Regels voor leiderschap op afstand (met Wayne Turmel van het Remote Leadership Institute)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd honderd procent gelijk.

Ben Aston:

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston en dit is de podcast van The Digital Project Manager. Deze podcast wordt mogelijk gemaakt door Clarizen, de leider op het gebied van bedrijfs-, project- en software voor portfoliomanagement. Ga naar clarizen.com voor meer informatie.

Kun je me horen? Kun je me nu horen? En nu? Ik vraag me af of dat je bekend in de oren klinkt. Bij mij in ieder geval wel. Dat komt doordat het als projectmanager behoorlijk lastig kan zijn om teams op afstand te leiden. Het kan al moeilijk zijn om elkaar goed te horen, samen te werken en bij te houden waar iedereen staat. En dan hebben we het nog niet eens gehad over telefonische vergaderingen en scherm delen en alle problemen die daarbij komen kijken. Maar is het leiden van teams op afstand moeilijk omdat onze teams slecht functioneren, of komt het doordat we onze teams op afstand niet goed leiden?

Dat ontdek je in de podcast van vandaag, waarin ik praat met Wayne Turmel, medeoprichter van het Remote Leadership Institute. Hij heeft onlangs een boek gepubliceerd, The Long Distance Leader, en vandaag leren we enkele van zijn regels voor leiderschap op afstand. Blijf dus luisteren om te ontdekken hoe je een betere leider op afstand kunt worden. Blijf ook luisteren, want aan het einde van de podcast geven we een boek weg. Misschien win je dus wel een exemplaar. Hoi Wayne, bedankt dat je erbij bent.

Wayne Turmel:

Bedankt voor de uitnodiging. We zijn erg enthousiast. Voor de duidelijkheid: ik ben samen met Kevin Eikenberry coauteur van het boek, zodat hij niet denkt dat ik alle eer voor mezelf opeis — of tegen het einde van dit interview alle schuld op me neem.

Ben Aston:

Nee, dat is goed. Je bent gewoon de nederige coauteur. Vertel eens hoe dat werkt, want ik ben benieuwd. Hoe werkt samen een boek schrijven?

Wayne Turmel:

Het is grappig. Kevin en ik hebben allebei in het verleden meerdere boeken geschreven. Zijn boek Bud to Boss schreef hij samen met Guy Harris. Zelf had ik nog nooit eerder samen met iemand een boek geschreven, dus dit was een interessant experiment.

Ben Aston:

Zoek je dan samen een Google-document op en blijf je elkaars tekst verwijderen totdat je tevreden bent?

Wayne Turmel:

Nee. Wat wij deden was veel slimmer. Omdat onze stijlen zo verschillend zijn, maakten we eerst een opzet voor het boek. We wisten welke hoofdstukken we zouden schrijven en verdeelden die aanvankelijk onder elkaar. Ik nam de helft van de hoofdstukken voor mijn rekening en hij de andere helft. Daarna wisselden we de hoofdstukken uit en liepen we alles door. De uitdaging was om twee heel verschillende communicatiestijlen te laten klinken als één stem. Uit de reacties blijkt dat dat is gelukt. Dat laat zien hoe goed Kevin en ik samenwerken — en we zijn niet eens fysiek op dezelfde plek. Ik zit in Chicago en hij in Indianapolis. Het kan dus, mensen.

Ben Aston:

Daar heb je de truc. Verdeel en heers, maar houd één stem aan. We hebben het nu over hoe je samen een boek schrijft, maar vertel ons wat je precies doet. Je hebt duidelijk een boek geschreven over leiderschap op afstand, maar vertel eens over je achtergrond. Wat geeft jou de expertise om teams op afstand te leiden?

Wayne Turmel:

Dit is mijn negende boek, waarvan zeven non-fictieboeken zijn. De afgelopen twintig — en ik durf de berekening nauwelijks te maken, maar volgens mij inmiddels eenentwintig — jaar geef ik les in communicatie en leiderschapsvaardigheden. De nadruk ligt vooral op communicatie. Ik ben actief in de trainingswereld en enkele jaren geleden startte ik een bedrijf met de naam greatwebmeetings.com, dat zich voornamelijk richtte op communicatie op afstand. Hoe gebruik je hulpmiddelen zoals WebEx en Skype voor Bedrijven om effectief te communiceren? Een paar jaar geleden kenden Kevin Eikenberry en ik elkaar al heel lang. Kevin is zeer bekend in leiderschapskringen. Hij staat regelmatig op lijsten van toonaangevende denkers over leiderschap en zijn boek Remarkable Leadership is inmiddels een klassieker. We probeerden manieren te vinden om samen te werken. Ik werkte veel met technologie, projectmanagementgroepen en communicatie over afstand, maar kreeg steeds vaker vragen als: “Kun je ons helpen met leiderschap? Kun je ons helpen met teams?”

