Gemaakt om leiding te geven (met Karl Sakas van Sakas & Company)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Ben Aston:

Ik ben Ben Aston en dit is de Digital Project Manager-podcast. Als projectmanagers houden we ons bezig met het managen van teams, maar managen we ze wel goed en leiden we ze wel goed? Voor degenen onder ons die teams van projectmanagers managen: hoe kunnen we ons team van projectmanagers effectief laten zijn? Wat kunnen we doen om een visie beter uit te dragen, en hoe kunnen we ons team op een pragmatische manier leiden met strategieën die daadwerkelijk effectief zijn om de oplevering te verbeteren? Blijf luisteren om te ontdekken hoe je een betere manager en leider van teams kunt worden, vooral als je andere projectmanagers aanstuurt.
Vandaag praat ik met Karl Sakas. Karl staat bekend als de Dr. Phil van bureau-eigenaren en managers. Hij is adviseur voor bureaus en helpt bureaus om werk leuker en winstgevender te maken. Karl, heel erg bedankt dat je vandaag in de show te gast bent.

Karl Sakas:

Ben, fijn om hier te zijn.

Ben Aston:

Mooi. Vandaag gaan we het hebben over leiderschap. Karl heeft een geweldig klein boek geschreven. Het heet Made to Lead (Made to Lead: A Pocket Guide to Managing Marketing & Creative Teams). Aan het einde van de show geven we een exemplaar weg, dus blijf luisteren om te ontdekken hoe je kunt winnen. Het is een boek vol wijze en praktische tips over hoe je een betere leider van een bureau kunt worden of, als je teams managet, hoe je een betere teamleider kunt worden en je team en je bedrijf kunt helpen groeien en daardoor verbeteren. Dat is relevant voor ons, of we nu nadenken over hoe we de mensen in onze eigen teams managen, zelf manager zijn of andere projectmanagers managen: hoe we die mensen aansturen.
In het voorwoord staat een man genaamd Jay Baer, die een heel valide argument maakt dat bureaus, als het om oplevering en uitvoering gaat, eigenlijk vrijwel allemaal hetzelfde zijn. Hoewel bureaus zichzelf misschien proberen te presenteren als organisaties met eigen processen en unieke eigenschappen, zijn we in grote lijnen hetzelfde. Het enige dat ons echt van elkaar onderscheidt, is dus de kwaliteit van de mensen die we hebben en de manier waarop we hen leiden. De realiteit is dat het leiden van een team moeilijk is, en wanneer je een heel bedrijf of een volledig team leidt, is het nog moeilijker.
Goed management draait er in wezen om resultaten via andere mensen te behalen. Je moet zelf nog steeds hard werken, maar als manager is het je belangrijkste taak om andere mensen te leiden en te inspireren om dingen voor elkaar te krijgen. We zeggen dat ons team veel meer gaat bereiken dan wij alleen zouden kunnen, maar daarvoor hebben ze onze begeleiding nodig. Voordat we echter in het boek Made to Lead duiken en daarover praten, wil ik Karl eerst introduceren en wat meer te weten komen over wat hij doet. Karl, je hebt natuurlijk dit boek over leiderschap geschreven en bureau-eigenaren geholpen, maar hoe ben je op het punt gekomen waarop je mensen begeleiding kunt geven?

Karl Sakas:

Mijn overtuiging is dat een bureau runnen en projectmanager zijn, of mogelijk beide, nooit volledig gemakkelijk zal zijn, maar dat het ook niet zo moeilijk hoeft te zijn. Ik kwam halverwege tot eind jaren 90 in de branche terecht. Op de middelbare school leerde ik HTML, begon ik websites te bouwen en ontdekte ik dat ik goed was in het helpen van mensen bij het oplossen van zakelijke problemen.
Springen we vooruit naar recenter: ik heb als projectmanager en hoofd bedrijfsvoering bij twee bureaus gewerkt. Uiteindelijk besloot ik enkele jaren geleden al mijn ervaring samen te brengen rond digitale marketing, advies en consultancy, en de ervaring die ik had als nummer twee na de eigenaren van de bureaus. Dat bracht ik allemaal samen om bureau-eigenaren te helpen hun leven gemakkelijker te maken.

