Wat zullen projectleiders niet meer doen vanwege AI?

Tim Fisher: Hallo en welkom bij De toekomst van AI in projectmanagement, waar we verder kijken dan de pitchdeck en onderzoeken hoe AI daadwerkelijk verandert hoe teams werk plannen, opleveren en uitvoeren. Vandaag staat Projectworks centraal. Als je een adviesbureau of professioneel dienstverleningsbedrijf runt en probeert uit te zoeken waar AI niet-factureerbare administratie echt kan verminderen, dan is dit het gesprek dat je moet volgen.

Vandaag bij ons is Mark Orttung, CEO van Projectworks. Mark bouwt al drie decennia aan technologieplatforms en leidt adviesbureaus, met diepgaande expertise in professionele dienstverlening, bedrijfsvoering en het opschalen van technologiebedrijven. Tegenwoordig leidt hij Projectworks, waarmee hij adviesbureaus helpt AI te gebruiken om operationele complexiteit te verminderen en hun bedrijven efficiënter te runnen.

Mark, fijn dat je er bent.

Mark Orttung: Dank je. Fijn om hier te zijn.

Tim Fisher: Geef ons eens de versie van 30 seconden van Projectworks voor mensen die het misschien niet kennen. Wat doet het? Voor wie is het gebouwd?

Mark Orttung: Ja, wij zien het als wat ik een groeiplatform voor adviesbureaus noem. Het is in feite een platform om je bedrijf te runnen: van voorstellen, contracten, projecten, financiële zaken en resourceplanning tot enkele tactische zaken zoals urenstaten en onkosten, die leiden tot facturering en betaling.

Het gaat dus echt om dat end-to-endproces. Hopelijk nemen we al die administratieve taken op de achtergrond weg en geven we je meer tijd om met klanten te werken, wat je eigenlijk zou moeten doen.

Tim Fisher: Misschien een komische vraag in 2026, maar waarom ligt AI op dit moment zo sterk in jullie focus?

Mark Orttung: Ja, het past er natuurlijk goed bij als je over een paar dingen nadenkt.

Om te beginnen, en ik hoop dat ik niemand beledig, denk ik dat de meeste dienstverlenende bedrijven er eigenlijk heel slecht in zijn hun eigen bedrijf te runnen, zoals ook te verwachten is. Ze zijn bij klanten en besteden al hun tijd aan factureerbaar werk. Vooral in een klein of middelgroot bedrijf, misschien met 50 of 100 mensen, heeft niemand tijd om aan de administratieve achterkant te werken, terwijl dat wel nodig is om je marges en groei op peil te houden.

Wij zijn er dus om dat te helpen automatiseren, maar met AI kan het werk ook op natuurlijke wijze voor je worden gedaan en krijg je gewoon tijd terug. In veel gevallen gaat het om dingen die je verwaarloost. Soms geeft het je niet eens tijd terug, maar neemt het gewoon zaken over die je zou moeten doen, maar niet doet.

Tim Fisher: Je hebt dus jarenlang gebouwd rond de manier waarop adviesbureaus daadwerkelijk werken. Waar zie je, naarmate bedrijven groter worden, de grootste operationele wrijving ontstaan? En wat haalt senior medewerkers meestal weg van het werk waarvoor ze hier ooit aan begonnen zijn en waarvoor ze daadwerkelijk betaald worden?

Mark Orttung: Ik denk dat het om een paar dingen gaat.

Ik heb hierover geschreven. Volgens mij loop je bij het groeien van een bedrijf tegen een paar muren aan. Helemaal aan het begin, met een klein bedrijf, moet de oprichter of oprichtersgroep alles doen. Vervolgens bereik je ergens rond de vijf of acht miljoen dollar omzet een punt waarop je zelf de bottleneck bent. Je moet dan een team kunnen samenstellen dat je bereik vergroot, zodat je nog steeds betrokken kunt zijn, maar zij je kunnen helpen dingen te doen.

Daarvoor hebben ze informatie nodig. Je moet informatie decentraliseren. Een platform dat de informatie deelt, maakt dat echt mogelijk. De tweede muur ligt meestal ergens tussen de 25 en 35 miljoen dollar. Dan moet je leiderschap echt beginnen te decentraliseren. Nogmaals: mensen hebben die delen van je bedrijf kunnen runnen en allemaal hetzelfde beeld hebben van de informatie, zowel van wat er historisch is gebeurd als van wat er de komende maand of het volgende kwartaal gaat gebeuren, is cruciaal om voorbij die tweede muur te komen, waar je echt begint meer mensen binnen te halen.

