Hoe zullen DPM’s de toekomst van werk beïnvloeden?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Of we het nu leuk vinden of niet, we versnellen op een pad dat de manier waarop we over werk denken verandert. Van hybride werkmodellen tot volledig asynchrone benaderingen zonder vergaderingen: we beginnen constructen uit het verleden ter discussie te stellen om een toekomst van werk mogelijk te maken die evenwichtiger, eerlijker en duurzamer is.

Maar in zekere zin lopen wij als DPM's al enige tijd op dit pad — in ieder geval op projectniveau. Al decennialang ontwikkelen we de processen, protocollen en methodologieën waarmee onze teams effectief kunnen samenwerken over tijdzones en locaties heen.

Dus als onze manier van werken voortdurend zal blijven veranderen en DPM's al bedreven zijn in het vormgeven en implementeren van innovatieve manieren van werken, ligt het dan niet voor de hand dat DPM's de hoeders van de toekomst van werk zouden moeten worden?

Maak je klaar, want dat is precies de vraag waarin we ons in de aflevering van vandaag gaan verdiepen.

Bedankt dat je luistert. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbonden te blijven, zodat we onze projecten doelgericht en met impact kunnen leiden. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Hallo allemaal — bedankt dat jullie bij ons zijn voor de DPM-podcast.

Mijn gast vandaag is projectmanager, productmanager en strategieconsultant met meer dan 13 jaar ervaring in het leiden van multidisciplinaire teams van engineers en bedrijfsanalisten bij de uitvoering van projecten met een hoog risico en een waarde van meerdere miljoenen dollars.

Ze heeft een passie voor het snel beheersen van complexe technische concepten en het uitleggen daarvan aan belanghebbenden in taal die zij begrijpen, zodat de product-, project- en algemene technische strategie in balans blijven.

Ze vindt het ook geweldig om zich volledig onder te dompelen in productiviteit en de toekomst van werk — en dat is precies wat we vandaag gaan doen.

Dus, mensen, verwelkom Sarah Hoban. Hallo, Sarah!

Sarah Hoban: Hoi Galen. Hoe gaat het met je? Fijn om er vandaag bij te zijn.

Galen Low: Leuk dat je er bent. Hoe gaat het met je?

Sarah Hoban: Het gaat geweldig. Op dit moment zit ik tussen twee opdrachten in. Dus ik geniet van mijn vrije tijd en probeer mezelf niet te veel als project te managen.

Galen Low: Daar hou ik van. Als projectmanagers weten we gewoon niet hoe we moeten ontspannen.

Ik ken een aantal mensen die onlangs van baan zijn veranderd. Sommigen nemen drie dagen vrij, anderen een week. Voor hen voelt het als een eeuwigheid. Ze weten niet wat ze drie of vijf dagen zonder werk met zichzelf moeten doen voordat ze aan hun volgende opdracht beginnen.

Maar gefeliciteerd. Kun je iets vertellen over je nieuwe rol?

Sarah Hoban: Ja, daar kan ik over praten. Ik heb net mijn werk afgerond bij een adviesbureau, waar ik meer dan tien jaar van mijn loopbaan heb doorgebracht. Dit is dus een grote stap voor mij. Ik ga werken voor een kleiner fintechbedrijf, nog steeds als programmamanager, en ik word onderdeel van een PMO.

Het soort werk is vergelijkbaar, maar de omgeving is anders. Heel spannend.

Galen Low: Van de advieswereld naar iets anders. Een grote stap.

Sarah Hoban: Ja.

Galen Low: En je verhuist ook dichter naar je thuisstaat New Jersey — of misschien zelfs terug naar New Jersey?

Sarah Hoban: Ja, terug naar New Jersey. Ik ben erg gehecht aan mijn staat. En ik kijk ernaar uit om weer dichter bij vrienden en familie te wonen.

Galen Low: Mooi. Waar heb je het meest naar verlangd? Waarvan dacht je: ik wou dat ik in New Jersey was, zodat ik naar die plek kon gaan, dat ding kon zien of die mensen kon ontmoeten?

Sarah Hoban: Koolhydraten. Pizza, bagels en ontbijtsandwiches dus. Ik kijk uit naar alle drie.

Galen Low: Geweldig. Dat is fantastisch.

Nogmaals gefeliciteerd met deze grote stap. Meer dan tien jaar bij één organisatie — je hebt daar veel meegemaakt en bent er enorm gegroeid. En nu is het tijd voor de volgende stap. Dat vind ik ontzettend spannend.

