Hoe bouw je je PM-toolkit (met Sally Woolston van Nzime)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Ben Aston:

Hoe verloopt je proces? Werkt het efficiënt? En werkt het goed samen met je projectmanagementtools? Als je niet helemaal zeker weet wat er met je PM-toolkit gebeurt, blijf dan luisteren, want in de podcast van vandaag bespreken we hoe we efficiëntere processen kunnen ontwikkelen, hoe we de juiste tools voor onze projecten kunnen kiezen en deze binnen onze organisaties kunnen uitrollen.

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. Welkom bij de DPM-podcast. We hebben als missie om projectmanagers te helpen succesvol te zijn en mensen die projecten beheren te helpen betere resultaten te leveren. We zijn er om je te helpen je projectvaardigheden naar een hoger niveau te tillen. Kijk op thedigitalprojectmanager.com voor meer informatie over de trainingen en hulpmiddelen die we via lidmaatschap aanbieden. Deze podcast wordt mogelijk gemaakt door Clarizen, de leider op het gebied van software voor enterpriseproject- en portfoliomanagement. Ga naar clarizen.com voor meer informatie.

Vandaag spreek ik met Sally Woolston. Sally is de digitale projectmanager bij Nzime. Spreek ik dat goed uit?

Sally Woolston:

Nee.

Ben Aston:

O nee.

Sally Woolston:

Geeft niet. Iedereen doet dat.

Ben Aston:

Hoe spreek je het uit?

Sally Woolston:

Het is Enzyme.

Ben Aston:

Enzyme. Dat is logischer. Dat is het probleem met een lastige naam, hè?

Sally Woolston:

Onze directeur is creatief, dus hij kan dingen niet correct spellen. Het is gewoon Enzyme.

Ben Aston:

Ik vind het leuk. Enzyme is logisch. Ik las het als Enzeem. Maar goed, Sally werkt bij Enzyme, een bureau dat zich richt op gedragsinzichten, en ze heeft allerlei soorten projecten beheerd. Van fintech, e-commerce en recruitment tot retail. Dus hallo, Sally.

Sally Woolston:

Hallo, Ben.

Ben Aston:

En sorry dat ik je moest corrigeren over Enzyme, Enzeem.

Sally Woolston:

Geeft niet. Hoe gaat het met je?

Ben Aston:

Heel goed, dank je. Je hebt natuurlijk in allerlei verschillende functies gewerkt. Toen ik met je sprak, zag ik op je LinkedIn-profiel dat je een achtergrond hebt in business development en verkoop. Vertel eens hoe je in projectmanagement terecht bent gekomen.

Sally Woolston:

Ik denk dat ik, net als veel digitale projectmanagers, er bijna per ongeluk in ben gerold. Ik werkte als businessdevelopmentmanager voor een verzekeringsmaatschappij binnen een groep van verschillende verzekeringsbedrijven. Het ging om de vastgoedmarkt. Als businessdevelopmentmanager had ik regelmatig contact met het interne ontwikkelingsteam. Het viel me op dat er geen proces en geen structuur was. Het was meer een kwestie van wie het eerst bij de ontwikkelaars rond de waterkoker kwam om zijn project als eerste binnen te krijgen. Omdat ik bijna een klant van het interne team was, zei ik: 'Jongens, hier moeten we echt structuur in aanbrengen.' Mijn manager zei toen: 'Oké. Jij bent vanaf nu de projectmanager.' Ik zei: 'Oké.' Ik moest dus al doende een beetje leren, maar zo ben ik erin gerold.

Ben Aston:

Mooi. Was dat destijds een promotie of een straf?

Sally Woolston:

Een beetje van beide. Het was zeker moeilijk. Het was erg complex en ik wist niets van softwareontwikkeling of een creatief proces. We werkten destijds met scrum en achteraf gezien deden we dat best goed. Dat weet ik nu. Maar ik had geen idee. De website thedigitalprojectmanager.com en het Slack-kanaal waren voor mij bijzonder nuttige hulpmiddelen om gaandeweg dingen te leren, omdat het een goede community is waarin mensen hun inzichten delen.

