Een beleid en proces opstellen voor het beëindigen van toxische klantrelaties

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Je klapt je laptop dicht. Tijdens de zeventiende vergadering op rij heeft je contactpersoon bij de klant jou en je team de schuld gegeven van een deadline waarvoor de klant zelf verantwoordelijk was. Ze escaleren de kwestie naar je algemeen directeur. Je hebt twee dagen om je verdediging op te bouwen. Je bent woedend, maar je begint oude e-mails en rapporten door te nemen.

De klant is een enorm account. Als zij springen, vraagt je bureau hoe hoog. Tijdens je zoektocht stuit je op rapporten van andere projecten. Je ontdekt een klacht die door een eerder team tegen de contactpersoon bij de klant is ingediend. Je ziet aanwijzingen dat eerdere teamleden misschien vanwege deze persoon zijn vertrokken. En het lijkt erop dat maar heel weinig projecten waarbij deze persoon betrokken is geweest ooit winstgevend zijn geweest.

Je merkt dat elk eerder projectteam heeft geleden onder wat jij en je team nu meemaken. Het ligt niet aan jullie, het ligt aan hen. Het is toxisch, structureel en richt echte schade aan in bijna elk onderdeel van het bedrijf. Als je te maken hebt met uitdagende en toxische klantrelaties en niet weet wat je ermee moet doen, blijf dan luisteren.

We gaan de vraag behandelen wanneer en hoe je afscheid neemt van een klant, en we delen een aantal tips en technieken om ondersteuning in je klantserviceproces in te bouwen.

Hallo allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden op te bouwen, zelfvertrouwen te krijgen en contacten te leggen, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedpm.com/membership.

Goed, vandaag hebben we het over afscheid nemen van een klant. Meer specifiek over het proces en de zakelijke overwegingen rond het beëindigen van een klantrelatie die mogelijk een toxische invloed heeft op de mensen, de bedrijfsvoering en de financiën van een bureau. Melissa Morris is vandaag weer bij me in de studio. Zij is oprichter van Agency Authority en zelf specialist in projectmanagement, bedrijfsvoering en klantdiensten binnen bureaus. Ze leeft al ruim tien jaar het burea uleven.

Ik zeg ruim tien jaar, want in de groene kamer dacht ik: ik wil je als ervaren omschrijven, maar klinkt dat dan alsof je oud bent? En nu was het ineens: o jee, zij was erbij toen het eerste bureau werd opgericht. Ja, dat pakte verkeerd uit voor mij.

Hoe dan ook, bedankt dat je er vandaag weer bent, Melissa.

Melissa Morris: Ondanks die geweldige introductie ben ik erg blij dat ik hier ben. Ik moet alleen vroeg klaar zijn; met mijn ervaren leeftijd en zo is het bijna bedtijd.

Galen Low: We geven je wat tijd. Ja, we leggen straks allebei onze respectievelijke kunstgebitten in het bruisende water, en dan komt het goed.

Eigenlijk hebben we dit onderwerp al aangestipt in ons vorige gesprek. Je bent al eerder in de podcast geweest. We hadden het over het opbouwen van een goede verstandhouding met klanten en hoe we goede, vertrouwelijke relaties kunnen opbouwen. En we eindigden met het idee dat sommige klanten gewoon verschrikkelijk zijn. Ik bedoel niet dat ze intrinsiek slecht of verschrikkelijk zijn. Sommige luisteraars denken nu misschien: weet je dat zeker?

Maar soms past het gewoon niet. Het werkt niet. En ik denk dat we het daar niet vaak over hebben. Sommige mensen zeggen: o, ik wist niet dat het een optie was om een klant te ontslaan. Zij geven ons geld. We hebben geld nodig om te kunnen werken. Ik denk dat we hen nodig hebben, maar er kan ook zoveel schade ontstaan. En er kunnen eerlijk gezegd allerlei gevolgen zijn die niet altijd zichtbaar zijn.

Dus ik dacht: laten we er meteen induiken, in dit idee, toch? Een klant ontslaan. Voor sommige projectteams bij bureaus is het een fantasie. Maar soms is het een noodzakelijke zakelijke beslissing die bureaus niet eens als optie overwegen.

Ik wilde beginnen met de grote vraag: wanneer is het oké om een klant te willen ontslaan, en wanneer niet?

