpelweg samenwerking. Het betekent niet dat we al die hoeden moeten verwisselen of verdelen. Het gezegde dat je meerdere hoeden draagt, is soms negatief, maar we kunnen samenwerking opbouwen zonder hoeden.

We hebben een manier van werken en een gevoeligheid. Mijn luisteraars zullen dit misschien niet leuk vinden, maar projectmanagers zijn specialisten in levering. Ik vind alleen niet dat zij de enige persoon moeten zijn die de bal vasthoudt bij deze duistere kunst van leveren.

Iedereen moet begrijpen hoe je waarde levert en wat de intentie is. Zo maken we het meer gedeeld, nemen we silo's en isolatie weg en doen we meer van dezelfde dingen samen, maar met duidelijkheid.

Denise Jarvie: Dat vind ik geweldig. Je weet dat ik alles om duidelijkheid vind draaien. Het werk verschuift voor projectmanagers en andere professionals zeker van werk coördineren naar het besturen van beslissingen: zorgen dat we goede beslissingen nemen, samenwerken en coördineren.

Het zijn interessante tijden. Daarom ben ik zo enthousiast over de werkgroepen die we creëren.

Galen Low: Ik ook. Voor mensen die luisteren en geïnteresseerd zijn in de werkgroepen of in waar Agile Alliance momenteel aan werkt: waar kunnen ze meer leren?

Denise Jarvie: Je kunt me zeker vinden op LinkedIn. Kijk daar gerust. Meer informatie over Agile Alliance vind je op agilealliance.org. Ik wil luisteraars ook aanraden de recente thought leadership van PMI te bekijken.

Als je het manifest voor wendbaarheid van organisaties of het rapport over de kloof in veranderingsbereidheid nog niet hebt gezien: ze zijn gratis. Je kunt ze downloaden en erover lezen.

Als je geïnteresseerd bent in hoe AI softwareontwikkeling in organisaties hervormt, houd dan de werkgroep voor AI en softwareontwikkeling in de gaten. Stuur me een bericht als je geïnteresseerd bent. PMI en Agile Alliance zullen informatie delen wanneer we mensen samenbrengen en meer leren.

We zijn erg enthousiast om samen met de community te leren en zoeken zeker vrijwilligers die willen helpen.

Galen Low: Jij doet dus dat feedbacklus-ding.

Denise Jarvie: Precies. Dat doen we.

Galen Low: Geweldig om te zien. In de groene kamer zei ik tegen je dat het recente werk echt goed is. De thought leadership is sterk. Het is anders dan wat ik eerder van PMI en Agile Alliance heb gezien, en ik denk dat het een heel goede richting opgaat.

Wat een tijd om te leven. Maar ik denk dat een deel van het onderzoek dat jullie doen helpt om duidelijker te maken wat we in deze wereld van polycrisis meemaken.

Denise Jarvie: Dat is fijn om te horen. De samenwerking tussen PMI en Agile Alliance is geweldig. We brengen thought leadership, marktonderzoek en feedback van professionals samen. Ik ben echt trots op het werk en enthousiast om te zien wat er dit jaar nog komt.

Galen Low: Ik vind het geweldig. Denise, nogmaals enorm bedankt.

Denise Jarvie: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Galen. Het was echt geweldig.

Galen Low: Goed, mensen. Dat was de aflevering van vandaag van de Digital Project Manager Podcast. Als je van dit gesprek hebt genoten, zorg dan dat je je abonneert waar je luistert.

En als je nog meer praktische inzichten, casestudy's en draaiboeken wilt, maak dan een gratis account bij ons aan op thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.