Ben Aston:

Geweldig. Dat horen we graag. Daar is het voor. Als je nu terugkijkt, wat zou je je jongere zelf vertellen op de dag dat je die straf of promotie tot projectmanager kreeg? Wat was je grootste fout aan het begin waarvan je nu denkt: 'Als ik het opnieuw kon doen, zou ik dat echt anders aanpakken.'

Sally Woolston:

Er is niet één grote fout die in me opkomt.

Ben Aston:

Gewoon een reeks.

Sally Woolston:

Veel kleine fouten. Nee, ik denk dat je de houding moet hebben dat je altijd van iedereen om je heen kunt leren. Let goed op wat er vóór jou is gebeurd. Vooral als je een project overneemt: wat is er eerder gebeurd, waarom is het mislukt en wat moet je anders doen? Besteed vooral meer aandacht aan de mensen en de situatie en laat die je richting bepalen, in plaats van ergens binnen te stappen. Ik dacht in het begin misschien dat ik iets te veel wist.

Ben Aston:

Ja. Dat is interessant. Betrokkenheid van belanghebbenden is zo belangrijk. Aan het begin van onze carrière richten we ons misschien op het project zelf en het opleveren van zaken, in plaats van op de belanghebbenden, het team en de waarde die we creëren. Soms raken we zo verstrikt in 'ik moet dit gewoon opleveren', terwijl we ook rekening moeten houden met de menselijke kant en de waarde die we uiteindelijk creëren.

Sally Woolston:

Precies. En je moet ook omgaan met verschillende karakters en persoonlijkheden die niet op dezelfde manier denken als jij en niet dezelfde behoeften hebben. Dus ja, als je je als PM alleen richt op budget, deadline en oplevering, kun je een belangrijk onderdeel van het proces missen: hebben mijn belanghebbenden of klanten hier baat bij, of vink je alleen maar vakjes af en rond je dingen af? Management van belanghebbenden is nog steeds een complex onderdeel van mijn rol, dat ik verder blijf verfijnen.

Ben Aston:

Kun je ons vertellen aan welke projecten je momenteel specifiek werkt?

Sally Woolston:

We zijn, zoals je zei, een bureau en hebben klanten uit verschillende sectoren. Onze kern bestaat echter uit strategie en inzicht. Die worden meestal vertaald naar e-commerce, websitebouw of campagnes, zoals ECRM of een socialmediastrategie. Het is dus een mix.

Ben Aston:

Vertel eens over een typisch strategieproject. Werk je met kleine online retailers of grotere merken? Kun je ons door dat strategieproces leiden? We gaan zo dieper in op het proces wanneer we het over tools hebben, maar kun je ons eerst de context geven van deze strategieën, UX-ontwerp- en ontwikkelingsprojecten in de e-commercewereld?

Sally Woolston:

Veel van onze klanten komen uit de handelssector. Bouwbedrijven, groothandels en een internationaal merk waarmee we veel werken. Het zijn niet per se glamoureuze of hippe merken, maar de handelssector is een enorme markt. Wat we vooral aan de strategische kant goed zijn gaan doen, is met een bedrijf praten over wat het werkelijk aanbiedt, helpen om het bedrijf beter te begrijpen en dat vervolgens te vertalen naar een digitaal ecosysteem.

Is dat een nieuwe website? Communiceer je effectief via sociale media? Ben je aanwezig op de plekken waar je moet zijn? De strategiekant bestaat dus voor een groot deel uit communicatie. We organiseren workshops en vergaderingen. Dat valt wat buiten de processen voor zover het om tools gaat, omdat het bijna de inkoopfase van het project is. Zodra een strategie is vastgesteld en daaruit een project is voortgekomen, gaan we over naar UX, ontwerp en hopelijk ontwikkeling en oplevering.