Melissa Morris: Ik weet niet hoe het met jou zit, maar elke keer als je dat zegt, wil ik er een spannend tromgeroffel bij laten horen.

Galen Low: Tromgeroffel.

Melissa Morris: Tromgeroffel, tromgeroffel. Om die vraag te beantwoorden: wanneer is het oké om een klant te ontslaan en wanneer niet?

Ik zou zeggen dat het altijd oké is om een klant te ontslaan. Jij bent de eigenaar van het bureau, met de kanttekening: houden we rekening met alle wettelijke rechten en contractuele verplichtingen? We willen natuurlijk nooit juridische problemen veroorzaken. Let daar dus goed op. Maar met dat gezegd: willen we veel klanten ontslaan?

Waarschijnlijk soms wel, toch? Afhankelijk van de dag en de stand van de maan zijn we soms klaar om een ontslagronde te beginnen. En ik denk dat we het hier niet zozeer moeten hebben over wanneer het oké is, maar over wanneer het passend is. Want dat is iets anders, toch? Dat vereist een andere manier van denken. Eerst moeten we tot het inzicht komen dat het oké is.

Het is oké om een klant te ontslaan zolang we dat legaal, ethisch en op alle andere juiste manieren doen. Maar moeten we dat ook doen? Maken ze ons alleen maar gek? Of doen ze echt iets verkeerd? En als je naar de andere aflevering hebt geluisterd, weet je dat we het veel hebben gehad over hoe belangrijk klantrelaties zijn en hoe belangrijk het is om die relaties goed te onderhouden.

Je weet dus dat ik er groot voorstander van ben om de klanten die je hebt te behouden en relaties te onderhouden. Maar we weten ook dat er soms gewoon slechte klanten zijn. En er komt een moment waarop het niet uitmaakt hoeveel ze je betalen. Het werkt gewoon niet. Ze zullen nooit tevreden zijn met het product dat je levert.

Ze zullen hun deadlines altijd missen. Ze zullen vergaderingen steeds verzetten. Ze zullen je op alle uren van de nacht e-mailen. En ondanks je beste inspanningen sluiten ze gewoon niet aan.

Galen Low: Ik hou van die pittigheid. Het maakt niet uit hoeveel geld ze je betalen, want ik heb bij bureaus gewerkt waar het eigenlijk neerkwam op: doe maar wat ze vragen. Ze waren goed voor 70 procent van onze omzet of iets dergelijks, toch?

Hopelijk is de verhouding niet zo extreem, maar hun rol in ons vermogen om te functioneren is groot genoeg dat alles wat ze vragen automatisch wordt goedgekeurd. Maar dat kan ook slecht zijn. Ik heb ook verhalen gehoord waarbij men zei: deze klant hebben we nodig, we moeten alles doen wat ze vragen. En toen lichtten ze de motorkap op.

Ze ontdekten dat de klant gewoon slecht was voor het bedrijf. Niet alleen slecht voor de cultuur, de mentale gezondheid en het welzijn van iedereen, maar ze verdienden daadwerkelijk geen geld aan die klant, ook al waren de bedragen groot.

Melissa Morris: Ik ben zo blij dat je dat ter sprake brengt, en we zijn zo goed in het bedenken van onderwerpen.

We parkeren dit onderwerp even. Maar ik zie dit voortdurend: een bureau zegt dat dit hun grootste klant is, dat ze alles krijgen wat ze willen en dat het bureau alles voor hen doet. Ze houden hier de lichten aan. Ze vertegenwoordigen een groot deel van de omzet. En dan beginnen we tijd te registreren en die rapporten te bekijken. Dan zeg ik: wist je dat je voor 22 dollar per uur werkt?

Galen Low: Ja.

Melissa Morris: Wist je dat? En zij reageren: o mijn god, wat? Dus ja, precies. Soms komt de omzet niet overeen met de winst.

Galen Low: Wat ik je ook hoor zeggen, is dat sommige van deze beslissingen in zekere zin een teamsport zijn. Als we er een projectmanagementbril op zetten: veel projectmanagers die bij een bureau werken krijgen de opdracht om gewoon alles te doen.

Deze klant geeft ons veel geld en je voelt je machteloos. Je denkt: ik heb niet de bevoegdheid om een klant te ontslaan. Maar de eigenaar van het bureau kan dat eigenlijk ook niet alleen doen, toch? We moeten de juridische afdeling erbij betrekken. We moeten met de teams praten. Het is niet iets dat eenzijdig wordt beslist.