Toen ik een bedrijf runde, moesten we, toen we de grens van 40 miljoen dollar passeerden, vijf algemeen managers aanstellen die elk in feite hun eigen bedrijf runden. En je moet hun de informatie geven om dat te kunnen doen.

Tim Fisher: Dus als bedrijven door die muren heen breken en groter worden, wat gaat er operationeel meestal als eerste mis?

Denk aan resourceplanning, prognoses, de koppeling tussen verkoop en uitvoering, of iets anders?

Mark Orttung: Ik denk dat het meest basale project- en klantfinanciën zijn, en echt goed begrijpen welke van mijn projecten het winstgevendst zijn en welke niet. Weten ze bijvoorbeeld twee maanden van tevoren dat ze financieel uit de pas lopen?

Ik denk dat de eerste stap discipline rond projecten en brutomarge is. Vaak is het volgende onderdeel resourcemanagement. Meestal is er één persoon die iedereen kent, al hun vaardigheden en al hun interesses kent. Afhankelijk van hoe goed die persoon is, kun je dat volhouden tot vijftig of tachtig mensen.

Maar op een bepaald moment heb je gewoon een systeem nodig dat je helpt bij te houden wie waaraan werkt, hoe lang ze zich hebben gecommitteerd, welk deel daarvan is gecontracteerd, welk deel we verwachten maar nog niet is gecontracteerd, en om dat allemaal overzichtelijk te houden.

Tim Fisher: We hebben het een beetje gehad over het verliezen van goede mensen in het bedrijf aan administratief werk.

Waar zie je dat het meest gebeuren, en wat kost het een bedrijf nu echt, naast alleen niet-factureerbare uren?

Mark Orttung: Ik denk dat het juist het vaakst gebeurt bij het verkopen van nieuw werk. Het is makkelijk om te zeggen dat we onze administratie niet doen, maar je kunt niet zomaar het schrijven van een voorstel of het beantwoorden van een RFP overslaan.

En naar mijn ervaring waren daar bijna altijd onze meest senior medewerkers bij betrokken. Je wilt dat je vakmensen helpen het verhaal te vertellen. Zij zijn de enigen die echt de beste inhoud voor het voorstel hebben. Je verbrandt dus uren en ook een beetje de persoon zelf, toch?

In mijn ervaring was het zoiets als: "Kun je dit 's avonds doen? Kun je dit in het weekend doen? Want we hebben je nog steeds bij de klant nodig, en meestal moet je voor de klant factureerbaar zijn." Het zijn je duurste mensen, je put ze uit, en het is dus zowel duur als slopend.

Tim Fisher: Er is dus duidelijk een kloof tussen het binnenhalen van werk en het winstgevend uitvoeren ervan. Waarom is het voor bedrijven zo moeilijk om voorstellen, resourcing, budgetten en uitvoering allemaal op elkaar afgestemd te houden?

Mark Orttung: Historisch gezien waren er verschillende systemen. Er was een CRM en er was een resourcesysteem, en die waren meestal niet goed geïntegreerd.

Een van de dingen waar we echt naar hebben gestreefd, is het bouwen van een end-to-endbeeld: van voorstel naar contract, direct naar je projectfinanciën en resourceplanning, waarbij al die gegevens soepel doorstromen. Dat is iets wat pas recent beschikbaar is gekomen en waar we erg enthousiast over zijn: die end-to-endgegevensstroom.

Tim Fisher: Als je nu met leiders van adviesbureaus praat, waar staan zij dan het meest onder druk om verbetering in aan te brengen? Groei, winstgevendheid, benuttingsgraad, of meer doen met wat ze hebben? Wat hoor je daar?

Mark Orttung: Ik hoor groei, want als je bedrijf niet groeit, vallen al die andere dingen uit elkaar.

Om een geweldig dienstverlenend bedrijf te hebben, wil je doorgaans de beste mensen aannemen die je kunt vinden. Ze zijn ambitieus, willen meer uitdaging, willen blijven leren en meer verantwoordelijkheid op zich nemen. Als je groeit en meer klanten en projecten hebt, zijn al die dingen vereist van je bedrijf.