Ben Aston:

Mooi. Ik wil nog dieper ingaan op de strategieopleveringen. Als je niet bij een bureau werkt dat dit soort strategische betrokkenheid aan het begin van een project doet, hoor je vaak termen als workshop, strategie en digitaal ecosysteem. Maar welke concrete opleveringen maken jullie? Doen jullie klantreisanalyses, een serviceblauwdruk of een Lean Model Canvas? Wat zijn de resultaten, of hoe ontwikkelen jullie dat ecosysteem?

Sally Woolston:

Dat hangt natuurlijk af van de problemen waarmee de klant te maken heeft. Vaak communiceren ze hun diensten of producten niet effectief. Soms is er binnen een bedrijf een kloof tussen het senior management of bestuur en de mensen op de werkvloer. Daardoor is de digitale strategie misschien niet helemaal juist. De besluitvormers beschikken dan niet over de juiste inzichten en feedback van de mensen op de werkvloer. Met onze workshops brengen we die groepen met elkaar in contact. We helpen bijvoorbeeld marketing- en brandmanagers of mensen die de website of sociale media beheren om hun doelgroep en de online gedragingen van consumenten beter te begrijpen.

De uitkomst van het project kan sterk variëren. Soms identificeren we alleen dat iemand sociale media gebruikt, maar op de verkeerde platforms zit of de verkeerde inhoud deelt. Of dat de doelgroep niet wordt aangesproken op een manier die zij begrijpt. Het is dus bijna een workshop voor bedrijfs- of marketingadvies, die hopelijk leidt tot vervolgwerk voor ons.

Ben Aston:

Zijn er in je huidige rol nog andere uitdagingen waar je dit jaar specifiek mee te maken hebt? Waar probeer je beter in te worden?

Sally Woolston:

Een belangrijk aandachtspunt voor mij dit jaar is communicatie: effectief communiceren. Niet alleen met klanten of belanghebbenden, maar ook met je interne team. Als projectmanager ben je vaak de persoon die alle verschillende afdelingen binnen een bureau raakt. Je moet dus verschillende karakters begrijpen, weten hoe zij aangesproken willen worden en weten wanneer je een stap terug moet doen. Dat hangt ook samen met mijn poging om de productiviteit te verhogen, zodat de mensen in de studio vaker in een goede werkflow komen en minder worden onderbroken. Communicatie en het beter begrijpen van verschillende karakters zijn mijn belangrijkste aandachtspunten dit jaar.

Ben Aston:

Gebruik je tools om daarbij te helpen?

Sally Woolston:

Ik lees er veel over en kijk YouTube-video's over productiviteit en het begrijpen van verschillende mensen. Kanalen zoals Better Ideas en Matt D'Avella hebben goede informatie over productiviteit. Ik probeer vooral beter te worden door te lezen.

Ben Aston:

Heb je onlangs nog goede boeken gelezen?

Sally Woolston:

Ik ben halverwege een boek dat volgens mij How to Have Meaningful Conversations heet. Ik weet de auteur niet meer, maar het is interessant. Het gaat over hoe sommige mensen zomaar een groot gesprek kunnen beginnen of begrijpen wanneer ze zo'n gesprek moeten voeren, terwijl anderen bang worden van confrontatie en het gesprek vermijden. Het boek laat zien wat er kan ontstaan doordat je zo'n gesprek niet voert. Het bevat grote voorbeelden, zoals: 'Ik wil van je scheiden, maar ik kan er niet over praten.' De ideeën zijn echter ook te vertalen naar alledaagse situaties, bijvoorbeeld gesprekken met collega's of klanten en hoe je zo'n gesprek benadert.

Ben Aston:

Dat klinkt interessant. Heb je in het nieuwe decennium iets ontdekt dat je leven beter maakt en waarvan je vindt dat iedereen het zou moeten weten?

Sally Woolston:

We zijn pas 22 dagen onderweg.

Ben Aston:

Kom op! Bijna een hele maand!

Sally Woolston:

Niet één specifiek ding, denk ik. Ik probeer wat meer te lezen en niet voortdurend alleen maar slechte informatie te consumeren, zoals Netflix. Dus ja, dat is het eigenlijk.