Sarah Hoban: Dank je. Ik ben er enthousiast over.

Galen Low: Laten we erin duiken.

Laten we het hebben over de rol die digitale projectmanagers mogelijk kunnen spelen bij het creëren van toekomstige manieren van werken. Om het onderwerp te introduceren: de bedrijfswereld begint de basis te leggen voor nieuwe manieren van werken. Organisaties combineren de lessen die ze tijdens de pandemie hebben geleerd met hun strategieën voor terugkeer naar kantoor en hun beleid voor hybride werken.

Daarnaast zien we een verschuiving van synchrone samenwerking naar volledig asynchrone samenwerkingsmodellen. Een beweging weg van die gevreesde vergadering. Al deze ontwikkelingen vereisen onderzoek, planning, draagvlak, implementatie en adoptie.

Uiteindelijk is er ook een mentaliteitsverandering nodig bij teams van mensen die samenwerken. Maar in zekere zin zijn digitale PM's al experts in precies deze zaken, in ieder geval binnen een tijdelijke context. We krijgen unieke uitdagingen en unieke vereisten, en creëren unieke manieren van werken voor unieke teams, zodat we onze doelen ondanks de omstandigheden effectief kunnen behalen.

Dat is mijn introductie. Ik wil graag ingaan op het artikel dat je voor ons op thedpm.com hebt geschreven over dit onderwerp. Maar eerst vroeg ik me af of je iets kunt vertellen over je fascinatie voor productiviteit en de toekomst van werk. Wat interesseerde je aanvankelijk in productiviteit en nieuwe manieren van werken?

Sarah Hoban: Dat is een goede vraag. Ik was niet altijd met dit onderwerp bezig. Voor mij is het ontstaan door een bijzonder moeilijk project. Dat was een paar jaar geleden. Het was een wereldwijd infrastructuurproject, waarbij verschillende tijdzones betrokken waren. Er was ook een grote veiligheidscomponent, omdat we teams aanstuurden die soms gevaarlijk werk uitvoerden in een omgeving op afstand.

Ik zat er volledig boven mijn hoofd. Het was de eerste keer dat ik een project van die schaal en omvang leidde. Hoewel ik eerder vergelijkbare projecten had gemanaged, waren er veel nuances en was er een steile leercurve. Ik worstelde met het stellen van persoonlijke grenzen om effectief te kunnen blijven.

Op een gegeven moment werkte ik de klok rond: 's ochtends opstaan, mijn telefoon controleren om te zien wat er nieuw was, in het weekend werken. Ik gebruikte mijn team waarschijnlijk niet zo effectief als ik had kunnen doen, omdat ik nog nooit zo'n groot team had geleid.

Ook had ik teamleden die niet per se toppresteerders waren. Dat was nieuw voor mij. Nadat ik een belangrijke mijlpaal had bereikt, dacht ik: ik moet even pauzeren. Ik hield van het project en het werk was uitdagend en leuk, maar ik kon niet op deze manier blijven werken.

Ik nam een pauze en verdiepte me in productiviteit. Ik deed onderzoek en las over het leiden van verspreide teams en productiever werken. Dat onderzoek en die ontwikkeling zijn tot op de dag van vandaag doorgegaan.

Galen Low: Optimaliseer en verfijn je actief de manier waarop je naar productiviteit kijkt en de manier waarop je met je team werkt naarmate je meer leert, leest en ervaart?

Sarah Hoban: Absoluut. Productiviteit is een reis. De misvatting dat productiviteit een soort nirvana of eindtoestand is, maakt mensen nerveus om grote veranderingen in hun manier van werken door te voeren.

Zodra je begrijpt dat het imperfect is en een proces vormt, en dat je voortdurend zult leren en aanpassen op basis van je persoonlijke leven, beschikbare technologie en de mensen met wie je werkt, ontstaat er ruimte voor voortdurende optimalisatie en het uitwisselen van ideeën.

Galen Low: Ik vind die nadruk op de duurzaamheid van een manier van werken erg goed. De druk die projectmanagers voelen om te leveren, rust vaak op onze schouders. Als je die druk niet verdeelt, kan hij zo zwaar worden dat alles uit balans raakt.

Tijdzones, verschillende persoonlijkheden en internationale samenwerking zullen de problemen rond productiviteit alleen maar versterken. We moeten grenzen stellen, de juiste hulpmiddelen gebruiken, effectief communiceren over culturele verschillen en blijven nadenken over nieuwe manieren van werken.