Als je stagneert of krimpt, heb je geen nieuwe kansen voor je getalenteerde mensen. Je wilt je mensen goede loonsverhogingen geven en ze goed belonen. Als je niet groeit, kun je op juniorniveau geen nieuwe mensen aannemen om je totale loonniveau ongeveer gelijk te houden terwijl de mensen die je al hebt doorgroeien.

Dus ja, groei lost zo veel andere uitdagingen op en maakt het runnen van het bedrijf een stuk eenvoudiger.

Tim Fisher: Hoe zie je de rol van de project- of uitvoeringsleider veranderen?

Mark Orttung: Ten eerste denk ik aan de mens in de lus, aan het beoordelingsmoment. Het systeem komt met allerlei suggesties, maar je wilt nog steeds dat iemand daar zijn oordeel op toepast en ja of nee zegt.

Je moet ook de juiste vraag stellen.

Tim Fisher: Laten we een stukje vooruitspoelen. Het is over drie of vijf jaar. Hoe denk je dat het runnen van een professioneel dienstverleningsbedrijf eruitziet wanneer AI in de hele organisatie is ingeschakeld?

Mark Orttung: Ik denk dat het om een paar dingen gaat. Ten eerste wordt veel administratief werk dat tijd kost of wordt verwaarloosd omdat het administratief is, geautomatiseerd. Daardoor krijg je ruimte om meer werk voor klanten te doen.

Als je om je heen kijkt, zie je dat we wereldwijd met heel moeilijke problemen te maken hebben. Volgens mij hebben we meer behoefte aan experts dan ooit. AI zal dus ook deel uitmaken van de manier waarop je levert, en ik denk dat het die expertise echt vermenigvuldigt en het vermogen van experts om problemen op te lossen versnelt. Dat maakt mij optimistisch.

Meer tijd van zeer slimme mensen die zeer productief werken aan de moeilijke problemen waarmee we als samenleving te maken hebben, en minder administratie. Dat vooruitzicht maakt me enthousiast. Hopelijk besteden we meer tijd aan de moeilijke zaken en boeken we echt goede vooruitgang.

Tim Fisher: Ik deel je perspectief.

De volgende vraag... Je hebt dit eigenlijk al vrij duidelijk uitgelegd, en we hadden het er een paar minuten geleden over: mensen tegemoetkomen waar ze zijn. Denk je dat mensen naarmate de tijd verstrijkt meer tijd zullen doorbrengen in verbonden, conversationele omgevingen zoals ChatGPT of Claude, of in welke toekomstige versies van deze systemen dan ook?

Of denk je dat er in de toekomst altijd een plek blijft voor een eigen gebruikersinterface en gebruikerservaring?

Mark Orttung: Ja, goede vraag. Persoonlijk denk ik dat mensen zich in verschillende groepen zullen verdelen. Sommigen van ons, de grootste nerds, zullen het grootste deel van onze tijd in chat of Claude doorbrengen. Ze zullen programmeren en zeggen dat alles via de opdrachtregel moet, omdat dat het efficiëntst is.

Maar ik praat met veel mensen die niet zo zijn ingesteld. Zij willen visueel communiceren. Ze willen zien: "Laat me zien waar mijn resources zijn. Ik wil een heatmap. Ik wil al deze informatie snel opnemen en via de interface kunnen bewerken." En dan zijn er mensen die ergens tussen die twee groepen in zitten.

Die zeggen: "Ik wil het zien, maar ik wil er af en toe ook een prompt aan geven." Daarom doen wij alle drie, en ik denk echt dat alle drie een plaats zullen hebben. Er zullen bepaalde toepassingen zijn waarbij je het gewoon wilt zien, omdat je in een afbeelding zo veel informatie kunt opnemen. Bij andere dingen wil je alleen een vraag stellen, het systeem een heleboel werk laten doen en vervolgens een relatief snel antwoord krijgen.

En dan zijn er de mensen... er zullen altijd veel andere hulpmiddelen zijn, en wij willen gewoon deel uitmaken van die gemeenschap. Alle gegevens die we hebben, moeten daar beschikbaar zijn. Als je notulisten voor vergaderingen gebruikt — er zijn er tientallen — dan gaan wij dat niet zelf doen. We zorgen er gewoon voor dat je die gegevens direct kunt binnenhalen.

Dus ja, zoals ik eerder zei: we ontmoeten je waar je bent.