Ben Aston:

Dat is goede informatie.

Sally Woolston:

Zeker. Mijn opmerkingen over Netflix houd ik nog even voor me.

Ben Aston:

Goed. Laten we teruggaan naar je artikel over het kiezen van projectmanagementtools voor je bureau. Als je het artikel nog niet hebt gelezen, kijk dan op thedigitalprojectmanager.com. Het heet Geheimen van groei voor bureaus. Sally schrijft daarin dat je team uitrusten met de juiste tools een sterke katalysator kan zijn voor de groei van je bureau. Waarom? Omdat een team dat achter het proces, de workflows en de bijbehorende tools staat, veel meer betrokken en efficiënter kan werken. Laten we beginnen met het proces. Hoe pak je het kiezen van nieuwe tools aan, hoe betrek je het team, verzamel je vereisten, maak je een shortlist, bepaal je wat je gaat testen en neem je een beslissing?

Veel mensen lopen hiertegenaan. Ze weten dat hun bureau niet optimaal werkt. Het proces is misschien niet duidelijk omschreven en de tools werken niet goed samen. Vaak hebben mensen een reeks tools, waarvan sommige uitstekend zijn voor één specifieke taak. De keuze is dan: heb je een kudde eentrucpony's die goed samenwerken en via API's met elkaar integreren, of kies je één tool die alles beheerst?

Sally, in je artikel schreef je dat je het bureau al een tijd runt en bepaalde minder ideale gewoonten had vastgesteld. Kun je vertellen welke gewoonten dat waren en hoe je ontdekte dat sommige zaken niet optimaal waren?

Sally Woolston:

Voor mij was het heel duidelijk wat niet werkte. Binnen ons bureau hadden we vijf of zes verschillende tools. We gebruikten Asana, Harvest, een andere planningsoplossing, een factureringstool en overal spreadsheets. Tussen de klantafdeling en de studio deden we enorm veel werk dubbel. We kregen bijvoorbeeld een e-mail van een klant, of misschien gebruikte die klant Asana; er was geen protocol. Vervolgens stuurden we de informatie naar de studio voor een offerte. Daarna kwam die informatie als taak terug in de studio, met een vergelijkbare naam als de eigenlijke werkbriefing. Klanten gaven elders feedback. Het was duidelijk dat dit niet werkte en dat er ontzettend veel inspanning verloren ging.

Als het probleem minder duidelijk is, stuur ik minstens elk kwartaal een Google-vragenlijst naar de studio. Dat is een goede manier om beknopte informatie te krijgen. Bijvoorbeeld: 'Heb je altijd de briefing die je nodig hebt? Heb je altijd genoeg tijd? Kun je je planning gemakkelijk bekijken?' Zo krijg ik feedback van de studio. Negen van de tien keer blijkt dat iets waarvan de klantafdeling of ik denken dat het goed gaat, door de studio heel anders wordt ervaren. Als je het vermoeden hebt dat iets eenvoudiger kan, vraag het dan gewoon. Vraag het aan je medewerkers en klanten.

Ben Aston:

Het kan gebeuren dat processen en workflows die werken bij een bureau van vijf tot tien mensen niet meer werken bij dertig mensen. Soms groeien de processen en de bedrijfsvoering niet mee met het bureau. Herken je dat?

Sally Woolston:

Zeker. Wij zijn met tien mensen, maar je moet je processen onvermijdelijk opschalen. Om ze te kunnen opschalen, moeten ze eerst bestaan. Als je ad hoc werkt, kunnen je processen niet hetzelfde blijven wanneer je groeit. Begin dus met een vast proces en duidelijke huisregels voor hoe dingen binnen je bureau werken. Als je een eigen manier van werken hebt, wordt opschalen eenvoudiger. Wij blijven voortdurend controleren of iets nog efficiënt is en passen het aan wanneer dat nodig is.

Ben Aston:

Je noemde een vragenlijst en gesprekken met het team en de klant. Je zei ook dat jullie werk dupliceerden en meerdere platforms bijwerkten. Waren er nog andere grote inefficiënties in het proces of de tooling?

