Managementstijlen (met Tucker Sauer-Pivonka van Crema)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Ben Aston:

Welkom bij de DPM-podcast, waarin we verder gaan dan theorie om advies te geven dat werkt voor het leiden van betere digitale projecten. Bedankt dat je luistert. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager.

Als projectmanagers zijn we, laten we eerlijk zijn, niet goed in het produceren van iets. Misschien waren we vroeger ontwerpers, ontwikkelaars of, in mijn geval, pizzabakker, maar laten we eerlijk zijn: we zijn niet goed genoeg om de producten zelf te maken. Daarom hebben we een team en moet ons team worden gemanaged. Hoe doen we dat effectief? Hoe zorgen we ervoor dat mensen doen wat we willen, zodat we het project kunnen opleveren?

Management is een van de moeilijkste banen in de werkende wereld en er is een reden waarom we allemaal — daar ben ik vrij zeker van — minstens één vreselijke baas hebben gehad. Blijf dus naar deze podcast luisteren om verschillende managementstijlen te begrijpen die je als projectmanager kunt gebruiken en ontdek welke managementstijlen waarschijnlijk het beste bij je persoonlijkheid passen.

Vandaag praat ik met Tucker Sauer-Pivonka. Hij is directeur productmanagement bij Crema. Heb ik dat voor de verandering eens goed uitgesproken?

Tucker Sauer-Pivonka:

Je hebt het goed uitgesproken. Echt waar. Je had het perfect.

Ben Aston:

Het heeft me ongeveer twee jaar gekost, maar eindelijk weet ik hoe ik het moet uitspreken. Tucker leidt dus een team productmanagers bij Crema en begeleidt hun groei. Hij is ook verantwoordelijk voor het leiden van onderzoeks- en implementatie-inspanningen met betrekking tot processen en best practices.

Maar Tucker, welkom terug.

Tucker Sauer-Pivonka:

Bedankt, Ben. Ik vind het leuk om hier vandaag te zijn.

Ben Aston:

Tucker, vertel ons wat er nieuw is bij jou. Het is zomer. Heb je avonturen beleefd waarover je ons onlangs kunt vertellen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Ik ben net terug van een meditatieretraite. Ik ben afgelopen weekend naar een meditatieretraite geweest. Het was een goed moment om op te laden, met hernieuwde focus terug te komen en deze week weer aan het werk te gaan. Dat is het belangrijkste wat er onlangs is gebeurd. Ik denk dat ik voortaan van plan ben om er elk jaar een paar te doen om goed op te laden.

Ben Aston:

Voel je je zen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik voel me heel zen.

Ben Aston:

Was het een stille retraite of mocht je praten?

Tucker Sauer-Pivonka:

Bij deze mocht je praten. Ze organiseren stille retraites, maar bij deze was je eigenlijk zo stil als je zelf wilde. De enige momenten waarop ik praatte, waren tijdens de maaltijden, omdat je met iedereen aan tafel at. Ik wilde niet onbeleefd zijn door iedereen volledig buiten te sluiten. Ik deed mee aan het gesprek rond die momenten, maar daarbuiten was ik vooral op mezelf en natuurlijk stil. Het was erg prettig.

Ben Aston:

Wauw. Hoeveel dagen duurde het?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik vertrok op vrijdag en kwam zondag terug, dus slechts een paar dagen. Niets te intensiefs. Maar het was een goede manier om weg te gaan. Het is maar ongeveer een uur van de stad en ligt min of meer in the middle of nowhere, waardoor je het gevoel hebt dat je verder weg bent en het langer lijkt dan een paar dagen. Je krijgt de voordelen van langer weggaan zonder echt de reistijd en alle rompslomp.

Ben Aston:

Toen je terugkwam van je meditatieretraite, had je toen grote inzichten van het type: “Hé, ik ga dit worden, dit anders doen of iemand anders zijn”?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik ga in ieder geval niet iemand anders worden. Ik blijf mezelf, maar ik had zeker een paar inzichten tijdens de retraite. Veel daarvan hadden te maken met opgaan in mijn eigen gedachten en op sommige manieren blijven doordraaien, net als veel digitale projectmanagers en productmanagers doen: zich gewoon ergens obsessief mee bezighouden.

Ik realiseerde me dat ik een aantal vormen van zelfzorg die ik vroeger toepaste, had laten varen. Daarom werk ik eraan om die opnieuw in mijn leven op te nemen, zodat ik niet zo gestrest raak.