Ben Aston:

Goed bezig. Dus je ging van... Je carrière begon als webontwikkelaar, daarna werd je projectmanager en vervolgens klom je op tot leider van een bureau. Is dat ongeveer hoe het is gegaan?

Karl Sakas:

Ik werkte als webdesigner. Dat was in de tijd van inbellen en Internet Explorer 3.0. Ik deed dat parttime terwijl ik op de middelbare school en later op de universiteit zat. Daarna werd ik projectmanager voor digitaal werk met budgetten van enkele duizenden tot enkele honderdduizenden dollars, en uiteindelijk werd ik directeur bedrijfsvoering bij twee verschillende digitale bureaus.

Ben Aston:

Goed bezig. Vertel ons wat je nu precies doet. Ik weet dat je bij een bureau binnenstapt en bureaus helpt beter te worden in wat ze doen, maar hoe help je precies wanneer je bij een bureau komt? Als iemand jou inschakelt om te helpen, met welke dingen kun je dan helpen?

Karl Sakas:

Het lijkt een beetje op Office Space. Wat zeg je dat je hier doet? Wat doe je hier?

Ben Aston:

Ja.

Karl Sakas:

Uiteindelijk hebben de bureaus waarmee ik werk op een of andere manier last van groeipijnen. Het kan zijn dat de omzet stijgt, maar de winstmarges dalen. Het kan ook zijn dat er dingen misgaan bij het opleveren van werk aan klanten, of dat ze moeite hebben om überhaupt klanten aan te trekken. Misschien waren ze afhankelijk van mond-tot-mondreclame en begint dat op te drogen. Mijn taak is om de gegevens te analyseren, aanbevelingen te doen en hen te ondersteunen bij de uitvoering, zoals elke consultant zou doen. Daarnaast ben ik als coach doorlopend een klankbord. Een belangrijk punt is dat ik uitsluitend met bureaus werk, en dan vooral met digitale bureaus.

Ben Aston:

Klinkt goed. Kun je ons enkele... Ik bedoel, je had het over bureaus die groeipijnen doormaken of merken dat hun inkomsten stijgen terwijl de winst daalt. Wat zijn de typische strategieën die je gebruikt om bureaus weer op de rails te krijgen? En voor iemand die luistert en denkt: "Wacht even, dat klinkt wel een beetje als mijn bureau." Wat zijn volgens jou de eerste stappen om de zaken weer op orde te krijgen?

Karl Sakas:

De eerste stap is praten met de eigenaar of eigenaren. Dat kan één partner zijn of een aantal partners. Je moet duidelijk krijgen waar ze naartoe willen. Zoals Stephen Covey zei: begin met het einde voor ogen. Het is bijvoorbeeld belangrijk om te weten of de eigenaar of eigenaren het bureau willen verkopen, of dat ze de zaken willen voortzetten als een bedrijf dat bij hun levensstijl past. Als je wilt verkopen, bouw je uiteindelijk aan de waarde van het bedrijf, zodat je bij verkoop je gewenste prijs en voorwaarden kunt krijgen. Als je het daarentegen voor altijd, of in ieder geval de voorzienbare toekomst, wilt blijven runnen, moeten de zaken soepel verlopen, maar heb je misschien niet dezelfde druk om de waarde te maximaliseren.
Weet dus waar je naartoe wilt en kijk vervolgens naar de symptomen. Een veelvoorkomend symptoom is bijvoorbeeld dat projecten te laat lopen en deadlines niet worden gehaald. Dat symptoom is niet de grondoorzaak. Een deel van mijn werk bestaat er daarom uit om uit te zoeken wat de grondoorzaak is. Ik had eens een situatie waarin ik, hoewel ik het meeste werk op afstand doe, op locatie bij een klant werkte. Hij zei: "Ik probeer erachter te komen waarom het team altijd te laat klaar is." Ik ging met zijn managementteam zitten zonder hem erbij, en het bleek dat de oorzaak van het probleem de CEO was. Hij was een geweldige verkoper, maar beloofde veel te veel en zijn team had daardoor onvermijdelijk moeite om het werk op tijd te doen.
Hij gaf zijn team ook wat zij "briefings aan het bureau" noemden. Hij sloot een deal, liep door het kantoor — dat inmiddels uit enkele ruimtes bestond — pakte iemand vast en zei: "Oké, dit is de nieuwe deal. Dit gaan we doen." Die persoon had geen tijd om zich voor te bereiden, was waarschijnlijk met iets anders bezig en was niet altijd de juiste persoon om het project te leiden. Soms bestond hun taak erin om te onthouden wat hij had gezegd, terwijl hij hen onderbrak, en dat vervolgens telefonisch door te geven aan iemand anders. Dat is niet de ideale manier om te werken.
Achter het symptoom van projecten die te laat lopen kunnen allerlei problemen schuilgaan. Je moet uitzoeken wat de grondoorzaak is. In zijn geval heb ik met hem besproken dat hij moest stoppen met briefings aan het bureau. Hij had ook de neiging om zijn kantoor uit te komen, met zijn armen te zwaaien en te zeggen: "Ik zeg niet dat het een noodgeval is, maar het is een noodgeval." Soms deelde het team die urgentie, maar wanneer hij zei dat iets een noodgeval was, raakten ze in paniek, lieten ze alles vallen en gingen ze ermee aan de slag. Ze vertelden dat hij op een keer zei: "De klant moet deze informatie hebben. We moeten die nu meteen bij hen krijgen." Het was woensdagochtend en hij zei: "Jullie moeten het voor het einde van de dag bij hen krijgen. Dit is echt belangrijk."
Ze werkten de hele dag om alles af te krijgen en om te draaien. Vlak voor vijf uur, in de tijdzone van de klant, leverden ze het aan. Een paar seconden later kregen ze een automatisch antwoord van de klant. Die bleek tot de week erna op vakantie te zijn.

Gerelateerd artikel: De 10 eenvoudigste projectmanagementsoftwareprogramma's

Ben Aston:

Mooi.

Karl Sakas:

Een beetje het verhaal van de jongen die wolf riep. Uiteindelijk denk ik dat een van de dingen die ik doe, is dat ik een perspectief van buitenaf bied. Ik ben niet elke dag de hele dag aanwezig, dus ik kan vragen stellen die mensen misschien niet prettig vinden om aan collega's, hun baas of hun team te stellen. En mensen delen dingen. Mijn taak is natuurlijk om daar doorheen te filteren. Is dit een breed probleem, of gaat het er meer om dat één persoon iemand anders niet mag? Dat laatste is nog steeds een uitdaging, maar uiteindelijk lijkt het een beetje op een arts zijn en dingen diagnosticeren. Je neemt de symptomen die mensen beschrijven en hun voorgeschiedenis, en probeert uiteindelijk een oplossing voor het onderliggende probleem vast te stellen. Vaak doen mensen het redelijk goed en gaat het erom hoe je, zoals zij zeggen, van goed naar geweldig gaat.

Ben Aston:

Ja, dat is interessant. Ik ben benieuwd: je komt bij veel verschillende bureaus, je ziet hoe allerlei teams functioneren en disfunctioneren. Ik weet dat onze luisteraars altijd geïnteresseerd zijn in bepaalde tools die je bijzonder nuttig vindt wanneer je ergens binnenstapt. Het klinkt alsof je vaak bij bureaus komt die op een kruispunt staan. Is het invoeren van processen en tools onderdeel van wat je doet? En zijn er tools die je onlangs hebt ontdekt waarvan je dacht: "Dit is geweldig. Dit verandert alles"?