Sally Woolston:

Onze interne samenwerking is sterk verbeterd. We kijken nu bijvoorbeeld naar de dagelijkse stand-up: heeft iedereen toegang tot dezelfde borden en documentatie? Komen we regelmatig samen via FaceTime? Zelfs de inrichting van de studio speelt een rol: kunnen mensen zich omdraaien en een gesprek voeren? Ik ben dol op Slack, maar soms moet je gewoon persoonlijk met elkaar praten.

Ben Aston:

Andere signalen waren inconsistente communicatie met klanten, een gebrek aan proces binnen het team, onnauwkeurige rapportages, tijdverspilling en een ontmoedigend onboardingproces doordat je zoveel verschillende tools moet uitleggen. Kun je ons door het proces leiden dat je hebt gevolgd om een nieuwe tool te vinden, jullie proces te bekijken en een tool daarop af te stemmen?

Sally Woolston:

Mijn managementteam zei dat dit de belangrijkste taak was en dat ik ermee door moest gaan tot het goed was. Ik had dus de luxe van tijd. Het proces bestond ongeveer uit het betrekken van het team, het definiëren van het proces, het verzamelen van vereisten, het maken van een shortlist, het kiezen van tools om te testen, het nemen van een beslissing, het testen in een proefomgeving en uiteindelijk de uitrol naar alle projecten.

Ben Aston:

Hoe lang duurde het vanaf het moment waarop je besloot dat er iets moest veranderen tot iedereen achter het nieuwe proces en de nieuwe tool stond?

Sally Woolston:

Van het serieus overwegen van het project tot de uitrol in een proefomgeving duurde het ongeveer viereneenhalve tot vijf maanden. Dat is veel tijd. Als je dit niet als topprioriteit kunt behandelen, kan het veel langer duren en kom je misschien in de verleiding om de bestaande tools toch maar te blijven gebruiken.

Ben Aston:

Een belangrijke les is dus dat het veranderen van tools veel tijd kost. Als je een nieuwe tool implementeert, kan het hele traject van teaminzet tot volledige uitrol minstens vier maanden duren, en soms een jaar, afhankelijk van de duur van je projecten.

Sally Woolston:

Ik vertelde mensen niet simpelweg wat ze moesten doen. Ik vroeg verschillende afdelingen, de studio, klantafdeling en financiële afdeling wat ze dagelijks nodig hadden. Vervolgens keek ik naar de gemeenschappelijke behoeften die we konden vertalen naar verschillende projecttypen. We moesten gemakkelijk kunnen samenwerken met teams en klanten, de tool moest gebruiksvriendelijk en klantgericht zijn, we moesten snel de voortgang en het budget van een project kunnen bekijken en er moest enige planningsfunctionaliteit zijn. Door de vereisten eenvoudiger te maken, werd alles veel gemakkelijker.

Ben Aston:

Hoe heb je dat in de praktijk aangepakt?

Sally Woolston:

Ik werkte iteratief. Ik verwerkte feedback, presenteerde die aan enkele teamleden, kreeg opnieuw feedback en paste het weer aan. Tegelijkertijd testte ik vier of vijf verschillende softwareoplossingen met voorbeeldgegevens. Uiteindelijk had ik verschillende borden opgezet en was ik het meest overtuigd van Monday. Ik presenteerde dat aan het team, verzamelde feedback en bracht verbeteringen aan. Gedurende het hele proces hield ik rekening met de gebruikers. Net als bij het ontwerpen van een website moet je voortdurend bij je belanghebbenden controleren of je de juiste richting op gaat.

Ben Aston:

Hoe kwam je tot de shortlist van tools?

Sally Woolston:

Via het Slack-kanaal van DPM. Er is een kanaal dat volledig aan tools is gewijd. Monday kwam daar vaak ter sprake, net als Wrike en Trello. Trello vond ik iets te beperkt en ik wilde het niet onnodig ingewikkeld maken met allerlei API's. Ik probeerde de vereisten centraal te stellen en vervolgens te bekijken welke tools daarbij pasten.