Ben Aston:

Goed idee. Als we het hebben over goed advies en de dingen die we tegen onszelf zeggen: welk advies zou je iemand geven op zijn eerste dag in projectmanagement, of wat zou je tegen je jongere zelf zeggen op je eerste dag in projectmanagement? Zelfzorg is één ding, maar wat zou je nog meer zeggen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Zelfzorg is een enorm onderdeel daarvan. Dat geldt eigenlijk voor elke functie, toch?

Ben Aston:

Ja.

Tucker Sauer-Pivonka:

Voor productmanagement denk ik dat een van de dingen waar ik nog steeds aan werk — ik ben er in de loop der jaren beter in geworden — iets is waar veel mensen zich in kunnen herkennen: dingen niet persoonlijk opvatten wanneer er iets misgaat. Zorg er gewoon voor dat je deze teams leidt. We komen hier zo op terug. Je kunt natuurlijk een sterk gevoel van verantwoordelijkheid voelen wanneer er iets fout gaat of zelfs wanneer iets goed gaat, maar zorg ervoor dat je het niet te persoonlijk opvat en dat je jezelf uit die situaties haalt. Dat is volgens mij erg belangrijk en iets waarvan ik wou dat ik het veel eerder in mijn loopbaan had geleerd.

Ben Aston:

Hoe doe je dat? Hoe draag je die last niet? Hoe haal je jezelf uit de gedachte: “Hé, dit is …” Het is wel jouw project en jij bent verantwoordelijk. Hoe haal je jezelf eruit of scheid je, denk ik, het project van jezelf?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik moet mezelf eraan herinneren en tegen mezelf zeggen dat dit mij niet overkomt; dit gebeurt gewoon en ik ben er getuige van. Het gebeurt niet door mij. Het is gewoon iets wat ik zie gebeuren, en nu moet ik doen wat ik kan om aan de andere kant daarvan te komen. Alleen al het woord “ik” eruit halen, is volgens mij een goede manier om je kijk op de situatie te veranderen.

Ben Aston:

Dat helpt. We kunnen zo vaak verstrikt raken in persoonlijkheden, mensen en alle stress, maar jezelf eruit kunnen halen en ernaar kijken als een derde partij kan nuttig zijn. Of je kunt jezelf afvragen: “Wat zou mijn baas doen?” Of: wat zou de beste baas die je ooit hebt gehad in deze situatie hebben gedaan? Dat kan soms een nuttig perspectief zijn om de zaken op een rijtje te zetten.

Maar we maken allemaal fouten. Soms is het onze schuld, soms overkomt het ons. Kun je ons vertellen over een grote fout die je in de loop der jaren hebt gemaakt en wat je ervan hebt geleerd?

Tucker Sauer-Pivonka:

Zeker. Er waren meerdere partijen betrokken bij een van mijn grootste fouten, maar ik had absoluut mijn eigen aandeel. Bij een vorige werkgever hadden we op een project geboden. Met “we” bedoel ik niet mezelf; ons bedrijf had dat gedaan. Enkele leidinggevenden binnen het bedrijf hadden op het project geboden en wij probeerden hun een goed beeld te geven van wat ervoor nodig zou zijn. De leidinggevenden vonden het prijskaartje dat daaruit kwam niet prettig.

In plaats daarvan besloten ze met een lagere offerte in te schrijven om het project te winnen en de prijs drastisch te verlagen. In dat bedrijf was de situatie gebaseerd op uren. En zie: een paar maanden na de start van het project gingen we over het budget heen en begon het project de verkeerde kant op te gaan. We hadden in het begin enkele waarschuwingen gegeven, maar zodra het was ondertekend, zeiden we: “Goed, laten we van start gaan.”

Een van de dingen waarvan ik achteraf vind dat ik ze beter had moeten doen, is harder voet bij stuk houden. Ik was erg … in mijn rol en ik voelde niet dat ik de macht had om dat te doen, maar achteraf had ik dat absoluut moeten doen. Ik had openhartige gesprekken moeten voeren met de leiders van de organisatie over wat ik voorzag, want mijn gevoel bleek juist te zijn en het project ging ernstig mis. We verloren er veel geld aan. Uiteindelijk hadden we in die situatie wel een goed product en werkten we goed met de klant samen, maar het veroorzaakte zeker veel onnodige stress voor zowel het team als de klant. Ik ben er sterk door gegroeid, maar nogmaals: als ik eerder voet bij stuk had gehouden, had het beter kunnen aflopen.