Sarah Hoban: De pandemie heeft de invoering van nieuwe manieren van werken duidelijk versneld. Maar ik ben ook verbaasd dat meer organisaties geen gedurfdere experimenten uitvoeren, zoals een werkdag van zes uur, een vierdaagse werkweek of het afschaffen van bepaalde communicatiemiddelen. Er is veel verborgen productiviteit te ontsluiten voor organisaties die bereid zijn risico's te nemen.

Galen Low: Het is een delicate balans. Terugkeren naar hoe het vroeger was, is echter ook riskant. Mensen verlaten hun baan, gaan naar concurrenten of moeten moeilijke keuzes maken over hun levensstijl, omdat ze gewend zijn geraakt aan een andere manier van werken.

Sarah Hoban: Dat sluit aan bij mijn veranderende onderzoek naar productiviteit. Aanvankelijk was dat vooral tactisch, maar inmiddels draait het voor mij veel meer om motivatie. DPM's hebben daar een grote rol in. Vertrouwen en relaties opbouwen kost tijd, maar als je dat niet doet, loop je het risico mensen van je te vervreemden.

Voor veel mensen is de wereld onherroepelijk veranderd. Zelfs als ze dat zouden willen, kunnen we niet terug naar hoe het vroeger was.

Galen Low: Digitale projectmanagers moeten een balans vinden, de druk effectief verdelen en hun teams helpen het werk te doen zonder op te branden. We zijn voortdurend bezig manieren van werken aan te passen binnen de kleine ecosystemen van onze projectteams.

In je artikel beschrijf je hoe digitale projectmanagers, producenten en programmamanagers invloed kunnen uitoefenen, zelfs als ze niet worden uitgenodigd voor gesprekken over nieuwe manieren van werken. We kunnen het goede voorbeeld geven door vergaderingen goed te organiseren, sterke asynchrone communicatie te bevorderen, duidelijke communicatieprotocollen vast te leggen en grenzen te stellen.

Sarah Hoban: Als je je werk als DPM goed doet, laat je je werk er eenvoudig uitzien. Dat is een zegen en een vloek. Als alles goed loopt, zien anderen het probleem niet en gaan ze ervan uit dat alles vanzelf werkt. Daardoor worden we soms over het hoofd gezien.

We moeten meer aandacht vestigen op wat we doen en proberen gegevensgestuurder te worden. Veel van wat we doen lijkt op de rol van een soort mini-COO voor een project. We hebben veel inzicht te bieden, omdat we jarenlang hebben gewerkt met verschillende projecten, mensen, tijdzones, regio's en persoonlijkheden.

Ook als we niet letterlijk aan tafel zitten, kunnen we onze ideeën aanbieden.

Galen Low: Ik hou van de formulering 'stilletjes geweldig'. Projectmanagers doen veel onzichtbaar werk op lokaal niveau. Daardoor weten mensen soms niet wat we doen of dat we ons dagelijks bezighouden met hybride werken en synchrone versus asynchrone samenwerking.

Sarah Hoban: We hebben veel invloed op vergaderingen. Vergaderingen hebben een slechte reputatie omdat ze vaak slecht worden geleid. Een goede vergadering heeft een reden, een agenda, een duidelijk doel en goed gestructureerde gesprekken. Deelnemers weten wat ze vooraf moeten doen en de vergadering eindigt eventueel iets eerder, zodat er ruimte is voor een pauze.

Bij hybride vergaderingen moeten we ons richten op een eerlijke deelname. We moeten ons afvragen waarom een vergadering fysiek plaatsvindt en waarom iemand daarvoor naar kantoor moet komen. Als we niet fysiek samenkomen, moeten we hulpmiddelen gebruiken waarmee iedereen kan deelnemen. We mogen niet terugvallen in situaties waarin sommige mensen telefonisch deelnemen en anderen fysiek aanwezig zijn, waarna er na de vergadering nog een aparte vergadering ontstaat.

We moeten voorkomen dat mensen die niet naar kantoor kunnen komen — bijvoorbeeld vanwege zorgtaken, een beperking of hun geografische locatie — achterblijven. Mensen richten zich vanzelf meer op degenen die ze voor zich zien. Daarom moeten we hybride werk zo eerlijk mogelijk organiseren.

Galen Low: Dat is een belangrijk punt. We moeten testen of een bijeenkomst echt fysiek moet plaatsvinden voordat we een ongelijke samenwerkingsomgeving creëren.