Natuurlijk gebeurt dat soms wel, maar in mijn ervaring wordt het meestal niet door één persoon besloten. Je komt niet op een dag op je werk en zegt: die klant van toen? Die is weg. Het is iets waarover wordt nagedacht; het is een gesprek. Er moeten meerdere perspectieven bij betrokken worden.

Ik wil misschien wat uitzoomen, want jij hebt veel directe ervaring met het beheren van klanten in de bureausector. Kun je misschien, zonder namen te noemen, vertellen wat de slechtste klantervaring is die je ooit hebt gehad? En hoe heb je die toxische ervaring omgezet in een leerervaring?

Melissa Morris: Ik wil een voorbeeld delen. Ik denk dat dit een heel goed voorbeeld is om te bespreken, omdat we slechte klanten kunnen hebben die nog gered en omgevormd kunnen worden tot goede klanten.

Soms zijn er slechte klanten van wie we afscheid moeten nemen. Maar ik wil een verhaal delen over een verschrikkelijke klant. Jaren geleden werkte ik bij een bureau als accountmanager. Ik was zeker nog vrij junior; ik had een juniorfunctie. Maar ik werkte aan een van de grootste accounts van ons bureau. We verzorgden de regionale reclame voor het lokale kabelbedrijf.

Ik was nog wat junior, maar kreeg meer verantwoordelijkheid. Het kabelbedrijf had ook een nieuwe marketingcoördinator aangenomen. Wij kregen de opdracht om een advertentie te maken, een heel eenvoudige advertentie. Dit had hooguit een uur of twee moeten duren. We zijn waarschijnlijk twee weken heen en weer gegaan en kwamen volgens mij uit op bijna vijftien uur.

Ze stuurde me een e-mail: verander de afbeelding hierin. Daarna: verander deze tekstbewerking daarin. Vervolgens: ik zie net dat de copyrightdatum niet klopt, kun je die even aanpassen? Zo gaf ze me al die kleine wijzigingen stukje bij beetje door. Daarna veranderde ze rond revisie nummer zeven de foto weer terug, waardoor ik gek werd. Uiteindelijk was de advertentie klaar.

Toen werd de factuur verstuurd. Haar baas belde mijn baas. Zij zat in de problemen, en ik dus ook. Ik zat behoorlijk in de problemen. De vicepresident van het bureau keek me aan en zei: wat heb jij gedaan? Ik zei: ze had al die revisies, ze gaf ze me stukje bij beetje door, ik begrijp het niet. En zij zei: jij bent verantwoordelijk, jij had dit moeten leiden.

Heb je haar verteld wat dit met het budget van deze advertentie zou doen? Nee, dat had ik niet. Heb je haar verteld dat ze al haar revisies in één keer moest verzamelen en opsturen? Ik denk dat ik dat ook vergeten ben te zeggen. O, oké. Dan ligt dit dus ook bij jou. En daar komt die zorgvuldige afweging om de hoek kijken.

Niet dat ik de bevoegdheid had, maar op dat moment dacht ik wel: je bent ontslagen. Zo voelde het tenminste. Maar dit brengt ons terug bij je processen, gesprekken voeren en een plan hebben. Als dat gesprek er als volgt uit had gezien: heb je hen blijven vertellen hoe dit de planning zou beïnvloeden?

Ja. Heb je verteld dat overmatige revisies veel extra kosten zouden veroorzaken? Ja, dat heb ik verteld. Heb je dat verteld? Ja. Dan heb ik mijn deel gedaan. Dan lag het niet aan mij, maar aan de klant. Zo kunnen we zien of we goed bezig zijn met het managen en duidelijk maken wat er nodig is, en of we het proces goed doorlopen. Dat vertelt ons: is het een slechte klant, of beheren we de zaken gewoon niet goed? En dan is het tijd om te beslissen. Nemen we afscheid of houden we de klant?

Galen Low: Grappig, want in onze vorige aflevering hadden we het over accountmanagementvaardigheden die projectmanagers nooit worden aangeleerd.