Kevin was natuurlijk al twintig jaar expert op het gebied van leiderschap, teams en management, maar hij kreeg voortdurend vragen als: “Hoe doe je dat virtueel? Hoe zit het met deze technologie en die technologie?” Het leek ons een goede aanleiding om samen te werken. In plaats van allebei opnieuw het wiel uit te vinden, brachten we het beste van onze kennis samen en richtten we het Remote Leadership Institute op. Dat maakt deel uit van de Kevin Eikenberry Group. Als je naar remoteleadershipinstitute.com gaat, vind je cursussen die we aanbieden, blogartikelen, gratis downloads, checklists en allerlei andere nuttige zaken.

Ben Aston:

Mooi. Ga naar remoteleadershipinstitute.com voor heel veel goede hulpmiddelen. Laten we teruggaan naar de basis van het boek. Ik noemde dit al in de introductie. Volgens mij lopen we als projectmanagers allemaal tegen uitdagingen aan wanneer we met teams op afstand werken, omdat het niet eenvoudig is. Als projectmanagers hebben we sowieso problemen met onze teams, ongeacht of ze op afstand werken. Alleen lijken de problemen zich te vermenigvuldigen wanneer mensen op afstand werken. Mensen lijken te verdwijnen.

Wayne Turmel:

Absoluut. Het maakt alles ingewikkelder. Peter Drucker, een grote denker op het gebied van management, zei dat het bouwen van de piramides de grootste projectmanagementopdracht aller tijden was, en sindsdien proberen we daaraan te voldoen. Het probleem is dat de man die de piramides leidde zich bij de piramides bevond. Hij probeerde de slaven niet per e-mail aan het werk te zetten. Het is dus gemakkelijk om dit als een totaal andere situatie te beschouwen, maar projectmanagers zijn — misschien alleen na verkoopmanagers — de eerste groep mensen die op afstand moest werken. Je hebt meer kans om panda’s in het wild te zien paren dan om een projectmanager tegen te komen wiens volledige projectteam op dezelfde locatie werkt.

Ben Aston:

Dat is een mooie uitspraak.

Wayne Turmel:

En niemand had het gepland. Wat er gebeurde was: “Die en die is echt goed, dus laten we die persoon een paar dagen per week thuiswerken. Die andere persoon verhuist naar Denver en we willen hem of haar niet kwijtraken. De beste programmeur hiervoor zit in Brussel, dus laten we haar erbij halen.” Het gebeurde gewoon bij toeval. En wat er vervolgens gebeurde, is dat projectmanagers — die het al moeilijk hadden, want dit is geen eenvoudige baan — opeens te maken kregen met variabelen als taal, tijdzones, het niet fysiek kunnen zien waar anderen mee bezig zijn en het ontbreken van relaties. Een baan die al moeilijk was, werd nog ingewikkelder. Ik weet niet of hij echt moeilijker werd. Je moet bedenken dat Dzjengis Khan de halve wereld regeerde zonder ooit een WebEx-vergadering te houden.

Ben Aston:

Dat is waar. Heel waar.

Wayne Turmel:

Dus deze dingen zijn mogelijk.

Ben Aston:

Laten we het dan over het probleem hebben. Denk je dat de uitdaging bij het leiden van teams op afstand door onervarenheid komt? Is je belangrijkste argument dat het vooral aan de leider ligt, aan de projectmanager? Of zie je het ook als een uitdaging van het team? Het feit dat mensen … Er zijn eigenlijk twee dingen, toch? Je hebt flexibel werken en werken op afstand. Mijn argument zou zijn dat mensen die gewend zijn om op afstand te werken en zich daarop hebben ingericht, een schema hebben en weten hoe het moet, daar verantwoordelijk mee omgaan. Dat is heel anders dan flexibel werken, waarbij het veel moeilijker is om het team te managen. Wat is jouw visie op waar de belangrijkste uitdaging ligt? Volgens mij zeg je dat die bij de leider ligt.