Sarah Hoban: Itereren is belangrijk. We weten niet precies hoe het zal gaan wanneer mensen terugkeren naar kantoor. Hebben we de technologie om iedereen op een eerlijke manier zichtbaar te maken? Als dat niet haalbaar is, moeten we dan wel naar kantoor? Misschien komen we alleen samen voor een teambuildingactiviteit of lunch en doen we de rest van het werk asynchroon.

Als extravert keek ik ernaar uit om terug naar kantoor te gaan. Door met introverte collega's te werken, begrijp ik beter hoe vermoeiend het kan zijn om voortdurend tussen mensen te zijn. Niet iedereen draagt op dezelfde manier bij. Sommige mensen presteren beter in een asynchrone omgeving.

Galen Low: Inclusiviteit moet een mentaliteit worden die we meenemen wanneer we een nieuwe manier van werken ontwerpen, een methodologie implementeren of over een proces nadenken.

Sarah Hoban: Het draait om motivatie: mensen moeten zich gemotiveerd voelen om hun beste werk te leveren. Op mijn vorige team deden we elke maand een motivatie-enquête. We bekeken waar de hoogte- en dieptepunten lagen en onderzochten waarom. Soms konden we iets veranderen; soms was de situatie gewoon moeilijk.

Ik heb bijvoorbeeld optionele spreekuren ingesteld. Sommige mensen kwamen elke week, anderen alleen wanneer het hun uitkwam. Het werkte goed omdat het een doel diende zonder mensen te verplichten deel te nemen.

Galen Low: Dat is een belangrijke les voor iedereen die verantwoordelijk is voor de terugkeer naar kantoor: verzamel feedback, pas aan wat je kunt veranderen, begrijp wat je niet kunt veranderen en blijf controleren of iets werkt.

Sarah Hoban: Dat helpt je uiteindelijk ook aan een plaats aan tafel. Als iemand met een vraag komt en je kunt vanuit je ervaring met je team een goed inzicht delen, laat je zien dat je weet wat er speelt en goede ideeën hebt.

Galen Low: We hebben het gehad over vergaderingen. Wat is onze verantwoordelijkheid tegenover asynchrone manieren van werken?

Sarah Hoban: Als projectmanager kun je veel doen. Ik ben een groot voorstander van geautomatiseerde werkstromen voor routinetaken. Voer regelmatig een agenda-audit uit. Vraag jezelf af waarom een vergadering bestaat en of die nog steeds nodig is.

Je kunt mensen ook helpen om buiten vergaderingen te werken. Soms plan ik een afspraak met iemand en zeg ik vervolgens dat die tijd bedoeld is om zelfstandig werk te doen. Zo ervaren mensen hoe uit de hand hun agenda is gelopen.

Brainstormvergaderingen lijken productief, maar onderzoek laat zien dat mensen niet altijd het beste presteren wanneer ze zonder voorbereiding in een gesprek worden geduwd. Geef mensen vooraf tijd om na te denken en iets op papier te zetten.

Galen Low: Mensen verwarren asynchroon werken soms met het ontbreken van dialoog. Maar mensen kunnen vragen stellen, itereren en het gesprek voortzetten zonder dat alles perfect hoeft te zijn.

Sarah Hoban: Gemak en luiheid spelen een rol. Een vergadering is vaak eenvoudiger dan rustig een document schrijven. Maar het moeilijke, creatieve werk gebeurt juist wanneer we tijd vrijmaken om na te denken. Dat is steeds moeilijker wanneer onze dagen gevuld zijn met opeenvolgende vergaderingen.

We moeten realistisch zijn over wat we kunnen doen en onze teams zo plannen dat niet alles kunstmatig op hetzelfde moment moet worden ingeleverd. Asynchrone communicatie kan plaatsvinden in een gedeeld document waarin mensen op elkaar voortbouwen. Dat is iets anders dan een chatkanaal met tientallen mensen waarin iedereen onmiddellijk reageert.

Galen Low: Contextwisselingen zijn inefficiënt. Vergaderingen, meldingen in Teams of Slack en andere onderbrekingen leiden ons af van het diepste en beste werk waarvoor we geschikt zijn.

Sarah Hoban: We willen mensen helpen, maar moeten zorgvuldig omgaan met hoe en wanneer we communiceren. Stel bewust rustige uren in. Als iemand je echt dringend nodig heeft, bestaan er genoeg manieren om contact met je op te nemen zonder Slack.