En nu is het omgekeerd: de projectmanagementvaardigheden die accountmanagers nooit worden aangeleerd. Precies. Het gaat gevolgen hebben voor het budget. Dat moet je vertellen. Dan denk je: o ja, oké. Maar ik was accountmanager. Ik was niet op die manier opgeleid. Dat is heel interessant. Is die situatie goed afgelopen, of is het nog steeds een van die klanten?

Melissa Morris: Uiteindelijk is die werkrelatie wel beëindigd. Daar houden we het maar op.

Galen Low: Eerlijk genoeg. En ik denk dat dat het punt is. Er moet werk worden verzet om een relatie misschien niet altijd te redden, maar in ieder geval te proberen haar te redden. We hebben het in deze aflevering en de vorige gehad over het opbouwen en laten groeien van relaties. Daar zijn tijd, energie en geld in geïnvesteerd.

En het is op meer manieren dan alleen financieel duur om ze zomaar weg te gooien. Ik vind het dus interessant dat mensen daar niet altijd aan denken wanneer ze zeggen: we moeten afscheid nemen van deze klant. De vraag is niet alleen: doe ik alles wat ik kan om ervoor te zorgen dat de zaken duidelijk zijn? Kan dit schip nog worden bijgestuurd? En is het de moeite waard?

Ik wilde het hebben over de toxische kant van klanten, want soms is het misschien niet echt toxisch en kan het worden opgelost. Wat zijn duidelijke signalen dat een relatie daadwerkelijk toxisch is, dat iemand een toxische klant is en een toxische invloed heeft op je team, jezelf en je bedrijf?

Melissa Morris: Het grappige is dat de klanten die voortdurend bezwaar maken tegen de planning, altijd te laat komen bij vergaderingen, nooit leveren wat we nodig hebben en onze mailbox overspoelen, heel gemakkelijk te herkennen zijn. Maar er zijn slechte klanten die veel moeilijker te herkennen zijn omdat ze iets manipulatiever zijn.

Ze zijn op hun eigen manier opdringerig. Ik had er helaas ongeveer twee jaar geleden zo een. Deze vrouw was nooit onbeleefd tegen me. Ze e-mailde me niet buiten werktijd. Ze haalde haar deadlines. Maar ze probeerde voortdurend de omvang van het werk op te rekken. Ik zat met haar in een gesprek en zij zei: jullie doen X, Y en Z toch?

Nee. Dat is niet inbegrepen in de opdracht en dat bieden we niet aan. Ik handelde integer. Ik had een duidelijke opdrachtomschrijving en bevestigde dat dit niet inbegrepen was. Goed. Een week later hadden we weer een gesprek. Dus jullie doen X, Y en Z voor me, toch? Nee, dat gaan we niet doen. Week na week bleef dit gedrag doorgaan: jullie doen dat toch?

Of: ik stuur jullie de dingen straks door. Ik kan ze vandaag aanleveren, zodat jullie dit donderdag klaar kunnen hebben, toch? Nee. Op een gegeven moment wist ik gewoon dat ik elke keer als ik dat gesprek inging een knoop in mijn maag zou voelen. Ik wist dat ze opnieuw zou proberen de opdracht uit te breiden. En inderdaad, elke keer deed ze dat.

Uiteindelijk keek ik naar mijn opdrachtomschrijving en mijn contract en dacht ik: we gaan hier allemaal aan onderdoor. Ik moest die e-mail sturen. Dit is wat volgens mij onze opdracht is. Dit hebben we bereikt. Dit gaan we afronden en dit is onze einddatum. Ik wilde mijn beloften aan haar nog steeds nakomen en ervoor zorgen dat ik leverde wat ik had toegezegd, maar tegelijkertijd zei ik: we zijn klaar.

Ik denk dus dat het gemakkelijk is om mensen die echt over de schreef gaan te stoppen, maar dat het moeilijker kan zijn om mensen te herkennen die er stiekem mee wegkomen. Dat wilde ik benadrukken.

Galen Low: Dat is interessant, want in mijn verleden was de meest opvallende klant die we ooit bij de bureaus waar ik werkte hebben ontslagen, een klant die echt overduidelijk problematisch was.

Het team kwam na elke vergadering huilend terug. Sommige mensen praatten misschien met een professional over hun ervaringen. Dan denk je: we moeten hier iets aan doen. Maar de meer geniepige, en ik wilde bijna manipulatieve zeggen, kant van jouw verhaal is dat er voortdurend een onevenwicht is. Het wordt nooit een gelijkwaardige samenwerking.