Wayne Turmel:

Er zijn twee dingen. Ten eerste zijn de medewerkers absoluut een belangrijke variabele. Het is grappig dat er een aanname lijkt te bestaan dat sommige mensen op afstand kunnen werken en andere niet, en dat je gewoon de mensen die het kunnen op je team zet en alles goed komt. Maar niemand wordt geboren met de kennis hoe dat moet, toch? Zelfs als je mensen vindt die gewend zijn om op afstand te werken, passen ze misschien niet bij de manier waarop jouw team werkt. Er is dus zorgvuldige aandacht nodig voor werving, training en teamvorming met de mensen die op afstand werken. Ik denk echter dat je een grotere kans op succes hebt als de leiders echt weten wat ze doen en effectief leidinggeven. Alleen omdat je een aantal zeer bekwame medewerkers hebt, betekent dat nog niet dat het project wordt afgerond.

Harvard Business Review deed interessant onderzoek. Daaruit bleek dat mensen die buiten kantoor werken meer gedaan krijgen. Dat klinkt als goed nieuws, toch? Het probleem is dat het vooral gaat om de taken waaraan ze zelf werken. Ze richten zich doorgaans op hun individuele taken, vaak ten koste van teamtaken zoals samenwerken, informatie delen en actief antwoorden zoeken. Het is dus één ding om te zeggen: “Die en die werkt heel goed op afstand en krijgt veel gedaan.” Dat betekent niet dat die persoon zonder begeleiding van het team, en vooral van de projectleider, de juiste dingen doet — de dingen die het hele team vooruithelpen.

Ben Aston:

Vertel ons dan vanuit jouw ervaring en perspectief: wat maakt iemand tot een goede leider op afstand? En verschilt dat van een leider van een team dat op dezelfde locatie werkt?

Wayne Turmel:

Kevin en ik hebben hier heel veel over nagedacht, erover gediscussieerd en veel gesprekken over gevoerd op plaatsen waar zulke gesprekken normaal gesproken niet worden gesponsord. Er kan ook alcohol bij betrokken zijn geweest. We praten hier al jaren over. Wat we uiteindelijk concludeerden — en wanneer je het boek leest, zul je zien dat er een model voor leiderschap op afstand in staat — is in wezen het volgende: als je even stilstaat en ademhaalt, is leiderschap gewoon leiderschap. Als je de taken van een projectleider opsplitst, moet je de visie bepalen, middelen toewijzen, prestaties beheren, de cijfers volgen en al die andere goede dingen doen. Er is niets veranderd. Wat we doen blijft precies hetzelfde.

Wat wel is veranderd — en genoeg is veranderd om cruciaal te zijn — is hoe we het doen. Daar lopen veel mensen tegen problemen aan. Ze zijn gewend op een bepaalde manier te werken en zijn op een bepaalde manier opgevoed. Misschien hebben ze altijd in een traditionele leiderschapsomgeving gewerkt. Onze eerste regel van de negentien regels in het boek is daarom: denk eerst aan leiderschap en daarna aan locatie. Stel dat ik een taak aan een teamlid moet delegeren. Hoe we delegeren is niet veranderd. We moeten het nog steeds doen. Maar als je een gemengd team hebt met mensen op kantoor en mensen die op afstand werken, en de eerste persoon die je ziet iemand uit je eigen kantoor is, is het heel gemakkelijk om te zeggen: “Hé, jij gaat dit deel van het werk doen.”

Maar deed je dat omdat die persoon de eerste was die je zag en je dacht dat het gemakkelijker zou zijn, of omdat die persoon, als alle andere omstandigheden gelijk zijn, de juiste persoon is om de taak aan te delegeren? Veel van dit onbewust handelen volgens de standaard gebeurt om twee redenen. Ten eerste worden we door technologie bemiddeld en communiceert niet iedereen even goed via technologie. Ten tweede doen we veel dingen automatisch en onbewust. Daarbij gebruiken we onze ogen vaak als uitgangspunt. Als we iemand hard zien werken aan zijn bureau, vroeg zien binnenkomen en laat zien vertrekken, geeft dat ons veel informatie over die persoon en beïnvloedt het ons beeld van hem. Dat is anders bij iemand die we helemaal niet zien.

Ben Aston:

Ja, absoluut.

Wayne Turmel:

Als we als leiders op afstand niet bewust op zoek gaan naar de feedback die ons helpt ons werk te doen, werken we eigenlijk blind.

Ben Aston:

Ja. Ja.

Wayne Turmel:

En we werken blind.

Ben Aston:

Ja, precies. Dat lijkt inderdaad een thema.

Wayne Turmel:

Ga er actief achteraan.