Ben Aston:

Dat gebeurt inderdaad vaak wanneer we projecten managen en misschien nieuw zijn bij een bureau of überhaupt nieuw zijn in projectmanagement. Soms erven we een project dat we niet hebben begroot en waarvoor we niet verantwoordelijk zijn, waarna ons gewoon wordt verteld: “Jij bent nu verantwoordelijk voor de oplevering.” Dan denk je: “Wacht even. Dit budget van 100.000 dollar is niet genoeg voor een project van 500.000 dollar.” Op de een of andere manier worden we ertoe gedwongen het project toch te doen. We krijgen te horen: “We moeten gewoon heel efficiënt zijn. We moeten gewoon ons uiterste best doen. Werk met wat je hebt.” Niemand maakt echt de berekening om te zeggen: “Nee, dit is echt een project van 500.000 dollar. Besef je dat we 400.000 dollar moeten investeren als we dit project uitvoeren?”

Voer dus een heel open gesprek over waar dat geld vandaan komt en hoe we dit gaan financieren. Soms neemt het management een emotionele beslissing omdat we capaciteit hebben of omdat ze niet echt kijken naar wat nodig is om het project op te leveren. Ze weten wel dat 100.000 dollar niet genoeg is, maar niet dat het 500.000 dollar kost en dat je 400.000 dollar over het budget zult gaan.

Daarom is het soms belangrijk om voet bij stuk te houden en projecten goed te plannen. Maak een goede raming, zodat je niet alleen zegt: “Ik denk dat dit project enorm over het budget gaat”, maar: “Het gaat 400.000 dollar over het budget. Vind je dat goed? Weet je zeker dat je wilt doorgaan, of zullen we nu met de klant praten over het wijzigen van de scope? Of zullen we met de klant bespreken dat we dit project eigenlijk niet langer verantwoord vinden om op te leveren en het daarom laten gaan?” Daar haal je veel meer winst uit dan door 400.000 dollar te investeren.

Zelfs als je het gevoel hebt dat je met je rug tegen de muur staat, heb je altijd de mogelijkheid om te zeggen: “Weet je zeker dat je dit geld wilt investeren? Als het mijn geld was, zou ik dat niet doen.” Dat kan mensen aan het denken zetten.

Maar afgezien van ontoereikende budgetten — iets waar we gedurende onze loopbaan vaak mee te maken krijgen — vraag ik me af of je op dit moment specifieke uitdagingen in je functie hebt.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik heb dagelijks uitdagingen. Er komt voortdurend iets op ons pad. Eén ding waar ik nu aan probeer te werken, is hoe ik binnen onze hele organisatie de gezondheid van alle verschillende onderdelen kan zien, terwijl dingen per productteam anders worden gemeten op basis van de doelen die ze proberen te bereiken.

Als directeur probeer ik hier een beter beeld en begrip van te krijgen, in plaats van dat het vooral anekdotisch blijft, zoals nu. Ik kan kijken hoe hun sprints verlopen en dergelijke, maar daarbij ontbreekt nog wat context. In mijn nieuwe functie probeer ik een goede manier te vinden om dat te beheren en snel die context te krijgen zonder bij elk afzonderlijk project binnen ons bureau betrokken te moeten zijn.

Dat is iets wat ik aan het onderzoeken ben. Ik heb veel ideeën en volgens mij ben ik er bijna, maar het is eerlijk gezegd een uitdaging geweest om uit te zoeken, omdat ik als productmanager niet alles hoefde te weten. Nu moet ik daar beter zicht op houden. Dat heeft mijn manier van denken over onze verschillende projecten veranderd.

Ben Aston:

Binnen de projectwereld praten we vaak over projectportfoliomanagement. Dat is vergelijkbaar: één overzicht krijgen van wat er met alle projecten gebeurt. Hoe gezond zijn die projecten vanuit een rood-oranje-groenperspectief? Daarna kijken we vaak naar budgetten en planningen vanuit hetzelfde perspectief.

Het lastige is hoe de statusrapporten van projectteams worden samengevoegd in ons overzicht van projectportfoliomanagement of in het overzicht van een productteam met meerdere projecten. Ik heb dat altijd in spreadsheets gedaan, maar er is een interessante selectie van tools voor projectportfoliomanagement waarmee dit veel beter kan. Natuurlijk moet je de projecten dan wel via die systemen beheren, maar het overzicht van wat er binnen je verschillende teams gebeurt, wordt veel gemakkelijker te begrijpen.

Het blijft lastig. Soms lijkt een project- of productteam goed bezig omdat je een goed gevoel krijgt, maar als je naar de cijfers kijkt en dieper graaft, denk je: “Wacht. Dit is nu eigenlijk niet waar het zou moeten zijn.” Die zaken in de gaten houden is lastig, maar zeker belangrijk.