Tim Fisher: Geweldig. Met welke toekomstige uitdagingen denk je dat je klanten te maken krijgen? Alles verandert snel. Hoe zijn jullie voorbereid om hen met AI te helpen die uitdagingen op te lossen?

Mark Orttung: Ik denk dat veel ervan neerkomt op het feit dat ze niet weten hoe ze AI kunnen gebruiken om hun bedrijfsprocessen echt te veranderen.

Ik vind de analogie die we in onze podcast hebben besproken geweldig. Toen elektriciteit werd geïntroduceerd, was het eerste wat iedereen deed gloeilampen aanschaffen. In de fabrieksomgeving had je dan een gloeilamp, waardoor het aantal ongelukken afnam en mensen iets sneller werden in hun individuele taak.

Het tweede wat ze deden, was een motor delen. Er bestaan bizarre foto's van twaalf mensen die rond een motor staan die hun machines via allerlei vreemde riemen aandrijft. Daarna zie je de assemblagelijn van Ford, waarbij ze het hele proces opnieuw bedachten. Alles veranderde en ze konden iedere minuut of iets dergelijks een auto produceren.

Ik denk dat de meesten van ons nog bij de gloeilampen zijn: we praten met ChatGPT, meestal alleen binnen ons eigen werkgebied. Sommige mensen zijn naar het teamniveau gegaan. Een deel van wat wij proberen te doen, is mensen helpen echt na te denken over het bedrijfsproces van werk binnenhalen, werk uitvoeren en betaald worden voor werk, en te komen tot meer een soort assemblagelijnperspectief.

Daar kan een hulpmiddel zoals het onze echt helpen, omdat wij in bedrijfsprocessen denken. De meeste mensen hebben gewoon geen tijd om dat voor hun interne werk te doen, en daar zijn wij elke dag intensief mee bezig. Daarmee kunnen we helpen.

Tim Fisher: Ik vind die analogie erg goed. Als je het niet erg vindt, ga ik hem stelen, want ik werk al jaren aan een eigen analogie met een raket en paarden, maar die is lang niet zo goed als wat jij net hebt bedacht. Dus bij voorbaat dank.

Tot slot: zonder geheimen te verklappen, tenzij je dat wilt, kun je ons een kijkje geven in wat er hierna op jullie AI-roadmap staat? Wat maakt je enthousiast over de richting waarin jullie product zich ontwikkelt en wat jullie gaan uitbrengen?

Mark Orttung: Ja. Het zijn een paar dingen. We zijn met Kea begonnen bij resourceplanning en urenstaten.

Het team breidt dit razendsnel uit naar alles in ons product. Het gaat zelfs sneller dan gepland, wat een van de grote verrassingen en geneugten van AI is: we gebruiken AI zelf om het product te bouwen en het is ongelooflijk hoe snel je kunt bewegen. Wij denken er zo over: er is een systeem van registratie. Wij zijn de plek waar de bron van waarheid kan zijn voor welk werk je hebt gedaan.

Was het winstgevend? Wie heeft hoeveel uur geregistreerd? Al dat soort zaken. Nu hebben we wat wij een actiesysteem noemen, waarin we proberen het werk voor je te doen. Kea komt dan zeggen: "Laat mij die taak voor je uitvoeren. Laat mij je urenregistratie afronden. Laat mij je facturen voorbereiden.

Laat mij je helpen met je voorstel." Ik ben dus erg enthousiast over de combinatie van die twee zaken: een bron van waarheid hebben en iemand hebben die me helpt het werk te doen.

Tim Fisher: Nu is het tijd voor vragen en antwoorden. Een vraag die regelmatig terugkomt is: iemand begint net met Projectworks en vindt dit geweldig.

De AI-functies zijn echt indrukwekkend. Ze kunnen zich nauwelijks voorstellen dat ze iedereen direct kunnen verplaatsen, in een oogwenk urenstaten kunnen maken en toegang hebben tot Claude, maar ze staan nog maar aan het begin. Hoeveel historische gegevens of configuratie heeft Kea nodig voordat de resourcingsaanbevelingen daadwerkelijk nuttig worden?

Mark Orttung: Een van de dingen die Projectworks onderscheidt, is dat we bij de implementatie voor een nieuwe klant veel historische gegevens meenemen. We werken met kleine en middelgrote bedrijven, waarvan veel bedrijven overstappen vanaf helemaal geen platform of vanaf hun geweldige Excel-spreadsheet. Wij halen die gegevens op. We nemen je oude projecten, klanten, urenstaten en facturen mee.