Ben Aston:

Ja, en ik denk dat dit in het algemeen echt een thema is bij leiderschap op afstand: de extra doelgerichtheid die nodig is. Wat je beschrijft — wat we doen is niet anders — klopt. We bepalen nog steeds de visie en geven nog steeds instructies aan teams, maar het gaat om de manier waarop we dat doen. Soms denken we dat we dezelfde technieken kunnen gebruiken. Als iemand naast je zit, kun je bijvoorbeeld gewoon vijf minuten met die persoon praten om iets toe te lichten. Dat kan prima zijn, want je kunt de hele dag met je ogen volgen hoe het gaat, zien of iemand op schema ligt en zo nodig bijsturen.

Wayne Turmel:

Precies.

Ben Aston:

Maar op afstand moeten we bewuster controleren. Ik heb je een briefing van vijf minuten gegeven, dus nu zet ik die ook in een e-mail zodat ik zeker weet dat je het volledig begrijpt. Vervolgens moet ik er bewuster voor zorgen dat je op schema blijft. Daar kunnen we terugvallen op onze normale manier van werken — niet noodzakelijk uit luiheid, maar gewoon uit gewoonte — zonder te beseffen dat dit een iets andere aanpak vereist omdat we niet kunnen zien wat er gebeurt.

Wayne Turmel:

Het interessante is dat dit derde punt het vaakst misgaat. We zijn meestal heel goed in het duidelijk maken van doelen, meetwaarden en mijlpalen. Daar zijn we doorgaans heel duidelijk over. Daarna doen we onze controles, teamvergaderingen, korte overlegmomenten en alle andere dingen die we doen. Het is het derde element: de toevallige gesprekken. Eén zin die steeds terugkomt is: “Ik vroeg hoe het met ze ging en ze zeiden dat het goed ging.”

Iedere getrouwde persoon op deze planeet weet dat iemand die het belangrijkst voor je is en “goed” zegt, niet per se goed is. Er speelt iets onder de oppervlakte dat je echt zou moeten weten. Wanneer we iemand in de gang spreken en vragen: “Hoe gaat het?”, waarop die persoon antwoordt: “Best goed”, wat betekent dat dan? Je kunt lichaamstaal lezen en bepaalde signalen oppikken. Een van de uitdagingen van werken op afstand is dat technologie communicatie heel transactioneel kan maken. “Ik wil je niet lastigvallen, dus ik vertel je dit even snel.” De ander zegt “oké” en het gesprek is klaar. We luisteren niet actief. Als iemand zegt: “Nee hoor, het gaat goed,” is de vraag niet: “Hoe gaat het?” De vraag is: “Wat houdt je tegen?” Heb je iets nodig? De manier waarop we vragen stellen, echt luisteren en doorvragen op de antwoorden geeft ons de waarde die we normaal met onze ogen en onze intuïtie oppikken wanneer we tegenover iemand zitten.

Ben Aston:

Ja. Ik vind dat een interessant punt. Er is volgens mij ook een beweging richting asynchrone communicatie, vooral met dingen als Slack. Er zijn verschillende bots die je kunt gebruiken. Mensen kunnen een update schrijven en we worden nu overspoeld met updates: via sociale media, Slack en allerlei andere kanalen. We worden voortdurend gebombardeerd met informatie. Het probleem is dat communicatie niet synchroon verloopt. Het is vaak geen tweerichtingsverkeer; we roepen gewoon berichten naar elkaar en gaan verder, in de veronderstelling dat we elkaar hebben begrepen. We herhalen niet noodzakelijk wat we hebben gehoord om zeker te weten dat we volledig begrijpen wat er gebeurt. Ook daar kunnen dingen beginnen te ontsporen.

Wayne Turmel:

Je raakt iets aan dat me de afgelopen maanden enorm heeft beziggehouden. Ik weet dat ik in een diepgaand onderzoeksdoolhof terecht ga komen. Ik ben oud genoeg om me te herinneren dat mijn eerste baan bij een bedrijf bestond uit het uitrollen van e-mail binnen mijn organisatie. Dat was ongeveer 26 jaar geleden, in 1996. In die ongeveer 25 jaar zijn we gegaan van een organisatie waarin de meeste communicatie mondeling plaatsvond naar een organisatie waarin de meeste communicatie op tekst is gebaseerd.