Tucker Sauer-Pivonka:

Zeker. Vooral wanneer er verschillende meetwaarden zijn voor de verschillende teams, gebaseerd op de soorten producten waaraan ze werken. Daar wordt het ingewikkeld bij de keuze van tools: wanneer die meetwaarden per project verschillen, is het moeilijker om ze te volgen. Maar ik hoop dat ik er kom. Eerlijk gezegd zal het uiteindelijk waarschijnlijk een vorm van spreadsheet worden, want wie houdt er nu niet van een goede spreadsheet?

Ben Aston:

Als we het over spreadsheets en tools hebben: zijn er tools waar je mee hebt geëxperimenteerd of die je nuttig vond voor je dagelijkse werk?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik onderzoek altijd nieuwe tools. Iets wat de laatste tijd erg nuttig is geweest, is de Atlassian-productreeks. Ons bedrijf is daar niet zo lang geleden op overgestapt. Ik had die jaren geleden gebruikt, maar niet recentelijk. Ze hebben veel verbeteringen aangebracht, vooral in de integraties tussen JIRA en Confluence. Ik kan dashboards maken en informatie uit JIRA naar Confluence halen. Dat begint me een deel van het overzicht te geven dat ik zoek en ik kan het per project aanpassen aan wat ik nodig heb.

Daar heb ik me onlangs veel mee beziggehouden. We gebruiken veel verschillende tools voor uiteenlopende redenen, maar eerst probeer ik de tools die we al hebben goed te laten werken voordat ik een andere tool zoek. Zo wil ik het aantal tools dat onze organisatie gebruikt beperken.

Ben Aston:

Dat heb ik ook gedaan voor zo’n overzicht van projectportfoliomanagement. Je kunt mensen hun statusrapporten in Confluence laten bijwerken en vervolgens een overzicht op hoog niveau maken dat gegevens uit hun andere pagina’s in Confluence of uit de projecten die je hebt ingericht, verzamelt. Dat kan goed werken.

Maar laten we teruggaan naar je artikel en het gesprek waarmee ik begon. Het gaat allemaal over managementstijlen voor teams. We weten allemaal dat leiderschapsvaardigheden, net als de meeste vaardigheden in het leven, door oefening en hard werken moeten worden ontwikkeld. Toch zijn er veel manieren om een goede leider te zijn. Er zijn veel verschillende manieren om te managen. We gebruiken allemaal op verschillende momenten verschillende managementstijlen. Tucker heeft een geweldig artikel geschreven dat je een snelcursus geeft in verschillende managementstijlen die je kunt inzetten, ten goede of ten kwade: resultaatgericht management, democratisch management, transformationeel leiderschap, dienend leiderschap en transactioneel leiderschap.

Maar Tucker, laten we beginnen bij de basis: waarom zouden we om managementstijlen geven? Waarom is dit belangrijk?

Tucker Sauer-Pivonka:

Het is belangrijk omdat je er zeker van wilt zijn dat je, vooral als projectmanager, goed begrijpt hoe jouw manier van managen je team en hun vermogen om resultaten te leveren beïnvloedt. Als je niet echt weet hoe jouw stijl eruitziet, weet je misschien niet wat je blinde vlekken zijn. Daar praten we zo over. Er bestaat misschien niet één perfecte managementstijl voor iedereen, maar je moet je er in elk geval bewust van zijn. Als je een blinde vlek hebt, kun je de manier waarop je met het team praat aanpassen om daarmee om te gaan.

Daarom is het belangrijk om als projectmanager over managementstijlen na te denken. Hoewel mensen misschien niet rechtstreeks aan je rapporteren vanuit HR-perspectief, heb je wel een informele managementrelatie met het team. Dat zij kunnen groeien, ligt deels ook op jouw schouders. Als je die groei door je manier van managen belemmert, kan dat ook hun loopbaanontwikkeling beïnvloeden. Je moet je dus bewust zijn van deze verschillende stijlen. Dit zijn niet de enige mogelijke stijlen; er bestaan veel verschillende managementstijlen. Dit zijn slechts enkele stijlen die ik in de loop der jaren ben tegengekomen.

Ben Aston:

Dat is inderdaad belangrijk: je bewust zijn van je zwakke punten en van de zwakke punten van je stijl, zodat je daarvoor kunt compenseren. Ik vind het goed wat je zegt over je team kunnen betrekken. Onze rol als project- of productmanager is het team te betrekken en in staat te stellen zijn beste werk te leveren. Als we ons bewust zijn van onze stijlen en van de stijl die goed werkt voor het team, kunnen we ons gemakkelijk aanpassen. We kunnen er vertrouwen in hebben dat dit een geldige aanpak is, in plaats van last te hebben van het impostersyndroom of ons zorgen te maken over een managementboek dat we nog niet hebben gelezen. Het geeft ons meer vertrouwen en helpt ons het team goed te leiden.