Het is misbruik in de zin van: ik ga je steeds opnieuw onder druk zetten. Zelfs als je nee zegt, vraag ik het de volgende keer weer. Zelfs als ik niet letterlijk je geld afpak, blijft het pestgedrag. Het is geen gelijkwaardige relatie.

Melissa Morris: Dat klopt precies.

Galen Low: Vanuit dat perspectief begrijp ik dat je de opdracht afrondt en zegt: we zijn hier klaar. Maar als iets moet worden geëscaleerd naar de beslissing of we deze klant moeten ontslaan, wat kan iemand aan de frontlinie doen? Wat kan een accountmanager, projectmanager of iemand uit het projectteam doen om deze zorgen kenbaar te maken, zodat ze worden bekeken en aangepakt?

Melissa Morris: Richt je op de feiten, want het is gemakkelijk om te zeggen: ze zijn gewoon onbeleefd.

Maar hoe ziet onbeleefdheid eruit? Hun e-mails zijn erg kort. Misschien houden ze gewoon niet van typen, toch? Ik kan iemand niet ontslaan omdat diegene niet graag e-mails typt.

Zeker als je degene bent die de beslissing neemt, maar vooral als je dit bij anderen aankaart met de aanbeveling dat je de relatie niet goed vindt, is het belangrijk om je op de feiten te richten. We moesten een deadline verplaatsen omdat zij steeds niet leverde wat we nodig hadden. Dit was het effect op het team en ik moest tot laat doorwerken.

Ze zei dat ze een extra vergoeding zou betalen, maar toen ze de factuur kreeg, belde ze om te klagen. Uiteindelijk hebben we de vergoeding geschrapt en kregen we haar niet betaald, omdat ze zei dat ze niet wist dat er een extra bedrag aan verbonden was. Dit zijn de e-mails waarin ik haar eraan herinnerde dat haar deadline dinsdag was, en donderdag zei ze nog steeds: o, ik wist niet dat je het nodig had.

Duidelijke gegevens en feiten verzamelen is dus heel belangrijk om ervoor te zorgen dat je de juiste beslissing neemt en niet handelt vanuit een geladen of emotionele toestand.

Galen Low: Dat is een heel goed punt. Mijn eerste reactie was dat het jammer is dat de invloed op onze mentale gezondheid en enkele van de minder tastbare gevolgen misschien niet serieus worden genomen door een bureau. Maar toen dacht ik: wacht even.

Je moet nog steeds een rationeel argument opbouwen, want die aspecten kunnen daar deel van uitmaken. Zoals je zei: daardoor moest het team en ik tot laat werken, en dit was het concrete effect. Dat is feitelijk. Niet om te zeggen dat je alle emoties eruit moet halen, maar dit is een beslissing waarvoor feiten nodig zijn. Het heeft niet alleen gevolgen voor jou, maar ook voor de mensen die aan het project werken.

Je gaat deze klant midden in een project ontslaan. Raad eens wat er gebeurt? Die mensen komen op de bank te zitten. Ook dat moet worden meegenomen. Ik vind die aanpak goed: verzamel de feiten, want iemand van buitenaf kan moeilijk beoordelen of de klant morgen maar moet worden ontslagen. Zelfs als ze je vertrouwen, is het een meer doordachte beslissing.

Melissa Morris: Absoluut. En ik denk dat we het er allebei over eens zijn dat je mentale gezondheid en welzijn een belangrijk onderdeel van deze puzzel zijn. Maar ik kan je vertellen dat het zelden voorkomt dat de enige manier waarop iemand zich toxisch gedraagt, te maken heeft met jouw mentale gezondheid en welzijn.

Iemand die zich op die manier gedraagt, vertoont bijna altijd ook feitelijk gedrag van een slechte klant. Het komt zelden voor dat iemand alleen emotioneel als slechte klant overkomt. Misschien gebeurt het soms, maar meestal niet. Als je het gevoel hebt dat je voortdurend in een vreemde verdedigende houding zit, zoals ik met die knoop in mijn maag, zijn dat zeer ongemakkelijke signalen.