Denk na over wat dat betekent. Vijfentwintig jaar geleden praatten we over dingen. Zelfs als we niet tegenover elkaar zaten, spraken we via de telefoon of een ander kanaal. We spraken daadwerkelijk uit wat we dachten en kregen veel meer signalen uit de communicatie. We konden aarzeling in iemands stem horen. Nu is communicatie voornamelijk gebaseerd op tekst. Dat is deels goed. Asynchroniciteit is absoluut cruciaal wanneer mensen zich aan de andere kant van de wereld bevinden. De ene kant werkt terwijl de andere slaapt. Je wilt een verslag van de communicatie hebben, zodat je de afspraken en andere informatie kunt terugvinden. Asynchrone communicatie is dus absoluut belangrijk. Maar ze mist wat we in het boek de rijkdom van synchrone communicatie noemen.

Hier is het probleem. Als ik een projectmanager ben die van nature introvert is en conflicten uit de weg gaat, is het veel gemakkelijker om een e-mail te sturen of een voicemail achter te laten wanneer ik weet dat de ander klaar is met werken, dan om een rechtstreeks gesprek te voeren, een webcam te gebruiken of de persoon op te bellen.

Ben Aston:

Ja, ja.

Wayne Turmel:

De technologie op zichzelf verhindert dus niet dat het werk wordt gedaan. Maar als we de hulpmiddelen niet goed gebruiken en benutten, werken we vanuit een achterstand.

Ben Aston:

Je besteedt in het boek behoorlijk veel aandacht aan hulpmiddelen. Je vertelde dat je mensen leert WebEx en Skype goed te gebruiken. Vertel ons dus meer over hoe we onze hulpmiddelen kunnen laten werken. Hoe kunnen we ze zo gebruiken dat ze ons betere leiders maken?

Wayne Turmel:

Ten eerste moet je niet automatisch het gemakkelijkste of handigste hulpmiddel pakken en voor snelheid kiezen. Je krijgt geen punten voor snelheid. Denk na en vraag jezelf af: wat is, als alle omstandigheden gelijk zijn, de juiste manier om deze boodschap over te brengen? Moet het synchroon? Zou een e-mail volstaan? Zijn er vragen te verwachten? Nee, het is een eenvoudig gegeven en er zullen geen vragen zijn. Dan kan ik een e-mail sturen. Prima. Maar denk in een ideale wereld na over de perfecte manier om deze boodschap over te brengen. Kom daar vervolgens zo dicht mogelijk bij als tijd, ruimte en omstandigheden toelaten.

Neem Skype als voorbeeld. Skype voor Bedrijven is trouwens heel goed en wordt waarschijnlijk nog uitgebreider nu het Microsoft Teams is geworden. Ik verkoop geen hulpmiddel en heb geen belang in die discussie. Maar zoals we in het boek aangeven, gebruikt tachtig procent van de mensen slechts twintig procent van de functies. Wanneer mensen zeggen dat een Skype-vergadering niet zo goed is als samen in een ruimte zitten, zeg ik: dat accepteer ik, maar waarom? Wat zou je in een gewone vergadering doen wat niet op Skype kan? Ze zeggen dan: “Ik zou praten en om handopsteken vragen.” Er zijn peilingen, chatfuncties en emoticons. Je kunt ja, nee, omhoog of omlaag stemmen. Daarmee krijg je in feite hetzelfde als hand opsteken. Wat nog meer? “Ik kan mensen niet in de ogen kijken en zien wat er gebeurt.” De video in Skype werkt heel goed en is eenvoudig. “Ja, maar …” Je hebt dus een hulpmiddel dat je niet gebruikt. Wat nog meer? “Ik gebruik graag een whiteboard of flip-over.” Skype heeft een whiteboard. Dan zeggen ze steevast: “Echt?”

Als je dus begint na te denken over vorm versus functie, vraag je jezelf af wat je precies moet doen. Een telefonische vergadering is handig, maar als je ooit aan zo’n vergadering hebt deelgenomen, weet je hoe dat gaat. “Kijk nu naar pagina drie, halverwege.” Daartegenover staat dat je alles op het scherm kunt tonen, zodat iedereen visueel betrokken naar hetzelfde kijkt, op hetzelfde moment. Zou dat onder die omstandigheden niet de juiste aanpak zijn?