Galen Low: Je artikel gaat ook over duidelijke communicatieprotocollen. Wat adviseer je teams die nog aan het uitzoeken zijn wat werkt?

Sarah Hoban: Bepaal samen wat de basisregels zijn. Projectmanagers hebben vaak het beste zicht op welke vergaderingen onvoldoende deelname opleveren, waar deadlines worden gemist en welke communicatiemiddelen niet goed werken.

Veel organisaties hebben ongeschreven regels over communicatie. Leg vast wat de verwachtingen zijn voor e-mail, chat en andere kanalen. Dat helpt nieuwe medewerkers en zorgt voor een gelijk speelveld.

Verzamel daarnaast feedback. Wat irriteert mensen? Wat vertraagt hen? Wat is een ergernis? Pas de werkwijze vervolgens aan. Probeer niet alles te over-engineeren. Leg iets vast, werk ermee en pas het aan als er een groot probleem ontstaat.

Galen Low: Je noemt ook een revolutie van kenniswerkers. Wat betekent dat?

Sarah Hoban: Dat idee komt uit het boek Een wereld zonder e-mail van Cal Newport. Er bestaat veel onbenutte productiviteit. We zijn op een punt gekomen waarop onze productiviteit een vierdaagse werkweek mogelijk zou kunnen maken.

Voor mij betekent een revolutie van kenniswerkers dat we onze banen effectiever uitvoeren, onze hersenen gebruiken en de creatieve delen van het werk maximaliseren — de delen die niet eenvoudig door kunstmatige intelligentie kunnen worden geautomatiseerd. Door onze manieren van werken aan te passen, kunnen we dit potentieel ontsluiten.

Galen Low: Dus misschien kunnen we uiteindelijk naar een driedaagse werkweek?

Sarah Hoban: Uiteindelijk wel. Minder werkdagen is beter, zolang we productief blijven.

Galen Low: Dat zou een enorme verandering zijn. Productiviteit gaat dan niet alleen over inkomsten of zakelijke doelstellingen, maar ook over levenskwaliteit, balans en het vrijmaken van tijd voor betekenisvol werk.

Sarah Hoban: Precies. De rol van de projectmanager verschuift steeds meer richting strategieontwikkeling. We denken niet alleen aan scope, planning en budget, maar ook aan strategie, het grote geheel, team- en mensenmanagement en psychologische veiligheid.

We hebben vaak een interdisciplinair perspectief omdat we met verschillende teams samenwerken. Naarmate alles meer verbonden raakt, krijgen wij een belangrijke rol. Ik zou liever hebben dat een robot mijn budget bijwerkt, zodat ik me kan richten op het werk dat echt interessant en waardevol is.

Galen Low: Wij vormen de brug tussen teams. We zien hoe de puzzelstukjes in elkaar passen en helpen de verbanden te leggen. Daarom moeten we onze inzichten, lessen en kennis delen en ons ontwikkelen tot mensen bij wie anderen terechtkunnen.

Sarah Hoban: Voor mensen die moeite hebben om zichzelf op de voorgrond te plaatsen, kan het helpen om de perspectieven van hun team of de resultaten van het werk als uitgangspunt te nemen. Zo kun je aandacht vestigen op wat je goed doet zonder dat het ongemakkelijk voelt.

Galen Low: Welke vaardigheden moeten project- en programmamanagers nu ontwikkelen?

Sarah Hoban: Leiderschapsvaardigheden, ook als je geen formele leidinggevende wilt worden. Wij zijn leiders vanwege de aard van onze rol: we verbinden mensen, vertalen informatie en communiceren voortdurend.

Een coach kan helpen om te begrijpen wat je wilt bereiken en hoe je een betere leider en motivator kunt worden. Daarnaast is inzicht in de bedrijfsvoering en strategie belangrijk. Zoek een mentor of sponsor die je toegang geeft tot strategische gesprekken en je helpt om het grotere geheel te zien.

Galen Low: Je moet jezelf fysiek aan tafel krijgen. Een mentor of sponsor kan ervoor zorgen dat je perspectief niet beperkt blijft tot je lokale projectomgeving.

Sarah Hoban: Je moet jezelf trainen om op grote schaal te denken. Door presentaties te geven en te leren communiceren met leidinggevenden, ontwikkel je dat perspectief. Leiders moeten die informatie vervolgens asynchroon delen met de hele organisatie, zodat kennis niet beperkt blijft tot een kleine groep mensen.

Galen Low: Wat is volgens jou de toekomst van projectmanagement?