Ik ben dol op mijn klanten en ben een groot voorstander van klantrelaties. Het past niet bij mij om te denken: ik mag haar niet. Toen ik verder keek en vroeg wat me hier precies ongemakkelijk aan maakte, zag ik de feiten. Ze probeert de opdracht uit te breiden. Ze dringt aan op andere deadlines. Toen zag ik het. Zij wil iets wat ik niet aanbied. Dan is het logisch dat deze relatie eindigt.

Galen Low: Ik vind het goed dat je het terugbrengt naar dat verhaal. Het was geniepig en bijna moeilijk vast te pakken, maar het was er wel.

En in mijn verhaal, waarin het team na elke vergadering huilend terugkwam, denk ik: dat was eigenlijk de grote optelsom van dingen die we veel eerder hadden moeten herkennen en waarover we veel eerder feiten hadden moeten verzamelen. Ik weet dat jij sterk gericht bent op processen. Eerlijk gezegd hadden wij hier geen proces voor, en veel bureaus waar ik heb gewerkt hebben geen formeel proces voor het afsluiten van klantrelaties.

Van het herkennen van probleemgebieden tot praten met de juridische afdeling en vaststellen of we contractueel bevoegd zijn om actie te ondernemen. En ook: hoe ondersteunen we het team bij de gevolgen? Emotioneel, maar ook financieel. Hebben ze nog baanzekerheid nadat deze klant is verdwenen? En hoe praten we daarover?

Hoe adviseer je bureauklanten en bureauteams om beter voorbereid te zijn met een formeel proces en beleid rond het beëindigen van klantrelaties en het ondersteunen van het team dat daardoor op de bank komt te zitten of met een onafgemaakt project blijft zitten?

Melissa Morris: Er zijn hier een paar dingen aan de hand.

Ten eerste ben ik een groot voorstander van een standaardwerkwijze voor klantcommunicatie bij alle bureaus. Dit raad ik alle bureau-eigenaren aan. Daarin staat wat je moet doen wanneer een klant buitensporig veel revisies vraagt, wanneer je wel of geen spoedtoeslag introduceert en wanneer je een project of zorg moet escaleren naar het hogere management.

Soms betekent dat: zodra een klant een vergadering mist, moet je iemand informeren. Als je twee e-mails stuurt en geen reactie krijgt, moet je het laten weten. Alleen al door die dingen vroeg te signaleren, kunnen we soms bijsturen. In mijn eerdere fiasco had wat training ons misschien weer op het goede spoor gezet. Soms gaan we echter dezelfde richting op als bij de klant van wie ik uiteindelijk afscheid moest nemen. Laten we dat dan vroeg beginnen uitzoeken.

Die standaardwerkwijze moet ook sjablonen bevatten die accountmanagers en projectmanagers kunnen gebruiken. Als je een klant hebt die wat opdringerig is en zo'n pestmail stuurt, geef hem dan een sjabloon waarmee hij duidelijk kan aangeven wat er niet en wel gaat gebeuren. Dan hoeft hij niet het volledige gewicht daarvan te dragen.

Als bureau- of bedrijfseigenaar weet je bovendien dat de situatie wordt aangepakt op de manier die jij wilt. Mensen uitrusten met duidelijke processen en beleidsregels over hoe dit er bij het bureau uitziet, is een geweldig begin om hen te helpen dit soort situaties te navigeren.

En wanneer het daadwerkelijke moment van beëindiging aanbreekt en duidelijk is dat het niet werkt, moet je een concreet actieplan hebben. Dit zijn de taken die we hebben afgesproken af te ronden. Dit weten we dat niet afkomt. Dit dragen we over. En dit is de datum waarop we het stokje overdragen. Wees heel duidelijk in die e-mail en schrijf: hiermee eindigt onze werkrelatie.

Gebruik die woorden. Schrijf niet: hier zijn je laatste bestanden, laat het weten als je nog iets nodig hebt, of: hier is datgene waar we het over hadden, bedankt. Nee. Hiermee eindigt onze werkrelatie. Wees daar heel duidelijk over. Laat de deur niet open voor iets nieuws om naar binnen te sluipen.

Galen Low: De twee dingen die ik daar het beste aan vind, zijn ten eerste dat de standaardwerkwijze zo is ingericht dat informatie vroeg wordt gedeeld, in plaats van pas wanneer er brand is uitgebroken.