Vanaf het begin hebben we dus al veel gegevens en wordt Kea daardoor heel snel slim. Je kunt vrijwel meteen aan de slag en hebt veel goed materiaal om mee te werken.

Tim Fisher: Op welk moment keurt een mens iets goed, en wat doet het systeem wanneer het niet competent is? Ik neem aan dat dit over Kea gaat.

Een algemene toelichting daarop is waarschijnlijk voldoende; het hoeft niet per se een diepe duik te worden in de technische grenzen en dergelijke. We hebben allemaal situaties meegemaakt bij het gebruik van AI waarin duidelijk is dat het systeem je een antwoord wil geven, zelfs als er geen goed antwoord beschikbaar is.

Wanneer je gesprekken baseert op belangrijke gegevens die overal in Projectworks in numerieke vorm bestaan, waar liggen dan die grenzen? Hoe hebben jullie nagedacht over de juiste manier om daarmee om te gaan?

Mark Orttung: Het hangt echt af van de context waarin je werkt.

Zoals je hebt gezien, zijn er veel prompts van het type: "Dit ga ik doen, goedkeuren." Vooral wanneer we iets schrijven, vragen we vrijwel altijd toestemming om die wijziging door te voeren. Soms annuleer ik dat, omdat ik niet helemaal zeker weet of het klopt. Dan ga ik misschien eerst wat verder zoeken en de gegevens wat beter bekijken.

Je kunt die prompt altijd weer ophalen en opnieuw invoeren. Dan kom je terug op het punt waar je was en kun je op Accepteren klikken als je besluit: "Oké, dat had ik me niet gerealiseerd, maar dit klopt wel." Als het systeem iets gaat schrijven, krijg je dus de kans om ja of nee te zeggen. En als het iets leest, zal het je vragen...

en meestal zeg ik, zoals ik eerder al aangaf, vrijwel altijd: "Ga je gang" wanneer het gegevens leest. Ik laat het dat doen, omdat ik weet dat onze toegangscontrole is ingebouwd. Het zal dus niets lezen waar het geen toegang toe heeft of wat het niet zou moeten lezen.

Tim Fisher: Waar zien klanten nog meer de snelste vermindering van dat pijnlijke, niet-factureerbare werk dat we allemaal proberen te vermijden?

Mark Orttung: Een van de dingen die ik fascinerend vind, is niet zozeer een vermindering van tijd, maar een verbetering van de bedrijfsresultaten. We hebben onze klanten verdeeld in twee groepen: degenen die met de resourcetool twee maanden vooruit plannen en degenen die dat niet doen. De planners hebben ongeveer 8% hogere benuttingsgraad.

Ze hebben bijna 25% hogere omzet per medewerker en hun groeipercentage ligt ongeveer 20 tot 25% hoger. Het zijn nogal verbluffende cijfers. Veel ervan komt neer op het moment waarop je probeert je pijplijn en je mensen op elkaar af te stemmen en in hetzelfde tempo werk probeert te verkopen en mensen probeert aan te nemen.

Voor mij was het altijd het gevreesde: "Oké, we hebben een nieuw team van acht mensen. Ze zijn klaar om te beginnen." Vervolgens begint de klant pas over drie weken. Nu heb je acht mensen die je betaalt. Als je met een marge van 33% werkt en je drie weken verliest, moet je vervolgens negen weken factureerbaar werk uitvoeren om weer op nul uit te komen.

De startdatum goed afstemmen heeft dus echt invloed op je omzet per medewerker. Het beïnvloedt je benuttingsgraad aanzienlijk. Volgens mij is dit een van de grootste hefbomen. Ik vond het fascinerend dat de verbinding tussen bedrijfsvoering en groei zo sterk is: als je beter opereert, heeft dat ook gevolgen voor je omzet en groeipercentage.

Volgens mij ontstaat er zo een soort vliegwiel. Daarom willen we dit end-to-endproces bieden en je helpen met voorstellen, projectplanning en resourceplanning. Dat alles maakt je efficiënter en winstgevender.

Tim Fisher: Goed. Een vergelijkbare vraag, maar op een iets hoger niveau: hoe moet een adviesbureau het rendement op AI meten wanneer de waarde soms een verwarrende mix is van tijdsbesparing, snellere beslissingen en betere benutting?

Heb je daar een mening over?