Ben Aston:

Je testte Monday. Hoe heb je de tool in de praktijk getest voordat je die voor alle projecten uitrolde?

Sally Woolston:

We hebben Monday intern ongeveer een maand getest. We kopieerden alles naar Monday en lieten de studio ermee werken. De klantafdeling deed in die periode alles dubbel. Dat was nodig, want we wilden onze klanten pas enthousiast maken en meenemen wanneer we zeker wisten dat het werkte, dat we konden uitleggen hoe ze het moesten gebruiken en dat hun problemen ermee zouden worden opgelost.

Ben Aston:

Hoe kreeg je draagvlak bij klanten en belanghebbenden?

Sally Woolston:

Door open te communiceren. We konden eerlijk zeggen: 'Dit proces werkt voor ons niet goed en vermoedelijk is het voor jullie ook lastig.' Vaak herkenden klanten dat meteen. Door die open communicatie kom je snel tot de kern.

Ben Aston:

Hoe ging je om met klanten of teamleden die de tool op een andere manier wilden gebruiken?

Sally Woolston:

Klanten zien alleen hun eigen projectbord. In Monday kun je eenvoudig statustermen wijzigen of kolommen toevoegen zonder dat dit intern grote gevolgen heeft. Daardoor voelen klanten dat ze meer controle hebben. Mijn collega's zijn vrij gemakkelijk in de omgang en geven het aan als iets niet goed of niet efficiënt werkt. Tot nu toe was er voor alles een werkbare oplossing.

Ben Aston:

Sally is dus een grote fan van monday.com. In het artikel laat ze uitgebreid zien hoe ze monday.com gebruiken om het bureau, klanten, capaciteit en voortgang te beheren. Bekijk dat op thedigitalprojectmanager.com. Wat zijn je belangrijkste lessen voor iemand die dit proces nu gaat doorlopen?

Sally Woolston:

Voordat je begint, moet je weten welk probleem je probeert op te lossen. Dat maakt de taak veel gemakkelijker. Ga vervolgens naar de mensen die bij de processen betrokken zijn en vraag wat zij ervaren. Misschien moet je je processen aanpassen zonder dat dit iets met je tools te maken heeft. Misschien heb je vaker overleg nodig, voor, tijdens en na projecten. Identificeer je grootste probleem, praat met iedereen die de processen gebruikt en ontdek of zij dezelfde pijnpunten ervaren. Als dat zo is, heb je een goed startpunt. En als dat niet zo is, heb je misschien geen probleem.

Ben Aston:

Als je overweegt je tools te veranderen, doe dat dan niet los van je proces. Zorg voor overeenstemming over hoe een project van nieuwe business naar facturering gaat, welke stappen daartussen zitten en welke contactmomenten er intern en met de klant zijn. Bepaal eerst wat mensen echt nodig hebben voordat je zomaar voor een tool kiest omdat die er aantrekkelijk uitziet.

Sally Woolston:

Ik was aanvankelijk erg terughoudend, omdat Monday zo agressief adverteert. Uiteindelijk heb ik het product toch bekeken. Toen ik het goed vond, dacht ik: 'Verdorie!' Maar ik vind het inderdaad prettig werken.

Ben Aston:

Sally, bedankt dat je vandaag bij ons was. Dit was erg interessant.

Sally Woolston:

Bedankt dat ik mocht langskomen.

Ben Aston:

Wil je meer leren en beter worden in je werk? Word dan lid van DPM via thedigitalprojectmanager.com/membership. Je krijgt toegang tot ons Slack-team, sjablonen, workshops, aanbiedingen, e-books en meer. Ik hoor graag wat je vindt van monday.com en van het implementeren van nieuwe processen en tools. Reageer op de artikelen en vertel ons wat wel en niet werkt. Deel je tips en trucs voor het selecteren en invoeren van nieuwe tools. Ik hoor ook graag je succesverhalen en mislukkingen. Als je dit interessant vond, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.