Ben Aston:

Ja. Wat je zegt klopt volgens mij helemaal. Als projectmanagers en leiders vereist dit opnieuw voorafgaande planning. Wanneer we gewend zijn om teams persoonlijk te leiden, kunnen we gewoon een ruimte binnenlopen en beginnen te brainstormen. Dat is de weg van de minste weerstand. Mensen gaan graag samen in een ruimte zitten, praten en zoeken dingen uit. Maar wanneer we op afstand werken, is meer planning nodig. We moeten nadenken over de beste manier om te communiceren wat moet worden gecommuniceerd, zodat de mensen in de vergadering het begrijpen en kunnen volgen. We moeten ons afvragen hoe we ervoor zorgen dat we effectief communiceren en dat de vergadering zo goed mogelijk verloopt, in plaats van standaard te denken: “We lossen het wel op wanneer we tijd hebben.”

Wayne Turmel:

Je hebt helemaal gelijk. Gefeliciteerd, je hebt het boek perfect samengevat en je wint de prijs. Ik wil projectmanagers graag wat extra erkenning geven. Mensen die projecten leiden, hebben een extra heuvel te beklimmen. Dat heeft te maken met onze individuele werkstijlen. Projectmanagers zijn van nature uitstekende individuele medewerkers. Zo zijn we projectmanager geworden. Je bent de beste programmeur die we hebben, dus maken we je de baas van de programmeurs. Maar zoals Marshall Goldsmith zei: wat je hier heeft gebracht, brengt je niet verder. De eigenschappen waarmee je je op je werk kunt concentreren en de rest van de wereld kunt buitensluiten — drie dagen lang energiedrank en pizza tot je het probleem hebt opgelost — zijn geweldige vaardigheden, maar niet de vaardigheden die je nodig hebt wanneer het niet jouw taak is om het werk te doen, maar om ervoor te zorgen dat het werk wordt gedaan.

De communicatie die bij het projectmanagement hoort, werkt vaak tegen onze voorkeursstijl en tegen de manier waarop we ons het meest comfortabel voelen. Daarom is die bewuste aandacht nodig. Je gebruikte het woord mindfulness. Je moet jezelf afvragen: ik ga dit nu doen. Is dat in deze omstandigheden de juiste keuze? Of moet ik mezelf ertoe zetten de webcam aan te zetten, ook al haat ik dat? Soms is de ander zien, de uitdrukking op zijn gezicht zien en een goede menselijke verbinding creëren beter dan vanuit de auto bellen terwijl je het verkeer ontwijkt, met één oor luistert, vertelt wat de ander nodig heeft en vervolgens ophangt.

Ben Aston:

Ja, absoluut. Het boek heet The Long-Distance Leader: Rules for Remarkable Remote Leadership. Waarom hebben we regels nodig? Dat klinkt nogal streng. Waarom denk je dat we regels nodig hebben? En vertel eens over het aantal regels. Zijn het er negentien?

Wayne Turmel:

Er zijn negentien regels. Achttien, want nummer negentien is: als je twijfelt, kijk dan naar regel één.

Ben Aston:

Dat is valsspelen. Dat had je regel twintig moeten maken.

Wayne Turmel:

Om bewust te kunnen handelen, hebben we een kader nodig voor ons denken. Vooral projectmanagers en technisch sterk onderlegde mensen hebben moeite met traditioneel leiderschap, omdat dat vaak vaag, gevoelsmatig en niet erg praktisch lijkt. “Denk aan je mensen.” Wees een dienend leider. Wat betekent dat? Hoe doe ik dat?

In het boek nemen we eenvoudige dingen. Regel één: denk eerst aan leiderschap en daarna aan locatie. Als leider kan ik mezelf afvragen: wat moet er gebeuren? Dat vertraagt mijn automatische reactie waarbij ik meteen een e-mail stuur. Misschien moet ik met deze persoon praten. Misschien moeten die twee mensen met elkaar praten. Zo ontstaat een kader om na te denken over wat we zouden moeten doen.

Neem webcams als voorbeeld. Wanneer we een cursus geven, doen we de meeste programma’s live online. De instructeur staat voor de camera en we moedigen deelnemers aan om hun camera ook aan te zetten. Ik vraag: “Vind je het prettig dat je mij kunt zien?” Dan zeggen ze: “We vinden het geweldig. We kunnen je lichaamstaal lezen. Je lijkt betrokken. Het geeft ons iets om naar te kijken en voorkomt dat we onze e-mail beantwoorden.” Iedereen vindt het prettig om iemand anders op camera te zien. Waarom gebruik je je eigen camera dan niet? “Dat kan ik niet.” Waarom niet?

Ben Aston:

Dan kun je niet meer doen alsof.