Er is een controlemechanisme voor communicatie. En daarnaast die formulering: hiermee eindigt onze werkrelatie. Ik heb bij verschillende projecten meegemaakt dat ik zes maanden later ontdekte dat het ondersteuningsteam nog steeds verzoeken kreeg, ze nog steeds verwerkte en samen nog steeds aan documentatie werkte.

Dat had overgedragen moeten zijn. Eerlijk gezegd was de communicatie soms niet goed en was er geen duidelijkheid over de einddatum. Er zijn zoveel dingen die we soms ongemakkelijk vinden om hardop te zeggen of te bespreken. Wat ik ook goed vind, is het idee dat er een sjabloon is om je te helpen duidelijke taal te gebruiken.

Je hoeft het niet zelf te bedenken en de organisatie staat erachter, omdat het iets is dat we als organisatie hebben gemaakt om dit aan te pakken. Dat haalt veel druk weg. Je hoeft niet urenlang te piekeren over hoe je moet zeggen: het is voorbij, ik maak het uit met mijn klant. Je kunt zeggen: dit is ons proces. Ik pas het sjabloon misschien wat aan, maar dit is de duidelijke taal die we gebruiken. Zo ontstaat helderheid en trekken we een grens tussen wat we wel en niet doen om deze relatie af te sluiten.

Melissa Morris: Ja, absoluut. Een van die sjablonen kan zelfs een bericht zijn waarmee je de beslissing doorstuurt. Niet negatief bedoeld. Als iets echt naar de leiding moet of als gesprekken over het beëindigen van de relatie eraan komen, kan iemand een standaardmail hebben waarmee hij zegt: ik wil je laten weten dat ik dit heb ontvangen.

Ik moet dit intern bespreken. We komen uiterlijk op een bepaalde datum bij je terug. Zo'n bericht geeft je tijd om na te denken over wat er gebeurt. Is dit pestgedrag? Probeert de klant de opdracht uit te breiden? Wat is er aan de hand? Ik moet dit intern bespreken.

Zo kun je tijdig reageren, maar toch aangeven dat geen antwoord ook een antwoord is. Of, zoals die projectmanagementuitdrukking luidt: geen update is ook een update. Je laat weten dat je het volgt, maar dat je op dit moment alleen nog maar aan het volgen bent.

Galen Low: Het is zo belangrijk dat mensen dit horen. Vooral in de bureausector en in klantdiensten voel je, ongeacht je rol in het team, druk om meteen antwoord te geven. De klant heeft je als expert ingehuurd, dus je zou het antwoord nu moeten weten.

Maar dat hoeft niet. Je kunt gewoon erkennen: begrepen, boodschap ontvangen, we nemen hier even de tijd voor. Dat geldt voor positieve zaken, maar ook voor negatieve, escalerende en opruiende zaken.

Veel luisteraars zullen denken: wij zijn daar al goed in, of: dat klinkt geweldig, daar gaan we meteen aan werken.

Voor elk team dat in een klantgerichte omgeving werkt, niet alleen bureauteams, geldt dat mensen zich soms vast voelen zitten in een toxische relatie terwijl hun organisatie niets wil doen. Wat kan iemand individueel doen om zichzelf in die situatie te beschermen?

Melissa Morris: Dat lijkt op het antwoord dat ik eerder gaf: richt je op de feiten en haal de opdrachtomschrijving erbij. Volg de processen heel nauwgezet. Sla geen opvolging over. Laat niet zomaar een vergadering vervallen. Gebruik de sjablonen en processen die het bureau je heeft gegeven.

Als daar een tekortkoming zit, vraag dan om verbetering. Als ze de klant niet gaan ontslaan, kunnen we misschien vragen om middelen waarmee we de klant beter kunnen beheren. Dat is een volkomen redelijk verzoek.

Ik denk dat de meeste bedrijfseigenaren zo'n verzoek zouden steunen. Als het uitgangspunt is dat de klant krijgt wat hij wil en tevreden moet zijn, helpt het mij om de klant tevreden te maken als je mij sjablonen geeft over revisierondes. Dan kan ik duidelijk maken wat we van de klant nodig hebben om ons werk af te ronden.

Je vraagt dus om middelen om de klant tevreden te stellen, wat uiteindelijk precies is wat de organisatie wil.