Karl Sakas:

Proces is belangrijk. Je wilt het wiel natuurlijk niet opnieuw uitvinden als dat niet nodig is. Een van de dingen die ik vaak doe, is een cultuuronderzoek. Dat is een anonieme enquête onder alle niet-directieleden, waarin ik vraag wat goed werkt, wat niet werkt, hoe het managementteam presteert, hoe ze denken over de toekomst van het bureau versus hun eigen toekomst binnen het bureau, enzovoort. Ik pas de enquête aan op basis van de specifieke situatie. Als je een bureau runt, wil je natuurlijk weten hoe het met je team gaat. Het heeft niet echt zin om mij elke maand of elk kwartaal een cultuuronderzoek te laten uitvoeren. De oplossing is dan om software voor medewerkersbetrokkenheid te gebruiken, zodat je een bepaalde mate van consistentie en automatisering of semi-automatisering krijgt.
Twee programma's zijn bijzonder populair. Het ene is Know Your Company, dat uiteindelijk helpt om, naarmate een bureau groeit, het leiderschapsteam op de hoogte te houden van wat er speelt. Know Your Company is een spin-off van 37signals, het bedrijf achter Basecamp. Een andere is 15Five. Het idee daarachter is dat mensen elke week vijftien minuten besteden aan het beantwoorden van vijf vragen. Je kunt verder gaan en er extra verantwoordelijkheid aan koppelen. Uiteindelijk bepaal je zelf wat voor jou werkt. Als je een soort SaaS-programma voor personeelsbeheer gebruikt, kan daarin al software voor medewerkersbetrokkenheid zijn ingebouwd.

Ben Aston:

Dat zijn goede tips. Laten we het hebben over je boek Made to Lead. Ik heb het snel doorgelezen. Het is een geweldig boek dat je in ongeveer een half uur kunt lezen en het behandelt vier verschillende... Eigenlijk zijn het vijf verschillende onderdelen. Het gaat over praktische tips rond houding en acceptatie, coaching en ontwikkeling, de manier waarop we vergaderen en communiceren, motivatie en verantwoordelijkheid, en ten slotte over hoe je dit toepast in je eigen bureau.
Als we het hebben over motivatie en verantwoordelijkheid, die je net noemde, ben ik benieuwd naar je aanbevelingen over jezelf verantwoordelijk houden. Hoe kunnen we dat doen wanneer we teams van projectmanagers leiden? Hoe volgen we onze eigen vooruitgang en die van ons team? Welke tools of dashboards gebruik je om verantwoordelijkheid af te leggen?

Karl Sakas:

Als het om verantwoordelijkheid gaat, hebben we allemaal iemand nodig die ons verantwoordelijk houdt. Ik coach klanten, maar heb zelf ook een coach, omdat je jezelf niet kunt coachen. Je hebt dan niet dat externe perspectief op jezelf. Een deel van verantwoordelijkheid afleggen houdt dus in dat je, als je een van de eigenaren bent, misschien je zakenpartner, hoofd bedrijfsvoering of een van je projectmanagers hebt. Het idee is dat iemand eens per week bij je incheckt over je lopende doelen en misschien elk kwartaal over enkele grotere doelen. Dat staat los van software; het gaat er meer om dat je gaat zitten en bespreekt hoe het ervoor staat.
Een van de tools die ik gebruik, is iets wat ik een vooruitblik-retrospectief heb genoemd. Daarbij schrijf je over de toekomst alsof die al heeft plaatsgevonden. Stel bijvoorbeeld dat je 2018 ingaat. Je schrijft dan: "Vandaag is het 31 december 2018. Het is een geweldige dag omdat..." Vervolgens vul je de rest in. Je kunt dat voor elke periode doen. Meestal schrijven mensen dit in december voor het volgende jaar, maar soms schrijven klanten het vijf jaar vooruit. Soms doen ze het voor een belangrijke verjaardag, bijvoorbeeld wanneer ze 40, 45 of 50 worden. In een extreem geval schreef een klant er een voor twintig jaar later. Het idee is uiteindelijk, in lijn met begin met het einde voor ogen, dat je achteruit kunt werken.
Als je weet waar je naartoe wilt, kun je bepalen hoe je daar komt. En belangrijker nog: ik had het eerder over een visie uitdragen. Je kunt anderen inschakelen om je doel te bereiken. Dat past zowel bij verantwoordelijkheid als bij strategie.

Ben Aston:

Dat is nuttig. Je vertelde dat je zelf een coach hebt en dat het belangrijk is om verantwoordelijkheid af te leggen. Ik ben benieuwd welke vorm dat volgens jou moet aannemen, vooral voor onze luisteraars die een team van projectmanagers managen en misschien elke week of om de twee weken met hen overleggen. Wat vind je nuttig bij het coachen of begeleiden van teams, vooral als we hen willen voorbereiden op hun eigen leiderschap? Wat werkt volgens jou bij coaching en begeleiding?