Sarah Hoban: Ik ben optimistisch over de toekomst. Naarmate we complexer werk uitvoeren met meer verspreide en diverse groepen mensen, wordt het steeds moeilijker om teams te leiden en processen te ontwerpen die goed werken en reproduceerbaar zijn. DPM's zijn goed gepositioneerd om dat te doen.

Ik probeer nog uit te zoeken hoe we onze invloed op de mensen met wie we werken kunnen meten. Sommige effecten zijn moeilijk in cijfers uit te drukken, zoals iemand die zegt dat veranderingen hem of haar in staat stelden meer tijd met de kinderen door te brengen. Toch moeten we manieren vinden om zulke effecten zichtbaarder te maken.

Galen Low: Het meten van de invloed op iemands levensonderhoud en levenskwaliteit is belangrijk. Productiviteit gaat uiteindelijk over het creëren van meer balans en het ontsluiten van menselijk potentieel.

Sarah Hoban: Iemand die betrokken, gemotiveerd en comfortabel is in het werk, levert goed werk en blijft waarschijnlijk langer. Er is veel ongebruikte energie in organisaties. Wij kunnen helpen die energie te kanaliseren en vervolgens aantonen welke invloed dat heeft op omzet en reputatie.

Galen Low: We spraken over organisaties die op zoek zijn naar een verantwoordelijke voor werken op afstand — iemand die bepaalt hoe de toekomst van werk eruitziet.

Sarah Hoban: Die functie is interessant omdat ze iets zegt over de toekomst van programmamanagement en projectmanagement. We hebben zoveel verschillende loopbaanmogelijkheden. We kunnen grotere en complexere projecten leiden, doorgroeien naar een rol als hoofd personeelszaken, operations leiden of een functie bekleden waarin we de manier van werken van een hele organisatie vormgeven.

De functie die ik zag, was een positie op directieniveau waarin personeelszaken, operations en projectmanagement samenkwamen. Het was een mogelijke toegang tot de directiekamer. Dat laat zien dat het gesprek over terugkeer naar kantoor en de toekomst van werk nog lang niet voorbij is.

Galen Low: Als we alle punten verbinden, zien we dat project- en programmamanagers vaardigheden en perspectieven ontwikkelen die geschikt zijn voor functies waarin toekomstige manieren van werken worden bepaald. Dat kan zelfs een directe route naar directieniveau bieden.

Sarah Hoban: Er zijn enorm veel mogelijkheden voor PM's om organisaties, teams en bedrijven te beïnvloeden. Dat geeft ons de kans om onze loopbaan op een bijzonder interessante manier voort te zetten.

Galen Low: Dit gesprek was bijzonder waardevol. Voor mij is de belangrijkste conclusie dat productiviteit niet alleen draait om omzet of zakelijke doelstellingen. Het gaat om een levenskwaliteit die ons in staat stelt het werk te doen waar we goed in zijn: moeilijk, creatief en betekenisvol werk.

Sarah Hoban: Nu moeten we alleen nog uitzoeken hoe we dat aan een omzetcijfer koppelen, zodat bedrijven het omarmen.

Galen Low: Sarah, bedankt dat je te gast wilde zijn. Dit was een geweldig gesprek. Ik kijk ernaar uit om met je te blijven samenwerken en te zien waar je nieuwe rol je brengt.

Sarah Hoban: Bedankt. Het was geweldig om erbij te zijn. Ik praat altijd graag over productiviteit, de toekomst van werk en PM's.

Galen Low: Geweldig. We doen dit nog een keer.

Sarah Hoban: Geweldig.

Galen Low: Wat vind jij? Was het een vergissing om projectmanagers zoals wij niet te raadplegen toen organisaties hun strategie voor terugkeer naar kantoor begonnen te plannen, of valt dat simpelweg buiten onze invloedssfeer? Denk je dat project- en programmamanagers de toekomst van werk echt kunnen beïnvloeden?

Deel je gedachten in de reacties hieronder. En als je je vaardigheden als strategisch projectleider wilt aanscherpen, sluit je dan bij onze gemeenschap aan. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende gemeenschap die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft. Van uitgebreide sjablonen en maandelijkse trainingssessies die je tijd en energie besparen tot collegiale ondersteuning via discussiefora, community-evenementen en masterm groepen.

Lid zijn van onze gemeenschap betekent dat je meer dan duizend mensen aan je zijde hebt terwijl je je loopbaan in digitale levering vormgeeft. En als je vandaag hebt genoten van wat je hoorde, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.