Maar is het altijd one size fits all? Je noemt in je artikel verschillende managementstijlen en manieren waarop we teams kunnen leiden. Wat vind je ervan dat mensen, teams en projecten op verschillende manieren worden gemanaged? Is dat geldig, of gebruik je meestal dezelfde aanpak?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik denk inderdaad dat je er holistischer over moet nadenken. Elk team ziet er qua samenstelling iets anders uit, en daar moet je rekening mee houden wanneer je nadenkt over hoe je het team managet. Het kan veranderen op basis van het soort bedrijf waarin je werkt en de hoeveelheid werk die je met het team moet opleveren. Ook hebben alle teamleden verschillende persoonlijkheden en kan de cultuur van je bedrijf — of van het bedrijf waarmee je als freelancer werkt — de aanpak beïnvloeden.

Daarom denk ik niet dat er één aanpak voor iedereen bestaat. Wel denk ik dat veel van deze ideeën principes bevatten die je kunt combineren tot je eigen aangepaste managementstijl. De verschillende typen die je eerder noemde, Ben, zijn brede, overkoepelende managementstijlen. Zelf haal ik uit al deze stijlen wat mijn team van mij nodig heeft. Als ik iets niet uit één managementstijl haal omdat ik hen gewoonlijk op die manier manage, betekent dat niet dat ik niets uit een andere managementstijl kan lenen.

Daarom geloof ik niet in een one-size-fits-allaanpak. Je moet de stijl aanpassen aan je cultuur, je team en het soort werk dat je doet.

Ben Aston:

Zeker. Afhankelijk van de omgeving, de situatie en de context zullen we ons altijd tot op zekere hoogte moeten aanpassen.

De stijl die we gebruiken met een team op afstand, vooral wanneer de teamleden een andere taal spreken, zal bijvoorbeeld heel anders zijn dan de stijl voor een team dat op dezelfde locatie werkt en dezelfde eerste taal heeft. Dat zijn twee uitersten waarbij verschillende stijlen volkomen logisch zijn. Bij een team op afstand kun je meer transactioneel werken, omdat duidelijke communicatie over de opdracht nodig is en heel duidelijke feedback waarschijnlijk het belangrijkst is.

Wanneer je samen op één locatie werkt in een meer samenwerkingsgerichte omgeving, zijn dienend, transformationeel en democratisch leiderschap logischer. Die stijlen combineren en ontdekken wat bij het team werkt en aanslaat om de beste resultaten te behalen, is volgens mij erg belangrijk. Wat je zegt over flexibiliteit is dus echt belangrijk.

Maar laten we het hebben over goed management. We praten over managementstijlen, maar wat is goed management precies? Hoe ziet dat er voor jou uit?

Tucker Sauer-Pivonka:

Voor mij betekent dat een goede balans meten tussen het geluk van het team en de resultaten. Vindt het team het nog steeds prettig om elke dag aan het werk te gaan? Genieten ze van het project waaraan ze werken? Soms is het antwoord nee, en dat hoort erbij. Tijdens projecten zullen er momenten zijn die niet ideaal zijn. Het zou naïef zijn te denken dat je team elke dag enthousiast aan het werk gaat en alles geweldig vindt. Dat zal niet altijd zo zijn, dus je moet daarop voorbereid zijn.

De andere kant van die balans is: worden de juiste dingen gedaan? Behalen ze de resultaten die ze moeten behalen? Bereiken we de mijlpalen die we moeten bereiken? Die twee zaken — teamgeluk en resultaten — zijn voor mij het belangrijkst om te beoordelen of dingen goed worden gedaan.

Wanneer het team niet gelukkig is, is de vraag: manage je dat? Doe je er iets aan? Erken je dat het team ongelukkig is en zorg je ervoor dat ze zich gehoord voelen? Begrijp je waarom ze zich niet goed voelen? Doe je iets om dat te veranderen? Laat je ze transparant vertellen wat hen dwarszit?

Een open oor hebben en daartoe in staat zijn, is voor mij nog een teken van goed management.

Ben Aston:

Als we nadenken over goed management: kun je ons vertellen wie, afgezien van je huidige baas, de beste manager was die je ooit hebt gehad? Wat was diens stijl? Waarom was die persoon de beste? Wat was er zo goed aan die stijl?

Tucker Sauer-Pivonka:

Dat is lastig, want mijn huidige baas is echt geweldig.