Karl Sakas:

Houd er rekening mee dat je coaching, naarmate je hoger in de organisatie komt, meer gericht zal zijn op mensen en systemen dan op specifieke taken. Als je één directe medewerker hebt die vakspecialist is, coach je die persoon over hoe hij of zij het werk soepeler kan uitvoeren. Als je designer bent bij Ciena, gaat het bijvoorbeeld over hoe je ontwerpwerk effectief uitvoert. Naarmate je hoger komt en misschien een team gaat managen van mensen die op hun beurt anderen managen, zullen de meeste coachingsgesprekken zich richten op hun leiderschaps- en managementvaardigheden. In zekere zin is het dan minder belangrijk wat precies een van de ontwerpers in hun team doet. Het gaat er meer om hoe zij hun designer helpen verbeteren en obstakels helpen overwinnen.

Ben Aston:

Je hebt het in het boek Made to Lead over warmte en competentie in je managementstijl. Kun je dat wat verder uitleggen voor degenen die het boek nog niet hebben gelezen?

Karl Sakas:

Warmte en competentie is een concept uit het boek The Human Brand (The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies), een boek van Chris Malone, voormalig CMO van een Fortune 500-bedrijf, en Susan Fiske, hoogleraar psychologie aan Princeton. Het idee achter warmte en competentie is dat je, telkens wanneer je met een bedrijf of een andere persoon te maken hebt, daarover nadenkt in termen van warmte en competentie. Competentie betekent: leveren ze het werk? Mensen kunnen zeer competent of weinig competent zijn. Uiteindelijk gaat het erom of ze effectief zijn in het werk waarvoor ze zijn aangenomen of waarvoor je het bedrijf hebt ingeschakeld. De meeste bureaus richten zich op het maximaliseren van competentie, maar dat is eigenlijk slechts de toegangsprijs. Met warmte kun je je als manager of bureau onderscheiden. Warmte betekent manieren zoeken om je klanten of medewerkers te laten zien dat je om hen geeft, en niet alleen vanwege het geld of de transactionele relatie tussen baas en werknemer of bureau en klant: de relatie.

Ben Aston:

Hoe pas je die warmte praktisch toe in het dagelijks werk? Stel dat je een team van projectmanagers managet: wat zijn concrete manieren waarop je warmte kunt toepassen in die omgeving voor begeleiding en coaching? Staan die dingen soms tegenover elkaar?

Karl Sakas:

Dat kan. Als je alleen maar gefocust bent op resultaten, is er misschien minder tijd of ruimte voor warmte. Een deel van de reden waarom ik Made to Lead heb geschreven, is dat ik zag dat bureau-eigenaren moeite hadden met het managen van mensen, omdat het moeilijk werk is. De meeste mensen beginnen geen bureau met enige vorm van managementtraining. Of misschien kwam hun managementtraining van een vreselijke baas, die hen onbedoeld leerde wat ze juist niet moesten doen. Je hoeft dus geen geweldige manager te zijn om een bureau te beginnen of een team van projectmanagers te leiden, maar je kunt maar beter een goede manager worden, anders vertrekt iedereen.

Ben Aston:

Ja, zeker.

Karl Sakas:

Als je kijkt naar warmte in het dagelijks managen van je team, begint dat met mensen leren kennen als mensen, en niet alleen als een middel waarvan je verwacht dat het 80% van de week factureerbaar is. Maak een praatje en vraag hoe hun weekend was. Als je weet dat ze buiten het werk ergens mee bezig zijn, vraag dan hoe het daarmee gaat. Een praktische manier om te weten of mensen warmte van jou ervaren, is te vragen of ze getrouwd zijn of een relatie hebben. Weet je de naam van hun echtgenoot of partner? Als je die niet weet, denken ze waarschijnlijk niet dat je hen goed kent. Weet je de namen van hun huisdieren en kinderen?
Als je niet goed bent in het onthouden van al die dingen, kun je ze opschrijven; je hoeft ze niet allemaal uit je hoofd te kennen. Maar als je dit soort dingen weet, is dat een voorbeeld dat je op de juiste zaken gericht bent als het om warmte gaat.