Wayne Turmel:

“Mijn kantoor is een puinhoop. Ik draag mijn AC/DC-shirt en konijnensloffen. Ik kom net uit de sportschool.” Iedereen heeft een excuus omdat het ongemakkelijk voelt. Als de projectmanager zelf de webcam niet gebruikt, is de belangrijkste factor voor de ingebruikname van een hulpmiddel: gebruikt de baas het? Dat is een eenvoudig voorbeeld. Je wilt misschien liever die e-mail sturen, maar soms moet je echt rechtstreeks contact maken. Als je niet in het vliegtuig of de auto kunt stappen om iemand persoonlijk te zien, wat is dan de volgende beste optie? Daarom zijn de regels belangrijk.

Als ik je vraag wat de beste manier is om een probleem te behandelen, bijvoorbeeld wanneer iemand een meetwaarde niet haalt, wat kies je dan? Stuur je een vervelende e-mail, een chatbericht, voer je een telefoongesprek of spreek je persoonlijk af? Mensen kiezen meestal vanzelf voor de rijkste en meest geschikte vorm van communicatie.

Negen van de tien keer weten mensen wat ze moeten doen. Als je ze de kans geeft om even stil te staan en erover na te denken, doen ze het negen van de tien keer. Maar als je gehaast bent, tien dingen tegelijk probeert te doen en niet stilstaat bij de vraag, val je terug op je voorkeursstijl, de gemakkelijkste optie of de optie die het minste moeite kost. Daarom lopen e-mailgesprekken zo vaak uit de hand.

Ben Aston:

Ik denk dat het ook met het vermijden van conflicten te maken heeft. Als we niet voorzichtig zijn en er niet bewust mee omgaan, kiezen we gewoon de weg van de minste weerstand. Dan denken we: “Ik heb het afgehandeld, want ik heb een e-mail gestuurd of iets in Slack geplaatst.” We kunnen onszelf geruststellen dat we iets hebben gedaan, ook al hebben we wel iets gedaan maar niet het juiste.

Wayne Turmel:

Dat gaat niet alleen over het gedrag van de leider. Heb je het team de bevoegdheid gegeven om de telefoon te pakken en de ander te bellen als er vier of vijf e-mails zijn verstuurd zonder antwoord? Hebben ze dan de vrijheid om te zeggen: “Ik krijg het antwoord dat ik nodig heb niet. Kun je helpen?” Of heb je toegestaan dat er een cultuur ontstaat waarin iedereen het zelf moet uitzoeken? Dan is het gemakkelijker om het per e-mail te vragen, raak je gefrustreerd en chagrijnig, maar los je het probleem niet op.

Ben Aston:

Ik wil het hebben over regel elf. Die zegt dat vertrouwen op afstand niet vanzelf ontstaat. Dit is waarschijnlijk een van de grootste uitdagingen voor projectmanagers. Je hebt onderzoek gedaan en daarin vastgesteld dat ongeveer een derde van de managers bang is dat hun mensen niet werken of niet zo hard werken als zou moeten. Er is dus een vertrouwensprobleem. Hoe kunnen we als projectmanagers vertrouwen opbouwen wanneer we hebben meegemaakt dat mensen niet op tijd hebben geleverd, terwijl ze dat wel hadden beloofd? We hebben ons eraan gebrand. Hoe wakker je dat vertrouwen weer aan en wat is de verantwoordelijkheid van de projectmanager?

Wayne Turmel:

Het probleem met vertrouwen is dat het op bewijs gebaseerd is. We hebben de neiging om van het negatieve uit te gaan. Medewerkers van klantenservices zeggen dat je tien goede ervaringen nodig hebt om één slechte ervaring te compenseren. Denk aan vertrouwen. Vertrouwen is moeilijk op te bouwen en heel gemakkelijk te beschadigen. We bouwen het op basis van bewijs. In het boek hebben we een model met drie onderdelen: bewijs van overeenstemming of een gemeenschappelijk doel, bewijs van bekwaamheid en bewijs van goede bedoelingen.

Als ik weet dat we allemaal hetzelfde doel hebben, de opdracht begrijpen, weten waarom we dit doen en op één lijn zitten, kan ik je waarschijnlijk vertrouwen. Als ik weet dat iedereen in mijn team een bepaald niveau van bekwaamheid heeft en zijn werk kan doen, vertrouw ik die persoon. En als ik weet dat iemand achter mij staat, heb ik bewijs van goede bedoelingen.