Ben Aston:

Natuurlijk is die de beste. Genoteerd.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik leer idealiter van hem hoe ik een geweldige baas kan zijn. Maar enkele andere managers die ik in het verleden heb gehad — en ook mijn huidige baas — stellen veel vragen in plaats van antwoorden te geven. Ze helpen je nadenken over dingen waarop je waarschijnlijk het antwoord al weet; je moet alleen de juiste vraag krijgen om het antwoord zelf naar boven te halen.

Dat kan een teken zijn van een goede leider en manager, vooral voor projectmanagers, omdat wij meestal mensen zijn die graag veel antwoorden klaar hebben. Dat is prima, maar soms kun je voor je team, zelfs als je het antwoord weet, beter een vraag stellen. Niet op een neerbuigende manier, maar om te zien of je misschien niet op één lijn zit met het team. Zo geef je hun de gelegenheid erover na te denken en het zelf uit te zoeken. Die vragen stellen is volgens mij een enorm onderdeel ervan.

Een andere manager die ik vroeger had, was erg goed in het geven van ideeën in kleine, behapbare stukjes. Ze stortte niet voortdurend al haar ideeën over je uit. We hebben dat allemaal meegemaakt: iedereen heeft goede ideeën. Zij gaf echter kleine aanwijzingen en koos strategisch het moment waarop ze dat deed. Ook weten wanneer het juiste moment daarvoor is, is volgens mij een teken van goed leiderschap en goed management.

Ben Aston:

Als ik nadenk over de managementstijlen van de beste managers die ik heb gehad, denk ik aan managers die me wat ruimte gaven om rond te bewegen. Wanneer we onder een dictator werken, met een Trumpachtige leiderschaps- of managementstijl, worden er bevelen gegeven en wordt verwacht dat je ze opvolgt. Je weet echter niet precies waarom of hoe. Je wordt simpelweg verteld wat je moet doen. Dat kan enorm demotiverend zijn.

Aan de andere kant kun je alleen doelstellingen krijgen en een meer democratische leiderschapsstijl ervaren: “Laten we dit bespreken en uitzoeken wat de beste optie lijkt.” Het is democratisch, maar wel geleid. Er is leiderschap in de vragen en het doorvragen. Je wordt in de juiste richting gestuurd, maar hebt het gevoel dat je zelf beslissingen mag nemen over hoe je het uitvoert. Je begrijpt waarom en wat.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik wist lange tijd niet hoe gelukkig ik was. Veel van mijn managers waren zo. Ik heb eigenlijk maar één manager gehad die micromanagede. Dat was vreselijk, maar het duurde slechts een paar maanden. In mijn loopbaan was het dus maar een korte onderbreking.

Maar zoals je zegt, is die vrijheid erg belangrijk. In het artikel noem ik dat resultaatgericht management. In mijn stijl combineer ik dat met de democratische aanpak waar jij het over had: “Je bent een volwassene. Het maakt me niet uit hoe je je werk doet, zolang het maar gebeurt. Als je mijn hulp nodig hebt, tik me dan op de schouder. Ik help je graag nadenken, maar zolang je de resultaten behaalt, maakt het mij niet uit hoe je het werk doet. Je hebt de vrijheid om het uit te zoeken. Ik ben er als je me nodig hebt, maar ik verwacht vooral dat je de resultaten behaalt op de manier die voor jou werkt.”

Ben Aston:

Waar we het hier over hebben, is mensen autonomie geven. Autonomie is een krachtig instrument in management. Als we mensen het gevoel kunnen geven dat hun stem en gevoelens ertoe doen en dat iets van hen is om te beheren, helpt dat een gevoel van eigenaarschap te ontwikkelen. Ze voelen dan: “Dit is mijn ding. Ik ben hiervoor verantwoordelijk. Ik wil het opleveren omdat het van mij is.”

Meesterschap is ook belangrijk. Mensen helpen hun beste werk te doen en experts experts laten zijn. Als projectmanagers kunnen we geen experts zijn in ontwikkeling, ontwerp, UX en QA. We moeten experts de ruimte geven om daarin uit te blinken. Vertrouwen hebben zodat mensen beslissingen mogen nemen, eerlijk gezegd ook fouten mogen maken en dat onderdeel van het proces mag zijn, is volgens mij heel belangrijk.

Tucker Sauer-Pivonka:

Absoluut.

Ben Aston:

Laten we het aan de andere kant hebben over slecht management. Wat moeten we vermijden? Welke managementstijlen zijn het meest destructief of wat kenmerkt voor jou een echt slechte managementstijl?