Ben Aston:

Een interessant punt dat je volgens mij ook in het boek schreef, is dat je de verjaardagen en T-shirtmaten van mensen kent. Je kent mensen daardoor beter en kunt soms spontaner zijn in de manier waarop je hen beloont.

Karl Sakas:

Het punt van de T-shirtmaat is dat je, als je bijvoorbeeld team-T-shirts hebt en mensen wilt verrassen, de verrassing groter maakt als je ineens iets laat bedrukken. Dat is anders dan zeggen: "Oh, trouwens, vul dit allemaal voor vijf uur 's middags in met je T-shirtmaat. Ik ga niet vertellen waarom, maar ik heb het nodig." Ik heb dit gedaan met een vrijwilligersteam bij een marketingbranchevereniging, waar ik uiteindelijk voorzitter van werd, maar daarvoor was ik conferentiedirecteur. We organiseerden een conferentie met een omzet van zes cijfers en bijna 500 gasten. Ik stuurde een enquête rond met vragen als: wat is je favoriete snoep, wat is je favoriete alcoholische drankje en wat is je T-shirtmaat? Toen het tijd was om team-T-shirts te maken, hadden we die informatie. Wanneer we teamvergaderingen hielden en bier of andere drankjes konden serveren, kon ik ervoor zorgen dat mensen kregen wat ze lekker vonden. Het is een klein detail, maar het maakt een groot verschil.

Ben Aston:

Ja, zeker. Een ander punt waar je het over hebt, en dat volgens mij echt goed advies is, is dat je altijd moet blijven werven. Ik heb dit zelf ook meegemaakt: de realiteit is dat er verloop in je team zal zijn. Zelfs als je een goede leider bent — en zeker als je geen goede leider bent — zullen mensen je team verlaten. Je kunt hen niet altijd de kansen bieden die ze willen of zoeken. Vanuit jouw perspectief, als iemand die al lange tijd in het vak zit, wat zijn je beste tips voor het aannemen van goede projectmanagers? In het boek heb je het over het vermijden van nat touw en het vinden van nieuw touw. Waar let je op bij een goede projectmanager?

Karl Sakas:

Uiteindelijk is het de taak van een projectmanager om via andere mensen resultaten te behalen. Ze coördineren, zorgen door management voor effectieve resultaten van het team en houden tegelijkertijd klanten op een winstgevende manier tevreden. Dat legt veel druk. Je moet goed met mensen kunnen omgaan, goed budgetten kunnen managen en kunnen herkennen wanneer je weerstand moet bieden. Een goede projectmanager kan dat allemaal combineren en de juiste balans vinden, in plaats van in het ene of het andere uiterste te vervallen. Een goede manier om een klant tevreden te houden, is door veel gratis werk te geven, maar dat schaadt het budget. Aan de andere kant kun je ook heel star zeggen dat iets niet inbegrepen is en dat je het niet gaat doen, maar daar worden klanten ook niet blij van.
Je moet de juiste balans vinden. Gratis werk is bijvoorbeeld prima als het strategisch gratis is. Je kunt zeggen: "Je bent een gewaardeerde klant. Normaal zou hiervoor een spoedtoeslag gelden, maar we hebben deze week toevallig wat extra capaciteit en brengen die toeslag niet in rekening." Het belangrijkste is dat je het presenteert als een kans, iets eenmaligs dat niet elke keer zal gebeuren. Daardoor kunnen mensen zich speciaal voelen. Bij werving komt veel neer op hun ervaring als projectmanager bij andere bureaus of teams. Idealiter wil je veel ervaring, maar dat kun je niet altijd betalen. Daarom komt het deels neer op vragen stellen over hoe ze met het team hebben gewerkt: "Vertel me over een moment waarop..." Dat zijn gedragsgerichte interviewvragen.
Je kunt ook vragen naar specifieke voorbeelden die ervaring aantonen. Als je bijvoorbeeld webontwikkeling doet, hebben ze op een bepaald moment misschien een website gelanceerd en vergeten de Google Analytics-code in te sluiten. Je kunt vragen: "Vertel me over een moment waarop je vergat om... Is dat ooit gebeurd?" Ik hielp eens een klant bij het aannemen van een projectmanager. Een van de vragen ging over een conflict met het team dat de kandidaat aanstuurde. De kandidaat zei: "Dat is nooit gebeurd." Dan denk je: blijkbaar ben je nog niet lang projectmanager. In dit geval was de persoon dat wel, maar ik denk dat hij loog. Het gaat er niet om dat je als projectmanager nooit een conflict hebt gehad; het gaat erom hoe je het oplost, want conflicten zullen voorkomen. Het gaat erom hoe je ermee omgaat.