Galen Low: Ik vind dat goed: je kunt zeggen dat dit de bedrijfsvoering zal verbeteren. Vanuit beide kanten bekeken: ik heb deel uitgemaakt van een leidinggevend bureau, dus ik weet dat zo'n verzoek niet altijd goed wordt ontvangen. Achter de schermen denkt men soms: o nee, dit levert werk op. Nu moeten we die sjablonen schrijven. Ik wou dat mensen het gewoon zelf konden uitzoeken.

Niet iedereen reageert zo, maar ik heb het op managementniveau gezien. Ik heb ook gezien dat het later resulteert in: goed dat we dit hebben gedaan. Fijn dat die persoon dit heeft aangekaart. Het creëerde inderdaad werk, maar verstoring is nu eenmaal moeilijk voor ons als mensen en als bedrijfsleiders.

Het nettoresultaat is echter positief. Dat is belangrijk: het kan lijken alsof je iemand extra werk bezorgt door dit te vragen, maar uiteindelijk levert het voordelen op voor de mensen, het bedrijf en de duidelijkheid in de relaties. Het helpt een bedrijf volwassener te worden.

Niet dat toxische klanten een bedrijf vooruithelpen, maar het overwegen van deze standaardwerkwijzen, of ze nu vaak nodig zijn of niet, geeft je in ieder geval een manier om om te gaan met dingen die in het bedrijfsleven nu eenmaal gebeuren.

Melissa Morris: Absoluut. Het kan ook zo eenvoudig zijn als: dit zijn de e-mails die ik stuurde toen ik opvolgde en controleerde, en de klant miste telkens de deadline. De ontwerper is boos op me, de tekstschrijver is boos op me en alles gebeurt op het laatste moment. Wat moet ik in deze e-mails veranderen om duidelijker te zijn?

Misschien zie ik iets niet. Misschien denk ik dat ik heel duidelijk ben. Laat me weten waar het misgaat. Dit is het proces dat ik heb gevolgd: ik stuur deze e-mail, wacht twee dagen, stuur deze e-mail, stuur deze herinneringen. Waar schiet ik tekort?

Dat geeft hen de kans om te kijken. Misschien zeggen ze: o, je hebt het proces zelfs aangeleverd. Hier ben je inderdaad niet duidelijk. Ik lees dit op een heel andere manier. Of het kan duidelijk maken: je bent niet zomaar een zeurpiet. Deze klant werkt echt niet mee. Wat gaan we eraan doen?

Galen Low: Het is escaleren, maar ook om feedback vragen en de zorgvuldigheid betrachten waar we het over hadden. Doen we alles wat we kunnen om er een goede relatie van te maken?

En als het nog steeds niet de moeite waard is, wanneer de gegevens laten zien dat het niet de moeite waard is, laten we dan een pad hebben om er iets aan te doen.

Melissa Morris: Absoluut. Uiteindelijk komt alles neer op processen. Duidelijkheid en een proces om ermee om te gaan zijn volgens mij de belangrijkste lessen. Het is geen gemakkelijke beslissing.

We hebben een hele aflevering besteed aan het belang van klanten en het onderhouden van die relaties. We willen dit dus niet zomaar doen, maar we moeten erkennen dat iemand soms gewoon een slechte klant is. Het ligt niet aan mij, het ligt aan jou. Je moet vertrekken.

We moeten voorzichtig zijn, want het heeft gevolgen voor de omzet. Het heeft gevolgen voor ons team. Het kan veel neveneffecten hebben. We mogen die beslissing dus nooit lichtvaardig nemen. Hoe meer processen we hebben, hoe meer we ons op de feiten richten en hoe eerder we zaken aanpakken, des te beter het resultaat zal zijn.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Voor iedereen die beseft dat dit in het bedrijf moet gebeuren, heb je een heel goed begin gegeven.

Geweldig. Melissa, bedankt dat je vandaag weer bij me was. Ik vond ons gesprek geweldig. Je hebt gelijk: we kunnen altijd onderwerpen bedenken. We zouden je graag nog eens in de show hebben.

Melissa Morris: Altijd. We kunnen volgens mij de hele dag praten. We zijn allebei praters.

Galen Low: We stoppen met opnemen en praten daarna waarschijnlijk nog drieënhalf uur door.

Melissa Morris: Dat is mogelijk, dat is mogelijk.

Galen Low: Goed mensen, daar heb je het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, word dan lid van onze gemeenschap. Ga naar thedpm.com/membership voor meer informatie. En als je leuk vond wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.