Tucker Sauer-Pivonka:

Zoals je zei, is er een moment en plaats voor meer transactioneel management. Toch vind ik het moeilijk om dat als een goede manier van managen te zien. Als je een echt team managet waarmee je regelmatig werkt, leidt dat niet altijd tot resultaten op de lange termijn. Je kunt misschien resultaten op korte termijn behalen, maar onderzoeken tonen aan dat mensen bij zulke beloningen vooral naar kortetermijnresultaten streven en dat het op de lange termijn niet goed uitpakt.

Dat zou ik tot op zekere hoogte een teken van slecht management noemen. Zoals je zei, Ben, is er wel een moment en plaats voor. In mijn wereld komt het alleen niet erg vaak voor.

Onlangs las ik ook een boek met de titel Multipliers. We lezen het als onderdeel van een boekenstudie bij Crema. Daarin wordt gesproken over een “verkleiner”, een kader dat ik gebruik om na te denken over slecht management. Iedereen die een ander op welke manier dan ook kleiner maakt, kan daaronder vallen. Dat varieert van ideeën onderdrukken tot micromanagement. Ik zie dat als een perfect voorbeeld van slecht management en slecht leiderschap: wanneer je er vooral voor jezelf lijkt te zijn in plaats van samen met het team. Je krijgt misschien resultaten, maar er staan misschien geen gelukkige mensen achter je, wat je loopbaangroei op lange termijn kan schaden.

Ben Aston:

Slecht management is gemakkelijk. Waarschijnlijk hebben we allemaal soms slechte managementstijlen. Transactioneel management kan, zoals ik zei, soms effectief zijn bij teams op afstand. Het kan ook belangrijk zijn aan het einde van een project, wanneer je het over de eindstreep probeert te krijgen: “We moeten alleen deze drie dingen doen om het te verzenden en af te ronden.”

Meer algemeen ziet een slechte managementstijl er voor mij uit als het vermijden van elk risico, weinig goede ideeën hebben, een plan maken en daar nooit van willen afwijken.

Een slechte managementstijl kan ook ontstaan wanneer we te democratisch proberen te zijn en tegemoetkomen aan ieders behoeften en wensen. We willen dat iedereen ons aardig vindt. Dat is begrijpelijk, maar een project zal niet slagen als het wordt geleid vanuit de behoefte dat het team ons aardig vindt. Vaak betekent dat de weg van de minste weerstand kiezen, en dat is waarschijnlijk geen goede zaak.

Daarnaast kunnen we uiteindelijk alleen maar compromissen sluiten en genoegen nemen met een halfgoede beslissing. We baseren alles op de meerderheid, op wat het grootste deel van het team denkt. Het midden waartoe we komen, is waarschijnlijk halfslachtig en waarschijnlijk geen goed idee.

Ik ben benieuwd naar jouw perspectief: welke managementstijlen hebben voor jou niet gewerkt, en waarom niet?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sommige dingen die in het verleden niet werkten, hadden vooral te maken met een top-downbenadering van leiderschap. Dat kan vooral in grote bureaus gebeuren. Je volgt de bevelen van iemand zonder ze echt ter discussie te stellen, of je werkt niet in een omgeving waarin je kunt terugduwen en zeggen: “Nee, dat is niet de juiste manier. Volgens mij moeten we het anders aanpakken.”

Ik heb die leiderschapsstijl eerder gezien en hij werkt niet goed omdat je geen draagvlak van het team krijgt. Ze zijn niet gelukkig. In hun achterhoofd denken ze: “Nee, dit is niet de juiste manier”, maar ze voeren het toch uit. Ze doen het halfslachtig omdat ze niet achter de aanpak staan. Je krijgt misschien maar 50% van hun productiviteit, omdat ze er niet volledig voor gaan.

Een andere stijl die goed kan zijn maar ook verkeerd kan uitpakken, is dienend leiderschap. Veel projectmanagers noemen zichzelf dienende leiders. Ik vind dat geweldig. Het kan echter misgaan wanneer je mensen voortdurend op de eerste plaats zet en enkele slechte appels daarvan misbruik maken. Als je dat niet vroeg herkent, kunnen de resultaten van een project worden beïnvloed. Ik geloof echt dat mensen op de eerste plaats zetten juist is, maar je moet wel de juiste mensen aan boord hebben om op die manier te kunnen managen.

Ben Aston:

Er is inderdaad een risico als je alleen maar probeert het team te faciliteren en hun voorkeuren op de eerste plaats zet: prestaties kunnen dan een probleem worden.

Bij projecten die we op een meer agile manier uitvoeren met een laissez-faireaanpak, kunnen we als projectmanagers soms denken dat onze rol overbodig is geworden. We zijn er alleen om te faciliteren en het team te helpen samenwerken. Daar moeten we voorzichtig mee zijn. Als we het team te veel autonomie geven en te weinig betrokken zijn, kan het project richting en visie missen en uiteindelijk mislukken.