Ben Aston:

Ja, zeker. Een van de dingen die we bij The Digital Project Manager meer proberen te doen, is de echte verhalen uit projectmanagement vertellen. Er is genoeg best practice, maar de realiteit is dat we allemaal fouten maken. Het is de manier waarop je op die fouten reageert die ons beter maakt, en zo verbeteren we terwijl we ervan leren.

Karl Sakas:

De branche blijft veranderen. We zullen niet alles weten, maar we kunnen altijd beter worden.

Ben Aston:

Zeker. Behalve het boek lezen — daar komen we zo nog even op terug bij de weggeefactie — wat is volgens jou de belangrijkste les voor luisteraars die denken: ik wil een betere manager en leider worden? Waar begint dat volgens jou? Je hebt het gehad over nadenken over waar je naartoe wilt, over het einddoel en daar vanaf het einde achteruit werken. Maar welke andere stappen kunnen mensen zetten om een betere manager en leider te worden?

Karl Sakas:

In je werk als projectmanager of manager in het algemeen zullen bepaalde dingen zich voordoen. Op een gegeven moment heb je een ontevreden klant. Je krijgt een teamlid of medewerker die niet genoeg bijdraagt of het werk niet afmaakt. Op een bepaald moment loopt een project achter op schema of gaat het budget worden overschreden. Op een bepaald moment neemt een medewerker ontslag. Hoewel je niet precies weet wanneer dit allemaal gebeurt, en je zeker dingen kunt doen om de kans erop te verkleinen, is het tijdstip misschien willekeurig, maar het feit dat het op een gegeven moment gebeurt niet.
Hoe beter je je kunt voorbereiden, hoe gemakkelijker het op het moment zelf is. Mijn formulering daarvoor — en volgens mij is dit een thema in al mijn werk waarmee ik bureaus help om dingen leuker en winstgevender te maken — is: als je plant voor het verwachte, heb je tijd om te improviseren voor het onverwachte.

Ben Aston:

Ja, dat is nuttig, vooral als je nadenkt over de scenario's die je beschreef. In het boek noem je er nog een paar, zoals mensen ontslaan. Dat is iets wat zal gebeuren en waarop je voorbereid moet zijn. Het is belangrijk dat je er vooraf goed over hebt nagedacht, in plaats van reactief te moeten handelen. We geven een exemplaar van Karls boek weg, een gesigneerd exemplaar dat overal ter wereld kan worden verzonden. Als je van het gesprek van vandaag hebt genoten, laat dan een reactie achter onder het bericht. Luister je op je telefoon, ga dan naar The Digital Project Manager, klik op het podcastgedeelte en daar vind je het transcript van het artikel. Laat een reactie achter en we kiezen willekeurig een winnaar. Karl stuurt die persoon een exemplaar van het boek. Karl, bedankt dat je dit met onze community hebt gedeeld.

Karl Sakas:

Graag gedaan.

Ben Aston:

Het was geweldig om je bij ons te hebben. Bedankt dat je vandaag bij ons was. Als je wilt bijdragen aan het gesprek of je gedachten over leiderschap en management wilt delen, ga dan naar het communitygedeelte van The Digital Project Manager om je aan te melden bij ons Slack-team. Daar vinden allerlei interessante gesprekken plaats. Maar tot de volgende keer: bedankt voor het luisteren.