Mark Orttung: Ja. Ik denk dat je begint met de bespaarde tijd. Voorstellen zijn een goed voorbeeld: je duurste en waardevolste mensen zijn vaak bezig met werk zoals uitzoeken wanneer we dit eerder hebben gedaan of de juiste inhoud vinden om erin te zetten. Dat deden we altijd.

Als je die inhoudsbibliotheek en oude voorstellen beschikbaar hebt, bespaar je hen tijd. Dat is eenvoudig te meten. Vervolgens zul je waarschijnlijk zien dat je slagingspercentage stijgt. Dat is een tweede effect en fantastisch als je je slagingspercentage kunt gaan meten. Een deel daarvan komt door betere voorstellen en er meer versturen. Een ander deel komt door beter inzicht in welke voorstellen je beter niet kunt oppakken.

Met een systeem waarin iedereen samenwerkt, kun je hopelijk zowel tijd besparen als meer winnen van het werk waaraan je wel werkt.

Tim Fisher: Geweldig. Wat denk je dat mensen de komende jaren gewoon niet meer handmatig zullen doen? Het houdt een beetje verband met enkele andere toekomstvragen waar ik eerder graag over sprak, maar heel specifiek: waar zullen mensen later op terugkijken en zeggen: "Ik kan niet geloven dat we dit ooit zelf deden"?

Mark Orttung: Urenstaten zullen volgens mij op die lijst staan. Ik denk dat iedereen een hekel heeft aan-

Tim Fisher: Graag en bedankt ...

Mark Orttung: urenstaten. Ja, precies. Het is gewoon pijnlijk. Er is tegenwoordig genoeg informatie beschikbaar tussen je Jira-tickets, je agenda, je statusvergadering en al die andere zaken, zodat AI dit kan verwerken en je een concept kan geven. Volgens mij zullen we vrij snel allemaal een concept controleren in plaats van proberen te herinneren wat we precies hebben gedaan.

Dat is een van mijn favorieten. Ik denk dat al het voorbereidende werk en de voorstellen binnenkort verdwijnen. Schrijf gewoon een verhaal, bouw een goed verhaalverloop op en maak het overtuigend. Laat er zelfs feedback op geven: "Dit is niet erg overtuigend. Weet je zeker dat je dit wilt gebruiken?"

Dat soort feedback krijg je dan van het systeem. Dat is veel beter dan: "Wie had er twee weken geleden ook alweer die innovatieve aanpak? Waar is de PowerPoint daarvan? Kan iemand die naar me sturen?"

Daar besteedde ik vroeger veel tijd aan bij voorstellen.

Tim Fisher: Het is grappig om je hierover te horen praten, want er zijn zo veel dingen waarvan we gewoon geloven of hebben geaccepteerd dat ze een rationeel onderdeel van het werk zijn dat we moeten doen. In werkelijkheid zijn het allemaal randzaken die dat kleine beetje tijd opslokken dat je nodig hebt om het kernwerk te doen. Hopelijk kunnen diensten zoals die van jullie en AI in het algemeen daarbij helpen.

Het wordt interessant om vanuit de toekomst terug te kijken en om onszelf uit te lachen. Als mensen meer willen weten over Projectworks, willen zien waar dit allemaal over gaat en meer willen weten over jullie AI-mogelijkheden, waar kunnen ze dan terecht of wat zouden ze vervolgens moeten doen?

Mark Orttung: Een paar dingen. Ga naar projectworks.com.

In de rechterbovenhoek staat een knop Demo boeken. Ik heb slechts het oppervlak laten zien van wat we kunnen. Er zit nog veel meer in het platform en we nemen graag de tijd om er samen echt diep in te duiken. Ik zou dus zeggen: ga naar Projectworks en meld je aan voor een demo. Het team en ik leiden je erdoorheen.

Neem ook contact met me op via LinkedIn. Ik ben beschikbaar, praat graag en bespreek graag wat er ook speelt.

Tim Fisher: Geweldig. Je hebt ons zojuist toestemming gegeven om je rechtstreeks te bellen. Dat waardeer ik.

Mark Orttung: Ja. Ja.

Tim Fisher: Oké Mark, dat was geweldig. Heel erg bedankt. Helaas was dit alle tijd die we vandaag hadden. Bedankt dat je bij ons was, een fijne dag en tot de volgende sessie van De toekomst van AI in projectmanagement.

Nogmaals bedankt, Mark.

Mark Orttung: Dank je.