Pas dus op voor een autocratische aanpak, een te dienende of te mensgerichte aanpak en een te laissez-faireaanpak. Ze kunnen allemaal op het juiste moment goed zijn. De beste managementstijl is geen aanpak die voor iedereen hetzelfde is, maar een genuanceerde aanpak die rekening houdt met verschillende contexten, teams, projecten en mensen, en die verschillende stijlen gebruikt om teams effectief te managen en te leiden.

Tucker Sauer-Pivonka:

Zeker.

Ben Aston:

Voor de mensen die half luisteren in de auto: wat is één eenvoudige les over managementstijlen? Als mensen denken: “Wacht, ik luister al een half uur naar deze podcast. Welke managementstijl moet ik gebruiken en hoe moet ik mensen managen?”, wat zou je dan zeggen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik speel vals en geef twee lessen.

Mijn eerste les is: als je echt niet weet waar je op het spectrum van managementstijlen valt, doe dan een paar tests over managementstijlen. Doe een persoonlijkheidstest of een enneagramtest. Probeer jezelf wat beter te begrijpen. Zulke tests worden in organisaties precies om die reden gebruikt. Neem de uitkomsten wel met een korreltje zout. Als je bijvoorbeeld als iets wordt geclassificeerd waarvan je denkt dat je het niet bent, betekent dat niet het einde van de wereld. Het geeft je alleen een kader om na te denken over hoe anderen jou mogelijk ervaren.

De tweede les — misschien de eenvoudigste — is: doe wat je kunt om je team gelukkig te maken. Zolang je de juiste mensen in je team hebt, mensen die enthousiast zijn om ontwikkelaar of ontwerper te zijn, doe je alles wat je kunt om hen enthousiast en gelukkig te maken met het werk dat ze doen.

In mijn ervaring volgen de resultaten meestal. Je moet dit natuurlijk in de gaten houden voor het geval er een paar slechte appels tussen zitten; dan moet je het anders managen. Maar in het beste geval denk je: “Deze mensen zijn om een reden aangenomen. We zagen iets in hen. Laat ik hun het vertrouwen geven dat ze verdienen, hen resultaten laten produceren en ervoor zorgen dat ze gelukkig zijn.”

Dat is volgens mij de belangrijkste les: maak je team gelukkig.

Ben Aston:

Als we het over persoonlijkheid hebben: we moeten trouw blijven aan onszelf en begrijpen wat onze natuurlijke aanpak is. Heb je de enneagramtest gedaan? Ik denk dat je daar een link naar hebt opgenomen.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja.

Ben Aston:

Welk nummer ben jij?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik ben een één.

Ben Aston:

Een één?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Meestal test ik met een twee-vleugel, maar ik ben vooral een één.

Ben Aston:

Ik ben een zeven. Wat fascinerend is aan persoonlijkheidstests — en vooral aan de enneagramtest — is dat ze laten zien hoe je op je best en op je slechtst bent.

Bij het enneagram vertelt de test hoe je op je slechtst bent, hoe je onder druk reageert en in welke patronen je vervalt. Voor mij betekent dat mensen en hun gevoelens negeren, mijn hoofd naar beneden doen en zaken vooruitduwen. Je daarvan bewust zijn, is belangrijk voor de manier waarop je je teams managet. Wanneer je een stressvolle of moeilijke situatie tegenkomt, is het waardevol om te weten wat je standaardreactie zou zijn als je die niet een beetje filterde. Dat helpt je team het beste werk te leveren en gelukkig te blijven.

Tucker Sauer-Pivonka:

Precies.

Ben Aston:

Welke projectmanagementstijl of combinatie van managementstijlen is volgens jou het meest geschikt voor een digitale projectmanager? Waarom wel of niet? Vind je het voldoende om het team gewoon het werk te laten doen, zelfs als dat geen beroep doet op hun innerlijke genialiteit? Ik ben benieuwd wat je denkt. Laat het ons weten in de reacties hieronder.

Als je meer wilt leren en vooruit wilt komen in je werk, sluit je dan aan bij onze community met een DPM-lidmaatschap. Ga naar TheDigitalProjectManager.com/membership. Je krijgt toegang tot ons Slack-team, templates, workshops, spreekuren, e-books en meer. Tucker geeft de komende maand bovendien een workshop voor ons, dus houd die in de gaten.

Als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en neem een paar minuten de tijd om een eerlijke beoordeling achter te laten voor de DPM-podcast op Apple Podcasts. We houden van onze fans. We hebben twee vijfsterrenbeoordelingen, dus verpest het alsjeblieft niet.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.