John kan heel goed zijn in zijn werk, maar als hij nooit op een e-mail reageert, beïnvloedt dat het vertrouwen. Ik vertrouw er dan niet op dat hij mijn belangen en de belangen van het project voor ogen heeft. Als alle drie de onderdelen op één lijn liggen, is dat geweldig. Het probleem bij werken op afstand is dat we een heel kleine hoeveelheid informatie hebben om onze conclusies op te baseren.

Als ik Alice alleen ken van teamvergaderingen en ze nooit iets zegt, nooit bijdraagt en alleen inlogt, concludeer ik misschien dat ze haar werk niet goed doet of er niet om geeft. Maar dat hoeft niet waar te zijn. Misschien maakt ze veel aantekeningen, let ze goed op of is ze iemand die tijdens vergaderingen niet snel het woord neemt. Dat betekent niet dat ze slecht is in haar werk. Maar als Alice niets zegt en vervolgens een deadline mist, lijkt het al snel alsof ze waardeloos is.

Dat is het probleem: we hebben geen zichtbaarheid. Een projectmanager moet ervoor zorgen dat iedereen zicht heeft op het werk van anderen. Als iemand goed werk heeft geleverd, is het belangrijk om dat tegen die persoon te zeggen. Maar benoem het misschien ook tijdens de volgende stand-up, korte vergadering of scrum: “Heeft iedereen gezien welk goed werk Tony heeft geleverd?” Zo krijgen anderen zicht op de deskundigheid en bekwaamheid van hun teamgenoten. Als ik een vraag heb, ga ik misschien naar Tony omdat hij duidelijk weet wat hij doet. Dat gebeurt bewust, omdat we niet automatisch zicht hebben op het werk van iedereen en niet iedereen persoonlijk kennen.

De leider moet dit dus voor de organisatie creëren. Vertrouwen mensen de organisatie? Geloven ze dat de organisatie weet wat ze doet en dat ze het om de juiste redenen doet? Genereer ik als projectmanager vertrouwen? Vertrouwen is gebaseerd op bewijs. Wanneer we op afstand werken, werken we vaak in een vacuüm. Daarom richten we ons op ons eigen werk ten koste van al het andere. Met externe medewerkers wordt dat nog sterker, omdat zij geen werknemers zijn, geen bedrijfsgeschiedenis hebben en de teamleden niet uit een eerdere functie kennen. Hoe krijgen we hen onderdeel van het team? Hoe bouwen we snel vertrouwen op, zodat ze echt waardevolle en bijdragende teamleden worden in plaats van zomaar een programmeur?

Ben Aston:

Het gaat dus om het creëren van kansen om te laten zien dat mensen betrouwbaar zijn en vertrouwd kunnen worden. Daardoor krijgen het team en de projectmanager het vertrouwen dat deze persoon niet gewoon niets doet, maar daadwerkelijk betrokken is bij het project.

Wayne Turmel:

Dat kan zo eenvoudig zijn als ervoor zorgen dat iedereen weet wanneer mensen hun meetwaarden halen. Daarom moeten dashboards en projectmanagementhulpmiddelen voor iedereen zichtbaar zijn.

Ben Aston:

Meestal dan.

Wayne Turmel:

Als er bedrijfseigen informatie in staat of bepaalde zaken vertrouwelijk zijn, geldt dat natuurlijk niet. Over het algemeen wil je echter weten hoe je team ervoor staat.

Ben Aston:

Ja, absoluut. Dat is goed. We moeten afronden, want onze tijd zit erop. Heel erg bedankt dat je erbij was. Het was geweldig om je bij ons te hebben. Dan nu de beloofde boekenactie. Ik heb een exemplaar van The Long Distance Leader, Rules for Remarkable Remote Leadership van Kevin Eikenberry en Wayne Turmel. We geven een exemplaar weg aan een gelukkige luisteraar. Om mee te doen hoef je alleen maar een reactie te plaatsen op het bericht waarin we de podcast publiceren. We wachten zeven dagen en kiezen daarna een winnaar. Wayne, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons was.

Wayne Turmel:

Het genoegen is geheel aan mijn kant. Dit is ontzettend leuk. Praten met projectmanagers over dit onderwerp is altijd geweldig.

Ben Aston:

Geweldig. Als je wilt bijdragen aan dit gesprek over leiderschap op afstand en de regels daarvoor, bekijk dan het boek van Wayne. We geven een link naar het boek, zodat je een exemplaar bij Amazon kunt bestellen. Ga ook naar de bronnensectie van thedigitalprojectmanager.com om je bij ons Slack-team aan te sluiten. Daar vind je nog veel meer interessante gesprekken. Tot de volgende keer en bedankt voor het luisteren.